• 內(nèi)容提示

1、K12在線教育到底滿足了誰的需求？什么競爭關(guān)系？

2、三四線K12市場空間到底有多大？怎么定義“三四線”城市？優(yōu)播天花板在哪？

3、優(yōu)播怎么完成快速連鎖化？靠的是什么？競品是誰？

4、優(yōu)播模式財務指標哪些比較重要？如何看確定性？

5、新東方在線最近發(fā)生了什么變化？

寫在前面的話 

我們目前所說的 K12 在線市場，和東方優(yōu)播到底是不是一個市場？

在線教育，仍是教培承載的方式，最終最大的價值還是通過教培讓學生意愿、行為和學習結(jié)果發(fā)生改變。只是不同人群所要效果不同，才會有多種形式出現(xiàn)。我們目前大多談論的 K12 在線其實是 2015 年學而思發(fā)明的雙師大班模式，而優(yōu)播，我們更定義為通過技術(shù)革新+商業(yè)模式的創(chuàng)新，解決小班教學下沉低線城市。

 問題一： K12在線教育到底滿足了誰的需求？什么競爭關(guān)系？

探討在線大班、優(yōu)播、一二線的線下小班競爭關(guān)系。

首先，需要繼續(xù)強調(diào)教育是消費升級產(chǎn)品，核心驅(qū)動因素一定是人均消費水平，人均支付能力提升也會帶動教育意識升級，相輔相成。其次，教育屬非標產(chǎn)品，導致其地域性跨越難度較大。因此我想根據(jù)地域&人均消費水平能力（教育需求度）兩大維度，提出四象限劃分理論，將教培行業(yè)劃分為四大市場，分別為：一二線核心需求、一二線非核心需求、三四線核心以及三四線非核心需求。四類用戶對教育產(chǎn)品需求度有顯著區(qū)別。

從時間線出發(fā)，一二線核心需求最早出現(xiàn)。此象限用戶對教培研發(fā)&服務要求較高，通過 10-15 年誕生出了學而思、新東方這樣的標準化體系線下小班。但因管理半徑，下沉困難。

三四線核心需求、一二/三四線非核心需求誰來滿足？關(guān)鍵時間線 2013-15 年。13 年基礎建設成熟（ 4G 完成+娛樂化直播平臺發(fā)展），加之15年學而思對模式的創(chuàng)新——雙師在線大班模式，導致行業(yè)模式迭代出適合該三塊空白領域的模式。

• 三四線核心需求：適合三四線人群中收入（消費）水平較高&教育意識強的用戶，東方優(yōu)播通過小班模式、本地化教材、北上教研&服務水平（區(qū)別在線大班），通過模式創(chuàng)新解決了三四線核心 K12 用戶需求，讓學生在參與感&互動感不明顯下降的環(huán)境下，得到了更優(yōu)質(zhì)的教育服務。其用戶天花板就是學而思&好未來在一二線市場的市場份額，經(jīng)過計算，天花板預計 15-20% 的三四線市場規(guī)模；

• 一二線/三四線非核心需求：在線雙師模式的崛起打破價格&地域局限，引爆非核心 K12 用戶需求，通過提供普適性的教育產(chǎn)品，讓更多的用戶參與到了教培市場。學而思網(wǎng)校、猿輔導、作業(yè)幫通過 3 年時間，快速成長為百萬量級人次的大公司。

所以我認為線上快速增長對目前線下沒影響（注意是目前），優(yōu)播滿足三四線市場，在線雙師大班覆蓋外圍學生，提升行業(yè)滲透率，各有不同的用戶圈。

當然，當某一天，各自滲透率接近天花板時，可能會出現(xiàn)相互滲透、搶占市場的時候，不過目前線下小班仍有 30-40% 人次增速的背景下，遠遠沒到天花板。優(yōu)播模式、在線雙師大班都可以繼續(xù)好好發(fā)展，并不沖突。

