盡管幼教領域極端事件屢屢牽動社會的敏感神經(jīng)，在人口、政策利好等因素的推動下，幼教作為直接受益于消費升級的弱周期行業(yè)持續(xù)吸引眾多資本進入此領域，投融資并購事件接連不斷。

2015年起，我國幼教行業(yè)的并購風起云涌，包括全通教育、長方集團、陽光城集團、威創(chuàng)股份、億翔控股、千百度、和晶科技、藍色未來、三壘股份等都在幼教行業(yè)進行了布局。

然而，令業(yè)內(nèi)人士擔憂的是“吃下去如何消化”的問題。幼教行業(yè)普遍存在連鎖幼兒園集中度低，優(yōu)質(zhì)教育內(nèi)容較少，缺乏高效、系統(tǒng)和先進的管理理念和體系等通病，資本垂青教育資產(chǎn)，需要提高優(yōu)質(zhì)教育資源整合和教育服務供給的能力。

如果并購標的園所大多采取加盟模式，如何提高加盟品牌的黏性以實現(xiàn)良好擴張，是企業(yè)在收并購后亟待考量的。

絕大多數(shù)幼托資產(chǎn)原有的經(jīng)營模式較弱，主要有兩大風險：其一是并購提高了幼教機構的管理成本；第二在于幼教機構需要增強經(jīng)營成本和收益來反哺自身的管理成本。

面對業(yè)績承諾大考，并購后的幼教機構要“自負盈虧”對經(jīng)營來說是個不小的考驗。此外，上市公司也要考慮募資的成本、加盟園的投資回報率以及長期投資價值。

快速擴張的后遺癥往往是：當資本涌入后，如果沒有看到所期望的收益，一旦資本撤出，可能會造成行業(yè)的大片傷亡。

據(jù)悉，教育產(chǎn)業(yè)并購整體失敗率達32%。

摩根史丹利的數(shù)據(jù)顯示，中國教育市場2020年規(guī)模將達到3萬億人民幣(約4510.5億美元)。為了從這一增長速度中獲益，中國企業(yè)甚至已經(jīng)開始尋找海外優(yōu)質(zhì)幼教標的，以使得全球化的中高端教育產(chǎn)品能夠惠及越來越多中國家庭的需求。

據(jù)路透社報導，目前 IDG 資本和碧桂園系的博實樂（Bright Scholar）都有同 LCG 控股公司美安盛接洽收購事宜，且 IDG 已有實質(zhì)性動作。如果博實樂最終能參與到這宗金額高達16億美元的交易，那將成為近年來中國上市公司最大手筆的一次海外教育并購。

本文解析的Learning Care Group (LCG) 是一家針對6-12周歲兒童的幼教服務提供商，其2018年的核心盈利被預估為1.3億美元，年營收約為6-7億美元。縱觀LCG的50年發(fā)展歷程，大張旗鼓的收并購動作及與時俱進的私有化退市助力公司成長為行業(yè)內(nèi)緊跟老大Bright Horizons的領軍企業(yè)，從初創(chuàng)時單一品牌走天下發(fā)展為矩陣化經(jīng)營，坐擁7大主流老牌所有權，全球開設逾900所學校，為13萬兒童提供服務。

Bright Horizons的私有化退市杠桿操作及其在海外收購擴大版圖的歷程和策略與LCG有異曲同工之妙，建議對比參照，從美國幼教產(chǎn)業(yè)升級的資本化路徑中探索中國實踐的改良之路。

作為一家從伊利諾伊起家，在北美這個弱肉強食的密林里歷經(jīng)半世紀風雨仍能存活至今，從一個默默無名的小企業(yè)到躋身美國盈利性托育行業(yè)的帶頭“二哥”，沒有幾把刷子怕是真的坐不好這個位置。

解構 LCG

 1. 第一支柱：成熟的商業(yè)模式

Learning Care Group（LCG）這家總部位于美國密歇根州的教育集團，主要服務于六周歲至12歲幼兒及其所在家庭。除了基于社區(qū)、面向一般家庭提供托育服務，公司的業(yè)務布局重點仍是在北美廣泛開展的企業(yè)托育服務。

