早教機(jī)構(gòu)紅黃藍(lán)目前在全國300多個(gè)城市擁有800多家親子園和200多家幼兒園，這1000多家園既有直營(yíng)園，也有加盟園，這對(duì)總部的管理提出了很高的要求。創(chuàng)始人史燕來認(rèn)為， 既有直營(yíng)又有加盟的時(shí)候，總部應(yīng)該是一個(gè)“獨(dú)立第三方”，打造好品牌，做好管理，對(duì)直營(yíng)園和加盟園同等對(duì)待，讓兩種形態(tài)的園所互相促進(jìn)發(fā)展。

史燕來認(rèn)為，從管理的角度而言，管一家和一千家一定是不一樣的，必須抓住“產(chǎn)品+人+管理”這三個(gè)核心要素，構(gòu)建自己的運(yùn)營(yíng)管理體系:

首先是注重產(chǎn)品，即產(chǎn)品具有廣泛的適應(yīng)性和引領(lǐng)性，我們每年都有30%的產(chǎn)品更新和升級(jí)。圍繞這樣的產(chǎn)品，做好體系建設(shè)。

其次是與之相匹配的人才培養(yǎng)體系，規(guī)劃人才梯隊(duì)建設(shè)。

第三是管理，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理和信息化支持、完善管理體系。

第四是培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)之后是培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容就是標(biāo)準(zhǔn)化。通過培訓(xùn)，把各個(gè)崗位的要求、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)下去，分園園長(zhǎng)就知道如何做了。

第五是督導(dǎo)。光有培訓(xùn)還不夠，標(biāo)準(zhǔn)化在一線的運(yùn)用情況，是需要“督”的。我們建立了大區(qū)制督導(dǎo)體系，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)園所的優(yōu)勢(shì)和問題，之后給予指導(dǎo)、改良、宣傳，對(duì)于不合規(guī)范的加緊整改，甚至嚴(yán)肅取締等。通過督導(dǎo)，還能夠反饋給培訓(xùn)，針對(duì)這些問題，做有針對(duì)性的培訓(xùn)升級(jí)，讓標(biāo)準(zhǔn)化真正落地。

第六是評(píng)，全國性的評(píng)比活動(dòng)。一個(gè)連鎖體系分布在全國各個(gè)角落，個(gè)體園所的發(fā)展情況和階段也會(huì)不同。督導(dǎo)之后一定要通過評(píng)選，表彰先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)。通過搭建一個(gè)全國評(píng)選的平臺(tái)，讓優(yōu)勢(shì)園所更快更好地成長(zhǎng)，讓弱勢(shì)園所找到自己的問題，發(fā)現(xiàn)差距，推動(dòng)整個(gè)體系的成長(zhǎng)。

紅黃藍(lán)的評(píng)比不僅有年度綜合性評(píng)比，還包括網(wǎng)絡(luò)評(píng)比、廚藝評(píng)比、教師素質(zhì)評(píng)比、全國課程評(píng)優(yōu)等專項(xiàng)評(píng)比。通過評(píng)，可以更好地找差距、促發(fā)展，推動(dòng)整體質(zhì)量提升。

第七是激勵(lì)。人的發(fā)展是離不開激勵(lì)和績(jī)效的，這種獎(jiǎng)勵(lì)既有物質(zhì)的，也有精神的。一條主線貫穿始終，每年會(huì)有不同側(cè)重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與品牌的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。

我常說品牌的發(fā)展其實(shí)是源于人的發(fā)展，只有個(gè)人發(fā)展好，才能創(chuàng)造品牌價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。所以，我們把人的發(fā)展、園所的發(fā)展，融入到品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中。

如何打造一個(gè)有根的幼教品牌？

第一， 教育產(chǎn)品要自主研發(fā)，這樣才能更好的適應(yīng)國情，更有根基和核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能更了解市場(chǎng)，更適合孩子，品牌才能獲得良好的成長(zhǎng)與發(fā)展。

第二，品牌背后是文化，紅黃藍(lán)倡導(dǎo)的是家文化，做一個(gè)大家的品牌，讓每個(gè)人都有家的溫暖感。只有大家都喜愛，才能真的打造百年基業(yè)。我希望我們至少是百年企業(yè)。我們的品牌夢(mèng)想是：百年紅黃藍(lán)，成長(zhǎng)的搖籃。