 問題二 ：三四線市場到底有多大？怎么定義“三四線”？優(yōu)播天花板在哪？

區(qū)別于市場上傳統(tǒng)教培行業(yè)市場的測算方法（按名義一二三四線城市劃分），我們重新定義城市劃分，邏輯是按照教培行業(yè)的實際發(fā)展情況去定義城市可能更有意義。邏輯在于，新東方&好未來目前通過線下小班模式能進入的城市，實際上也代表了當?shù)叵M水平&對教育的重視程度較高，是教培行業(yè)意義上的“一二線城市”。這些城市有幾個特點，城市人口基數(shù)大（平均人口超 745 萬）、家庭支付能力強（人均 GDP11.9 萬人民幣）、教師資源供給充沛（大學集中在一二線）。

基于四象限理論及上段提到的邏輯，在城市劃分上我將新東方進入的 75 個城市定義為一二線城市（好未來線下城市大多包含在此，好未來共 46 個面授小班城市），剩余的 585 個地級市+縣級市算作三四線城市。

新標準下，一二線/三四線 K12 學生數(shù) 4900 萬/ 1 億，占比全國 K12 學生26%/55%。城市歸類重要性強于其他假設，新標準下預計 2025 年一二線/三四線分別為 2894/2912 億。參考新東方+好未來在一二線的滲透率，2025 年優(yōu)播收入的天花板預計在 400 億，天花板足夠高。至于能不能做到個人認為主要看兩點，1）優(yōu)播是否努力、模式有沒有bug？2）是否有競品瓜分市場？

問題三 ：優(yōu)播怎么完成快速連鎖化？靠的是什么？競品是誰？

小班模式很苦很慢 

1  很苦：因小班模式針對的用戶群在城市群里是對教育質(zhì)量、結(jié)果要求更高的用戶。對教育產(chǎn)品（包括研發(fā)&服務）都有相對較高的要求，尤其三四線，城市更多教材版本更豐富，如何有效本地化是需要解決的痛點。

 2  很慢：從模式上，小班導致單老師產(chǎn)能有限（每個老師帶班數(shù)有限），導致學生數(shù)擴張更多受限于老師培養(yǎng)速度，以及后期老師需求量極大，這是小班模式的難點也是優(yōu)秀企業(yè)的核心壁壘。

優(yōu)播怎么做到規(guī)?；瘮U城市，上面的兩大問題如何解決？

前店后廠模式助力優(yōu)播快速擴張，教師培養(yǎng)繼承新東方優(yōu)勢

 1  前店“輕”：東方優(yōu)播下沉門店面積 70-80 平米，人員配置 1-5 人。這樣的門店前期投資成本低，因此總部可以在全國范圍內(nèi)設點，實現(xiàn)快速擴張。但下沉門店承擔功能很綜合，一方面完成線下招生，解決家長信任度的問題，另一方面，通過門店獲取當?shù)匦畔?，反饋給總部教研，實現(xiàn)教研內(nèi)容的本地化。

 2   后廠“重”：后臺集中化管理解決了師資下沉的難題，東方優(yōu)播所有教師和運營管理人員都集中在公司總部，然后通過直播課的方式，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)師資的輸出。集中化的管理另外一個優(yōu)勢就是縮小管理半徑。東方優(yōu)播完全借助新東方在一線城市的培訓方法、教研資源，從而保證了優(yōu)質(zhì)師資的規(guī)模化標準化供給。

潛在的競品是誰？

競品一定是能提供一樣服務質(zhì)量、同樣多老師數(shù)量的公司。產(chǎn)品UI、模式都不難，天下一大抄，更核心的在于老師數(shù)量能否規(guī)?；臄U張且不影響教學質(zhì)量。

我們計算得出，東方優(yōu)播如果做到 50 億收入需要 7000~10000 個老師，每年將出現(xiàn)成倍增長。在全國范圍內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)教師標準化和規(guī)模化只有新東方和好未來。因此長遠來看，新東方優(yōu)播的對手還是好未來，好未來如果轉(zhuǎn)型線下小班，會是強勁競爭對手，而近期好未來重心仍在雙師大班，為新東方優(yōu)播提供了良好的發(fā)展空間。此外，未來互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型小班，會面臨很大的挑戰(zhàn)。

問題四 ：從財務指標看優(yōu)播模式的確定性

上面我們講到的公司的幾點核心競爭力，偏能力的多，而偏財務數(shù)據(jù)少。其實，東方優(yōu)播介于線下小班模式及在線大班中間，可以和兩者模式做對比，看優(yōu)劣。我們這里以單城市 model 作為衡量基礎。