一方面， 依托 LCG 托育設施分布的區(qū)位優(yōu)勢，LCG 可以為目標企業(yè)提供企業(yè)內(nèi)部或臨近區(qū)域的托育服務；另一方面，LCG 也為簽約企業(yè)提供伙伴計劃，幫助參與該計劃的企業(yè)雇員獲得LCG 及相關合作企業(yè)的諸如學費減免、優(yōu)先入托、緊急照料（Emergency Back-up Care）等方面的服務。

此外，LCG 通過旗下Tutor Time 品牌亦開展相應特許連鎖經(jīng)營，不過其特許加盟中心在 LCG全部中心的占比不超過10%。

和主要競爭對手 Bright Horizons 相比，雖然LCG兒童中心的數(shù)量與競爭對手差距約為150家，但若以單中心服務人數(shù)指標作為對比研究變量，LCG 為148人/設施，Bright Horizons 為112人/設施，KinderCare為133人/設施，可見其單中心運營效率高于Bright Horizons，甚至也超過行業(yè)龍頭KinderCare。

 2. 第二支柱：深耕北美市場、立足全球的穩(wěn)健經(jīng)營策略

一個值得關注的經(jīng)營策略是，公司在半世紀的發(fā)展過程中，始終堅持以自營中心為主，連鎖經(jīng)營為輔的發(fā)展策略。

 “LCG 旗下的1050個兒童中心（2012年）里僅有65個為加盟，主要隸屬 Tutor Time 品牌，”公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官Barbara J. Beck 在接受美國媒體專訪時提到。管理層認為，自營中心一方面可以保證品牌的整體發(fā)展水平，從集團財務規(guī)劃的角度也會產(chǎn)生積極的效果。

作為全美第二大盈利性托育企業(yè)集團， LCG 近年來的年營收一直保持在6億-7億美元左右。摩根斯坦利（Morgan Stanley Private Equity）與美安盛（American Securities）之間的收購協(xié)議顯示，2014年 LCG 營收達到7億美元；綜合穆迪投資者服務公司（Moody's Investors Service）和D&B Hoovers 公司的最新測算，LCG 2015年和2016年的營收分別達到7.67億和6.64億美元。

LCG始終堅持立足本土，服務全球的發(fā)展戰(zhàn)略。集團不僅在全美36個州和華盛頓特區(qū)設有分支機構，其在中國香港地區(qū)和印度尼西亞也設有自營中心和管理連鎖經(jīng)營設施。LCG在全球布局的設施和中心超過900間，雇傭教育工作人員超過18000名。

LCG旗下目前擁有包括 Childtime、Tutor Time 在內(nèi)的七大子品牌，為逾13萬名幼兒及其家庭提供服務。

 ３.第三支柱：多維度打造企業(yè)核心競爭力

• 通過自營及收購品牌快速實現(xiàn)規(guī)模效應

從當初創(chuàng)設時的Childtime Learning Centers單一品牌發(fā)展到今天的七大旗艦品牌，LCG 及其管理層團隊除了在既有收購品牌的基礎上持續(xù)擴大旗下的品牌序列，同時也在尋求新中心的收購。

官網(wǎng)信息顯示，目前 LCG 每年仍保持新增20-30所中心的擴張速度，而收購標的則鎖定在具備單校（中心）100萬美元以上營收、20%以上利潤率，設施和服務符合托育行業(yè)要求的企業(yè)。

• 專業(yè)化教育團隊和差異化教育項目的結合

LCG 在高管序列中增加了首席學術官（ CAO，Chief Academic Officer），在公司現(xiàn)任CAO 蘇珊（Susan Canizares）博士的指導下，LCG 不僅建立有專業(yè)化的教育團隊，同時根據(jù)幼童的學習能力階段，也提供了多樣化的教學項目支撐。

（１）School Readiness Pathway項目

LCG在2014年啟動了School Readiness Pathway項目，這也是近年來 LCG 啟動的第一個大型教育項目，該項目旨在為學生家長提供更多選擇，以幫助孩子在學前班和幼兒園期間發(fā)展語言、讀寫、數(shù)學和社會情感類的技能 。蘇珊博士指出“家長們都希望找到一個可以適用于孩子從幼兒園到成人的早期教育環(huán)境，以實現(xiàn)他們在未來學業(yè)上的成功?！?/p>

整個School Readiness Pathway教育項目按照幼兒年齡分為六個階段，從嬰幼兒一直到學前班都有涉及。具體而言，在嬰幼兒階段主要使用教育玩具和有趣的活動來引導孩子，而在 Pre-K 階段則更多的采用 STEAM 方式，旨在提升孩子的協(xié)作、語言、社交和問題解決能力。到整個項目的最后階段，即Private Kindergarten階段，則著重培養(yǎng)孩子并使之具備小學階段需要掌握的社會能力和各類學術技能。

