對(duì)于教育行業(yè)來說，2019年實(shí)在是不安穩(wěn)的一年。

政策的下達(dá)和資本的冷卻，宛如兩堆巨浪向著教育行業(yè)一波波的席卷而來。從年初至今，大大小小的教培機(jī)構(gòu)們接連面臨著關(guān)門倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，也有不計(jì)其數(shù)的機(jī)構(gòu)們?cè)谶@洶涌的浪濤中被沖離湮滅。 

在上周六的《2019年“跑路倒閉”的教育機(jī)構(gòu)們......》一文中，小編分析了產(chǎn)生大量教培機(jī)構(gòu)關(guān)門跑路現(xiàn)象的原因，其中最普遍的，是“校區(qū)的盲目擴(kuò)張后，經(jīng)營(yíng)不善而導(dǎo)致的資金鏈斷裂”。

“盲目擴(kuò)張”這個(gè)詞實(shí)在貶義，然而試問教培機(jī)構(gòu)的創(chuàng)業(yè)者們，哪一位不想讓自己的校區(qū)擴(kuò)大強(qiáng)壯呢？

這不禁引發(fā)我們的思考——機(jī)構(gòu)擴(kuò)張路上的絆腳石，到底是什么？身為教育行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，到底該如何抉擇與應(yīng)對(duì)？

對(duì)于教育培訓(xùn)行業(yè)來說，“擴(kuò)張”這一動(dòng)作本身就存在著很高的難度，這不僅僅難著中小機(jī)構(gòu)們，對(duì)于龍頭企業(yè)們來說，也是一樣。

畢竟教育培訓(xùn)行業(yè)這塊蛋糕實(shí)在是太大。就拿K12行業(yè)的市值來看，每年K12行業(yè)的市值都可以達(dá)到一萬(wàn)億，但是新東方和好未來兩大巨頭的市值加起來也不足200億，所占總市場(chǎng)份額只有2%。為了進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行“壟斷”，新東方和好未來也是一直在研究和嘗試，但是市場(chǎng)份額依舊沒有明顯的增長(zhǎng)。

我們?nèi)タ春芏嗥渌男袠I(yè)里，都有著龍頭贏家越大越強(qiáng)的“壟斷”局面，然而這一“壟斷”局面在教育培訓(xùn)行業(yè)里，卻始終沒能出現(xiàn)。

對(duì)于龍頭企業(yè)都如此困難的擴(kuò)張動(dòng)作，放在中小機(jī)構(gòu)們的身上更是難以推進(jìn)了，那么這其中的原因到底是什么呢？ 

特殊的“服務(wù)”行業(yè)

教育行業(yè)是否屬于服務(wù)行業(yè)？這一說法的爭(zhēng)議很早以前就有了，但是從2017年開始，越來越多的人似乎都默認(rèn)了教育行業(yè)的“產(chǎn)業(yè)化”和“市場(chǎng)化”。

然而，教育行業(yè)即使可以算作是服務(wù)業(yè)，也不是普通的服務(wù)業(yè)。與普遍的第三產(chǎn)業(yè)相比較，教育培訓(xùn)行業(yè)里的三大不同點(diǎn)，讓其難以和其他服務(wù)行業(yè)相共論。 

在教育培訓(xùn)行業(yè)里，我們可以把主體分為三大類。首先，付費(fèi)者和使用者是兩類人群，家長(zhǎng)付錢，孩子學(xué)習(xí)，這是分離的性質(zhì)。剩下的一大類，就是輸出者，也就是老師。

從付費(fèi)者和使用者的角度來看，家長(zhǎng)之所以會(huì)送自己的孩子進(jìn)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來學(xué)習(xí)，為的就是要幫助孩子在學(xué)習(xí)方面快速成長(zhǎng)。然而，這一成長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于每個(gè)家庭來說都是不同的。數(shù)學(xué)不好的孩子著重來補(bǔ)習(xí)數(shù)學(xué)，英語(yǔ)較弱的孩子著重來提升英語(yǔ)。而這每一個(gè)學(xué)科之中又會(huì)有很多不同層面的需求，拿英語(yǔ)學(xué)科來說，有的孩子想要提升語(yǔ)法，而有的孩子則更需要精煉口語(yǔ)。

對(duì)于教培機(jī)構(gòu)來說，產(chǎn)品的使用者，也就是前來學(xué)習(xí)的孩子們的需求是具有非常鮮明的個(gè)性的，而孩子們的需求個(gè)性化又有可能會(huì)隨著時(shí)間的遞進(jìn)而發(fā)生著改變。所以，教培行業(yè)是無法做出一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)來滿足所有使用者的需求及其需求的變化的。

從輸出者的角度來看，每一位老師的輸出也是難以做到標(biāo)準(zhǔn)化的。機(jī)構(gòu)可以將一份相同的教案給到不同的教師去教學(xué)，然而，教師不是機(jī)器人，沒有固定的程序流程。每一位教師都有自己的教學(xué)習(xí)慣和教學(xué)風(fēng)格，即便是同一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，經(jīng)由不同的教師教學(xué)后，所得到的教學(xué)效果和教學(xué)成果都會(huì)是不同的。