 1   營銷費用

獲客成本低是優(yōu)播 UE model 顯著好于雙師在線大班的最核心因素。優(yōu)播并無明顯 marketing 投入，后期或會打打品牌廣告，但相對于在線大班動輒大幾百上千的獲客成本（單獲課成本占 arpu 100% 以上），UE確定性高很多。那優(yōu)播怎么獲客？其前店模式就承擔著所謂獲低價生流量池的作用。但門店租金隨著人次增多攤銷費用反而會減少。根據(jù)我們測算，單城市 year1/2/3-6 低價人次獲客成本分別為 197/103/80 元，獲客成本優(yōu)勢明顯，更重要的是不會隨著競價而增加。

 2   教師費用

教師成本為核心成本項，未來趨近于小班模式。因小班，教師成本直接與課程授課總課時相關(guān)。有一定杠桿作用，隨著班均提升而減少。優(yōu)播若提升到 20 人/班，接近線下小班，教師成本占比也將由現(xiàn)在的 69% 下降到到 23%。當然這里我們假設課時費&教師單小時薪酬都不做增長，未來假設可能會有部分波動，但影響不大。

 3  技術(shù)服務費→在線教育的優(yōu)勢，低于線下實體店授課租金成本

IT 成本主要來自使用直播互動軟件的成本，在線公司都需要，采用第三方提供（記入毛利率前，技術(shù)服務費）或自己研發(fā)系統(tǒng)（初期較高的 R&D 投入，但數(shù)據(jù)回流更好）兩種方式。優(yōu)播假設單人固定費用/每課次，最后穩(wěn)定在 7% 左右。我們認為該成本既替代傳統(tǒng)農(nóng)線下門店租金成本，且未來將低于租金成本，致優(yōu)播 UE model 優(yōu)于線下小班。

總體來看，單UE模型確定性及可預見性較高。市場需求已被打開，空間及天花板也很高。更主要還是看優(yōu)播團隊是否能堅定執(zhí)行，多個城市突破。不難想象，會有很多城市遇見一切想象不到的難題，比如教學本地化，前期運營端力量怎么標準化協(xié)同配合，協(xié)助總部收集資料打出教研差異化。當然，從投資角度我們也可以從跟蹤單城市模型中去給予驗證。

問題五 ：最后，談談對新東方在線的新看法

先談談之前不好的。新東方在線，以前的定位就是新東方集團子公司，每年有著穩(wěn)定增長 KPI ，且各個事業(yè)部協(xié)同性偏弱。這也是我們可以看到的過往歷史。公司要甩掉歷史包袱，逐步到一個新的狀態(tài)也是需要時間的。

再談談現(xiàn)在看到的變化。孫東旭老師自 1 月任職 CEO 以來（新東方線下校明星校長），公司的管理團隊已陸續(xù)就位、從原有 10+ 條產(chǎn)品線布局，到淡化多余產(chǎn)品線聚焦到5條核心業(yè)務（大學國內(nèi)&出國、K12 優(yōu)播&在線大班、幼兒多納），我們看到了年輕管理團隊的魄力和執(zhí)行力。疊加新東方總部資源的協(xié)同和新東方團隊的精神（新東方 10 年前 K12 收入占比個位數(shù)，目前收入體量已超過線下學而思，達 140 億人民幣），新東方在線反正非常值得我期待。 

跟蹤 VS 研究 雖然對于跟蹤一家教培公司而言，跟蹤重要季節(jié)的招生人次是重要的催化劑，但從研究的角度，我認為，研究一家提供服務的教培公司，研究公司的教研&師資的能力，公司領導人的戰(zhàn)略布局，遠比糾結(jié)于一兩個季度的人次更為重要。目前，公司大學與 K12 業(yè)務并行，大學聚焦產(chǎn)品升級，K12優(yōu)播快速拓展、大班打磨產(chǎn)品，公司平臺化戰(zhàn)略逐步清晰。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“萬象塔”，作者項雯倩。原標題《新東方在線五問五答之優(yōu)播》。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。