▲School Readiness Pathway項目階段 

（２）Learn from the Start項目

LCG 在2015年啟動了Learn from the Start項目，該項目旨在幫助發(fā)展嬰幼兒的學習能力，通過寓教于樂的學習理念來強化每個孩子未來必備的學習能力，并對接LCG 的School Readiness Pathway項目，讓孩子能更好的適應未來的發(fā)展。“在孩子幼年期的發(fā)展對未來有顯著性的影響” 蘇珊博士指出“通過該項目，我們設計了獨占性課程以便引導我們的孩子更好的學習，特別是在這個他們的語言、社會認知和抽象思維快速發(fā)展的關鍵時期?！痹擁椖恐饕ㄟ^Movement Center(通過爬行、抓握等刺激身體發(fā)展）、Block & Manipulatives Center(利于積木、拼圖等培養(yǎng)早期科學思維)、Art & Sensory Center(利用繪畫等方式培養(yǎng)創(chuàng)意表達)、Pretend Center(發(fā)展社會感知和思辨能力) 、Language Center(閱讀及角色扮演發(fā)展語言能力)和“My Space”(給嬰幼兒放松和獨處空間)六個教學場景來培養(yǎng)嬰幼兒的各項早期能力。

（３）GROW FIT項目

2017年，LCG 榮獲The Partnership for a Healthier America(PHA)頒發(fā)的2017年年度伙伴殊榮。獎項的背后，是 LCG 長期致力于為孩子們提供健康生活方式的理念和近年來開展的Grow Fit項目的階段性成果。該項目始于現(xiàn)任 CEO芭芭拉任上，通過該項目，LCG 可以為旗下900間以上設施、超過10萬名幼童提供更為健康的生活方式。

Grow Fit 作為一項綜合的教育計劃，包括 Life Lesson（培養(yǎng)健康生活習慣）、Here's What's Cooking（提供均衡膳食）、Cut It Out（嚴控油炸類和高糖類食品攝入）、Healthy Makeover（選擇幼童偏好食物的健康替代版本）、Move It（加強身體鍛煉）。

為實現(xiàn)Grow Fit這一目標，LCG 要求旗下學校和中心要求保證孩子每日有1到2小時的室內(nèi)或室外活動，并嚴格控制每天的媒體（屏幕）時間，其中每周在校期間不超過30分鐘，對2歲以下幼兒則嚴格禁止。

在膳食選擇上， LCG除了在中心備選餐食中增加更多蔬菜和水果，提供純果汁以及低脂/無脂牛奶，嚴控油炸食品外，還盡量采用家庭方式進行烹飪，并為孩子們更喜歡的諸如炸雞塊等食物提供更為健康的替代版本。

• 新技術在教育領域的廣泛應用

在 LCG 的日常托育工作中，公司數(shù)字化課程安排工具，即Learning Care System(LCS) 也發(fā)揮著重要的作用。

通過 LCS ，教師可以實時評估學生的學習和成長情況，并有針對性的選擇最適課程。LCS 主要依托對包括學術能力和生活技能兩個維度的10個關鍵性發(fā)展指標進行判斷。

“我們是現(xiàn)在唯一采用量化指標跟蹤孩子成長和學習的早教和托育企業(yè)，”蘇珊博士指出“通過多年大數(shù)據(jù)的積累，我們可以持續(xù)跟蹤和調(diào)整我們的課程設計，以幫助我們更好地改進School Readiness Pathway項目，并讓家長可以了解孩子的學習階段。”

此外，安全則是 LCG 從創(chuàng)立迄今的理念，這在技術上體現(xiàn)為大量教育軟件的應用。除了針對教師隊伍的 LCS，LCG 還為家長提供了C 端應用程式以實現(xiàn)其對孩子在托育中心各項狀態(tài)的了解。如Montessori unlimited旗下設施采用的Preciou Status軟件就可以為家長提供孩子諸如食物攝入、午睡和在中心活動的相關情況，不僅如此，家長也可以通過該軟件與當班老師進行無縫溝通。