第三，站在時(shí)代發(fā)展的前沿，不斷創(chuàng)新。沒有引領(lǐng)，就不能成為一個(gè)好品牌，因?yàn)樵缙诮逃龑儆谌松_端教育，是人生最高端的教育，影響孩子一輩子。我們必須具有前瞻性，才能一直領(lǐng)跑。

我常說：我們提供的不是高高在上的教育，而是提供教育的服務(wù)。早教是溫暖的，早教是良心活兒，只有心里有用戶，有孩子，品牌才能走得更長(zhǎng)久，擁有更加美好的未來。

總部角色：獨(dú)立第三方

一個(gè)連鎖體系最寶貴的，是總部能夠做好獨(dú)立的第三方角色。直營(yíng)，加盟，總部，三個(gè)點(diǎn)都能立得好，才能穩(wěn)固?？偛勘仨毎炎约悍旁趥€(gè)更有效的位置上，是一個(gè)公正的第三方角色，不厚此薄彼，加盟和直營(yíng)才會(huì)互促發(fā)展。

正因?yàn)橛屑用说拇嬖冢瑢?duì)直營(yíng)是更直接有效的促進(jìn)和拉動(dòng)；而直營(yíng)的前行又必然帶動(dòng)和引領(lǐng)加盟的成長(zhǎng)。誰好都是應(yīng)該的，都是我們非常渴望和必然的結(jié)果，都是公司的進(jìn)步。只要總部能更好地帶動(dòng)整個(gè)體系的成長(zhǎng)，這種模式必然超過純直營(yíng)或純加盟體系。

紅黃藍(lán)對(duì)直營(yíng)園、加盟園等同對(duì)待

紅黃藍(lán)的企業(yè)精神就是“我們是一家人”。在家人文化的引領(lǐng)下，我們對(duì)每家園都一視同仁，不管是直營(yíng)還是加盟，都要給予其在特定發(fā)展階段最有效的支持，對(duì)加盟園的關(guān)注甚至有時(shí)超過直營(yíng)園。

加盟的管理難度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直營(yíng)的。直營(yíng)園，自己經(jīng)營(yíng)，有很大的自主權(quán)。加盟園主要是投資人自主管理，他在對(duì)資產(chǎn)負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要遵循總部對(duì)園所的各種規(guī)范要求，這兩者都要匹配，才能是一個(gè)好的結(jié)果。而投資人的用心和能力是存在差異的，個(gè)別投資人經(jīng)營(yíng)不好，對(duì)品牌的影響依然同樣的。對(duì)于相對(duì)薄弱的園所，我們會(huì)給予針對(duì)性的幫助和支持，為了整個(gè)體系能夠均衡發(fā)展。

在運(yùn)營(yíng)模式上，我們一直堅(jiān)持直營(yíng)和加盟共同發(fā)展，跟產(chǎn)品類型和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略側(cè)重有關(guān)。我們?cè)缙谧隽巳甑闹睜I(yíng)園研究，從1998到2001年，都沒有做加盟，三年只開了三家親子園，扎扎實(shí)實(shí)做產(chǎn)品。這三年，我們也在潛心研究加盟的模式是否可行，如果做加盟，我們需要做哪些準(zhǔn)備和支持。在紅黃藍(lán)自己的課程體系、運(yùn)營(yíng)方式、品牌文化都積累下來以后，我們認(rèn)為可以發(fā)展加盟業(yè)務(wù)了，才在2001年正式開始第一家加盟。現(xiàn)在像我們這樣忍了三年才做加盟的機(jī)構(gòu)，太少了，我們做事要負(fù)責(zé)任，特別是早教行業(yè)。

加盟對(duì)于總部管理和服務(wù)的要求是很高了，資金、人才、產(chǎn)品、管理、培訓(xùn)、督導(dǎo)、服務(wù)，需求的不只是一個(gè)點(diǎn)，而是一個(gè)面。我們是幸運(yùn)的，因?yàn)殚_始得早，有充分摸索、挑戰(zhàn)、改良的時(shí)間，逐步搭建起來完善的加盟運(yùn)營(yíng)體系。如果是在今天這個(gè)環(huán)境，可能你會(huì)快速復(fù)制，擴(kuò)張，會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。

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