可以說，教師是一個(gè)機(jī)構(gòu)教學(xué)產(chǎn)品的重要組成部分，那么教師授課的非標(biāo)準(zhǔn)化也就直接導(dǎo)致了教學(xué)產(chǎn)品難以標(biāo)準(zhǔn)化。

由以上這幾點(diǎn)而導(dǎo)致的最終結(jié)果，是教培機(jī)構(gòu)無法迅速?gòu)?fù)制標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可以進(jìn)行快速?gòu)?fù)制的時(shí)候，迅速擴(kuò)張就成了難以順利進(jìn)行的難題。

無用的規(guī)模經(jīng)濟(jì)論

相信大多數(shù)人都聽說過規(guī)模經(jīng)濟(jì)論。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本理論之一，是指在一特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本會(huì)下降，即擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤(rùn)水平。

然而，這一眾所周知的經(jīng)濟(jì)理論放在教育行業(yè)里，竟然是無用的。

擁有多家校區(qū)的校長(zhǎng)們肯定更是深有體會(huì)，校區(qū)開的越多，反而會(huì)越容易虧損。對(duì)于教育培訓(xùn)行業(yè)來講，新增一個(gè)校區(qū)的成本肯定是固定的，而當(dāng)機(jī)構(gòu)的規(guī)模發(fā)展的越來越大，新開的校區(qū)越來越多后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)校區(qū)與校區(qū)之間依舊是獨(dú)立的關(guān)系，并不會(huì)起到減少總體成本的效果，總體成本反而會(huì)越來越多。 

這也就是為什么，很多教培機(jī)構(gòu)的校長(zhǎng)們?cè)跀U(kuò)張校區(qū)后，便出現(xiàn)了資金鏈斷裂的情況。

尚未成熟的管理模式 

相較于其他行業(yè)來說，教育培訓(xùn)行業(yè)的起步是比較晚的，而且到目前為止發(fā)展的依舊不成熟。政策在不斷的干預(yù)和規(guī)范，資本的影響也是起起落落，大多數(shù)在這一行業(yè)里奮斗的人們，都屬于在摸著石頭過河，試探性的跟風(fēng)前進(jìn)。

在教育培訓(xùn)行業(yè)奮斗的創(chuàng)業(yè)者們，大多數(shù)都是老師出身。在創(chuàng)辦自己的教學(xué)機(jī)構(gòu)之前，一般都是投身在教學(xué)的行列中。這樣的一批人確實(shí)是滿心懷揣著對(duì)教育的熱忱與期望，但實(shí)際上他們并不具備縝密的商業(yè)思維和強(qiáng)大的管控能力。就這樣一點(diǎn)點(diǎn)的開始了自己的機(jī)構(gòu)創(chuàng)業(yè)之路，在創(chuàng)業(yè)的過程中保持持續(xù)的摸索。 

創(chuàng)業(yè)精神當(dāng)然值得崇仰，但是在創(chuàng)業(yè)中的試錯(cuò)也確實(shí)都是成本。放眼目前的教培行業(yè)，從整體來看，在管理上都是有著明顯的短板的。而這一短板對(duì)于中小機(jī)構(gòu)們來說，都是致命的。 

難以平均的人才資源

現(xiàn)在問一問正在讀著這篇文章的你，如果你是一位名師，你的能力完全能滿足你在一線城市里安穩(wěn)的工作和生活，這種情況下，你會(huì)想要放棄這一切，而去到二三線甚至更偏遠(yuǎn)的城市嗎？

我想大多數(shù)人的答案都是“不會(huì)”。近年來，教育培訓(xùn)行業(yè)里的“搶奪人才大戰(zhàn)”始終在各大城市里燃爆著。教育行業(yè)是人才密集型行業(yè)，可以說，人才才是一個(gè)教育機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了留住人才，各大機(jī)構(gòu)可謂是無所不用其極，讓人才們大多數(shù)都留在了一線城市，而這就造成了二三線城市人才匱乏的現(xiàn)象。

新東方在擴(kuò)張這條路上，曾經(jīng)走過“名師路線”，然而事實(shí)不出所料，這一路線在北上廣深等城市的推行效果極佳，但是一旦到了二三線甚至以下城市，就很難繼續(xù)。

名師的差異，就導(dǎo)致了教學(xué)產(chǎn)品的差異，而產(chǎn)品的差異，也正是機(jī)構(gòu)們?cè)跀U(kuò)張之路上的絆腳石之一。

目睹了大量活生生的“盲目擴(kuò)張，資金鏈斷”的實(shí)際案例之后，在唏噓的同時(shí)，更應(yīng)該從中得出經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

越來越多的教培機(jī)構(gòu)開始冷靜下來，不再被短期內(nèi)的盈利所蒙蔽雙眼，不再去追求快速的校區(qū)擴(kuò)張。而是腳踏實(shí)地的先把唯一的校區(qū)做的小而美，等到尋找到自己可標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容之后，再通過復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化從而去實(shí)現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”，降低成本，一點(diǎn)一點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)大校夢(mèng)想。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“校長(zhǎng)邦”。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。