▲Preciou Status 軟件界面

• 不容忽視的女性領導力

首席執(zhí)行官 Barbara J. Beck 2011年3月正式加盟 LCG。在履新 LCG 之前，芭芭拉曾任 Manpower 的歐洲、中東和非洲區(qū)主席及北美區(qū)執(zhí)行副主席，在其五年任期內(nèi)，Manpower 在該區(qū)域的收入從50億增長到89.5億美元，而利潤則實現(xiàn)了翻倍 。更早前，芭芭拉則在北美大型移動運營商 Sprint 工作多年，在多個職級上都取得了讓人信服的成績，并最終以Sprint美西區(qū)域副總裁轉任。芭芭拉出生于教會家庭，作為家里的幺女，其父母長期服務于教堂事務，或許這也影響著芭芭拉在大學選擇教育專業(yè)、并在私校幼兒園以教師開始早教事業(yè)的決策。而這一背景也促成了LCG 在2010年遴選新任CEO 時最終選擇芭芭拉，或許這也是一種緣分。在芭芭拉于 LCG 的首個任期內(nèi)，其主導的School Readiness Pathway教育項目開始實施，并成為 LCG 目前教育理念的基礎和最佳詮釋，而她倡導的 Grow Fit，不僅成為 LCG 教育的重要組成部分，也為北美托育行業(yè)樹立了新的高度。作為女性事務的倡導者，芭芭拉還是哈佛大學女性領袖委員會（Harvard University Women's Leadership Board）的一員。

•  重視企業(yè)社會責任

LCG 也十分關注企業(yè)的社會責任，LCG同Make-A-Wish基金以及麥當勞家庭慈善（Ronald McDonald House Charities）等組織高度協(xié)作。其中，LCG 自2003年起就同 Make-A-Wish基金開始合作，在合作的最初7年就通過每年秋季專項活動為該組織募集了逾700萬美元，正如公司 CEO 芭芭拉女士所說的，“我們的教師、家長和孩子們的善舉真正體現(xiàn)了我們學校社群的慷慨精神?！倍鳧avid Williams，Make-A-Wish基金主席和首席執(zhí)行官也高度評價 LCG 的善舉“年復一年，我們都很感謝 LCG 給予我們支持以實現(xiàn)全國孩子心愿所做的持續(xù)貢獻?！?/p>

50年迭代錄

LCG 的發(fā)展戰(zhàn)略與整個托育市場的發(fā)展同步、搭上時代的“順風車”，可以說是公司得以發(fā)展壯大的一個重要的外部條件。它從1967年成立迄今的成長軌跡，正是整個北美托育市場成熟和發(fā)展的縮影。

通過對 LCG 發(fā)展歷程中里程碑事件的解析，我們不僅可以對企業(yè)在關鍵時點的經(jīng)營決策進行復盤，也對北美托育市場有進一步的理解和認識，這對中國托育企業(yè)打入海外市場和國內(nèi)發(fā)展都是很好的借鑒和參考。

 1. 初生牛犢，大樹底下好乘涼？（1967-1990）

1967年，LCG的前身，即Childtime Learning Centers,在美國伊利諾伊州成立， 公司成立不久后的1973年就被幼輔食品生產(chǎn)商嘉寶(Gerber Products Company)收購，并更名為Gerber Children's Centers。

嘉寶公司作為北美企業(yè)托育服務（Employer-sponsored Childcare Services）的先行者，早在上世紀80年代初就在公司總部所在的密歇根州建立了針對雇員和周邊社區(qū)的托育服務中心。這種策略也使得 LCG在之后的發(fā)展中一直將企業(yè)托育服務作為公司業(yè)務增長的支柱之一。

當時，北美托育市場規(guī)模雖遠未達到今天的高度，但“越來越多的新生兒母親選擇繼續(xù)維持全職工作，這在美國歷史上是前所未見的”，嘉寶的執(zhí)行副總裁Deborah Ludwig描述道。而這一時期美國出生率上升也對托育行業(yè)的發(fā)展提供了更廣闊的市場。

收購后公司進入了近二十年的平穩(wěn)發(fā)展期，從公司初創(chuàng)時僅覆蓋密歇根州和伊利諾伊州，到將業(yè)務拓展到包括加利福尼亞、馬里蘭在內(nèi)的北美12個州。

但好景不長。80年代末，嘉寶集團遭遇了前所未有的財務困境，而Gerber Children's Centers 也遭遇了經(jīng)營困難。1990年，其在全美的115個托育服務中心，整體運轉率不足60%，而其中19個中心僅達到設計服務能力的一半。嘉寶集團最終決定放棄非主營業(yè)務以擺脫財務危機，而Gerber Children's Centers也作為待處理資產(chǎn)被售予位于紐約的 KD Acquisition Corporation投資公司。

 2. 鳳凰涅槃，搭上時代的順風車（1990-2000）

90年代初，北美托育市場的壟斷程度還不高，大型托育企業(yè)僅控制了這個150億美元市場份額的4%，給后發(fā)企業(yè)帶來了新的機會。KD 接手后，重新將公司發(fā)展目標聚焦到當時需求逐漸回升的企業(yè)托育服務設施上。

時任CEO的Harold Lewis十分關注公司經(jīng)營效率和盈利，針對分中心管理人員啟動了旨在增進入托率和經(jīng)營效率的量化考核機制，并開展了針對北美雙職工家庭的專項營銷工作。

公司開始從80年代末的困境中恢復過來。到1992年，公司經(jīng)營最困難的19個中心已有16個實現(xiàn)盈利。

1993年公司實現(xiàn)收入4400萬美元，利潤100萬美元。而1995年公司實現(xiàn)收入5500萬美元，利潤270萬美元，并將服務中心拓展到135個，覆蓋北美14個州和華盛頓特區(qū)。

1995年10月，公司重組為Childtime Learning Centers并在次年2月于納斯達克初次公開上市。

面對當時北美發(fā)展迅速的托育市場， 當時的管理層仍舊選擇了穩(wěn)健的擴張策略, 每年僅增加25到30家服務中心。正如 Lewis 在報道中所提到“我們的目標是保有高質(zhì)量設施的同時維持穩(wěn)健增長“。

到90年代末，北美托育市場已經(jīng)發(fā)展為300億美元的大市場。伴隨著并購，市場也在進行快速的整合。到1999年，通過收購和新設，公司已擁有中心270個，覆蓋北美19個州和華盛頓特區(qū)，當年實現(xiàn)收入1.2億美元，利潤510萬美元。

 3. 風起云涌，在并購中洗滌與成熟（2000-2008）

Childtime 的重大轉折發(fā)生于2002年。公司高層決定收購當時經(jīng)營陷入困境的 Tutor Time Learning Centers，一家在北美25個州擁有235個中心的大型托育企業(yè)。Tutor Time 由于包括夸大連鎖經(jīng)營利潤在內(nèi)的一系列問題，還遭遇聯(lián)邦商貿(mào)委員會（FTC） 的行政處罰。

通過此次并購，Childtime 一躍成為當時全美第三大盈利性托育集團，并在2004年將公司正式更名為Learning Care Group，而 Childtime 和 Tutor Time 則分別作為公司的自營品牌和連鎖經(jīng)營品牌單獨運行。

然而，在集團擴張的背后，LCG 在2003年到2005財年出現(xiàn)連續(xù)虧損，其中2004年虧損更達到1800萬美元。

新的管理層團隊決定加強Tutor Time 旗下連鎖加盟中心的管理效率，并最終使得公司在2005年實現(xiàn)扭虧為盈。

2006年，作為當時澳洲最大的托育企業(yè) A.B.C. Learning Centers進軍北美市場的結果。LCG 被A.B.C. Learning以1.59億美元，合每股7.5美元的價格收購并從納斯達克退市，LCG再次成為非上市公司。

當時 LCG 的主要股東雅各布森（ Jacobson Partners） 這樣總結過去幾年: “我們在2001年首次投資 LCG。2002年我們?yōu)?LCG 收購 Tutor Time 再次出資。在公司面臨債務困境時，我們新招募的管理團隊通過關停非盈利中心、加快連鎖中心運營效率，最終實現(xiàn)了 Childtime和 Tutor Time 兩個品牌的雙贏。在2006年1月與 LCG 的交易中，我們給投資人帶來了近五倍于初始投資的收益。”

作為當時世界上最大的上市托育企業(yè)，A.B.C. Learning市值曾高達41億美元。而2005年前后正是公司高速擴張的關鍵時期，2005年與 LCG 達成收購協(xié)議后不久，A.B.C. Learning又將當時位于美國芝加哥的全美第二大托育企業(yè) La Petite Academy 以3.3億美元收入囊中（LCG 通過這次收購，將原屬于La Petite 的Montessori Unlimited也加入品牌序列），客觀上為 LCG 此后在北美市場的發(fā)展掃清了障礙。

2007年，A.B.C. Learning也因瘋狂擴張陷入財務危機。作為解決策略之一， A.B.C. Learning將其擁有的 LCG 的60%股份在2008年6月售與摩根斯坦利（Morgan Stanley Private Equity）。

在這一輪的收購后，LCG 已經(jīng)成長為市值7億美元，擁有五大品牌，在全美36個州和華盛頓特區(qū)擁有1150個自營和連鎖加盟中心設施，服務近17萬名幼兒的大型托育企業(yè)集團。

LCG在近年同雅各布森和摩根斯坦利的合作中，投資方對于企業(yè)管理本身有較高的參與，但是對于管理層還是給與了相對的靈活性?！癕organ Stanley董事會主席吉姆（Jim Howland）對公司的日常經(jīng)營有自己獨立的理念，他了解這個行業(yè)也熟悉公司，這對初任 CEO的我無疑是巨大的幫助?！?LCG現(xiàn)任CEO芭芭拉如是說。

伴隨硅谷科技公司的崛起，不僅新興科技型企業(yè)開始重視利用企業(yè)托育服務來鎖定優(yōu)秀人才，傳統(tǒng)企業(yè)也開始重視企業(yè)托育服務所帶來的增值效應。

目前，是否提供企業(yè)托育服務已成為除各類保險保障、退休計劃之外，美國人求職過程中被問及最多的公司福利。

 4. 下一站，中國？（2008-2017）

2014年，美安盛（ American Securities）從摩根斯坦利手里買下其所持股權，LCG 再次易主。

根據(jù)路透社2017年10月25日的報導，目前 IDG 資本和碧桂園系的博實樂（Bright Scholar）都有同 LCG 的控股公司美安盛接洽收購事宜，并且 IDG 已有實質(zhì)性動作，相信近期應該有進一步消息放出。如果博實樂最終能參與到這宗估值16億美元的交易，那將成為近年來中國教育集團海外最大手筆的一次并購。

LCG在其問世的前20多年里蹣跚前行才實現(xiàn)了過億美元營收，卻通過收購在幾乎同樣長度的后20余年中交出業(yè)績翻5倍的傲人答卷。在光鮮數(shù)據(jù)的背后，我們必須意識到，盲目擴張是導致 LCG 多次經(jīng)營困難的根源，這不僅在公司第一次并購 Tutor Time 時顯現(xiàn)，也在之后 A.B.C. Learning登錄北美市場后再次上演。

盲目擴張服務中心數(shù)量，追求行業(yè)規(guī)模效應，特別是高杠桿經(jīng)營，如果面對市場誤判或者突發(fā)負面新聞的沖擊（如 Tutor Time遭遇監(jiān)管處罰），很可能遭遇多米諾效應，在短時間內(nèi)將之前耗費數(shù)年建立的企業(yè)聲譽和行業(yè)形象付之一炬。

關于 LCG 的未來，無論博實樂或是其他中國教育集團是否會參與 LCG 的這次并購，中國這個在未來還有廣闊發(fā)展空間的市場都將成為“必爭之地”。如何將北美企業(yè)托育服務這種成熟模式引入中國市場，則是下一步需要認真研究和思考的問題。

參考文獻：

[1] Hoffman, Gary.（1996.1.10）Childtime Learning Readies $18-Million Initial Stock Offering.Detroit News.

[2] Morgan Stanley.Morgan Stanley Global Private Equity Completes Sale of Learning Care Group.morganstanley.com.

[3] SEC.Learning Care Group, Inc. Announces Proposed Acquisition By A.B.C. Learning Centres Limited.sec.gov.

[4] Jacobson Partners website.jacobsonpartners.com.

[5] Julie Zhu，Kane Wu. Chinese firms eye U.S.-based Learning Care valued at up to $1.6 billion.reuters.com.

[6] LCG. Learning Care Group, Inc. Raises Over $600,000 for Make-A-Wish Foundation. learningcaregroup.com.

[7] LCG.Exclusive Program Helps Children Learn from the Start: Learning Care Group Maximizes Earliest Years of Growth and Development. learningcaregroup.com.

本文轉載自微信公眾號“親子商業(yè)志”，作者張晨。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯(lián)系原作者。