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* 來源：半杯白酒（ID：gh_09ddf7178294）

大家好，我是半杯白酒，這是我的第十一篇文章。今天看到一則消息說字節(jié)跳動最近正謀劃收購線下教培機構(gòu)，作業(yè)幫也在和線下機構(gòu)深度接觸，我一愣，第一反應(yīng)就是：網(wǎng)校戰(zhàn)爭下半場這么快就開始了么？

然后看到一句話：據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，此次字節(jié)跳動的動機極有可能是想通過收購一家線下機構(gòu)、搭建一個區(qū)域化網(wǎng)校、進而輻射一個省。

可能因為我不是業(yè)內(nèi)人士，所以我倒不覺得字節(jié)跳動是想通過收購搞本地化網(wǎng)校，實現(xiàn)所謂的網(wǎng)校賽道彎道超車。我在很多城市做了很多年線下機構(gòu)了，我覺得大家都把教培機構(gòu)所謂的“內(nèi)容本地化”優(yōu)勢夸大了。高考卷全國都快統(tǒng)一了，各地中高考內(nèi)容差異能有多大？真正有有本地化內(nèi)容壁壘的，只有被打的奄奄一息的各個學(xué)校的小升初考試。當然各地的學(xué)校的授課進度難度是有區(qū)別的，但這個是本地化網(wǎng)校大班也很難克服的，除非做本地化在線小班。

當然，我覺得即使字節(jié)想不通這點，就是想做本地化大班網(wǎng)校，依然沒有必要花這么多錢和精力去搞線下機構(gòu)來玩，挖幾個人出來當?shù)馗銈€新在線公司不就行了。我覺得走這條路，也不必過多解讀，就是實實在在的想做線下教培生意，往OMO方向走。

教育OMO最近是被大家喊爛的概念了，尤其是一些被疫情打的比較疼，股價掉的比較厲害的線下機構(gòu)，比如jr。但是，我覺得線下機構(gòu)喊OMO的概念，倒不是真想明白了要這么做，而是疫情期間被迫把學(xué)生拉到線上發(fā)現(xiàn)：咦，原來在線也沒那么難，我也可以玩玩，這樣未來就不會被這些網(wǎng)校XX了。但是要想清楚，學(xué)生疫情期間愿意轉(zhuǎn)線上，是因為沒地可去，疫情過后呢，大部分還是要回流到線下的。未來傳統(tǒng)教育機構(gòu)能不能線上線下同時做呢？

我覺得能倒是能，但是動力可能沒那么足，主要有兩點吧：

1.我們可以說有些學(xué)生適合上在線，但不能說這些學(xué)生不適合上線下吧（公立校總得去吧，沒見過不適合的）。所以可以認為適合在線的這批學(xué)生其實是適合線下的學(xué)生的子集。線下機構(gòu)是有校區(qū)的，搞在線是和自己搶生意，校區(qū)教室空著，搞在線再交一份流量錢，估計大家都心疼。如果教室滿了呢？那生意這么好，邊上再開個校區(qū)就是了……

2.在家長認知中，在線課的價格是應(yīng)該低于線下課的（所以寒假學(xué)而思降價了，春季沒降，一幫家長鬧事要退錢的），這個學(xué)生原本能一節(jié)課收100，現(xiàn)在硬逼到線上去，一節(jié)課只能收70，這30塊“機會成本”，估計很多機構(gòu)不想承受（最近看了本書叫《創(chuàng)新者的窘境》，對這個現(xiàn)象有深度解釋，公司決策機制就是這樣，很多事情即使大家都覺得是對的，決策依然是錯的）。

有人會覺得，學(xué)生有時候就是會想學(xué)在線課啊，比如暑假家長不方便接送等。是的，這是學(xué)而思在線的主要邏輯。但是要想清楚啊，學(xué)而思一個城市多大的線下學(xué)生量（而且主要是更適合在線的優(yōu)等生）才能撐起學(xué)而思在線的大班，另外學(xué)而思這家伙比較壞，總搞饑餓營銷，搞得大家報不上線下班，只能去報線上班。普通機構(gòu)能做到上述嗎，比較難吧。

所以，未來教育OMO，很可能是在線機構(gòu)先搞出來的。

為什么網(wǎng)校有動力搞OMO呢，我覺得有以下幾點原因吧：

1. 網(wǎng)校再怎么給自己洗腦，告訴自己在線教育就是牛逼，市場就是會越來越大，但大概率未來教育主流場景還是在線下的（你看學(xué)而思一邊高喊網(wǎng)校向前沖當幌子，一邊偷偷加速開校區(qū)）。當然別抬杠，在線教育競爭市場格局會高度集中，教育整個盤子又巨大，所以在線教育肯定也能跑出巨頭。大家這種雞血的投放，估計市場見頂也能看得到，是要考慮后面的事情。

2. 網(wǎng)校在線大班這個產(chǎn)品，迭代非?？?，我自己感覺已經(jīng)趨于成熟了，各家的差異會越來越小。這場仗打下去，會以什么方式收場呢？

一個牛逼的把別人打死了？我覺得可能性不大，因為網(wǎng)校產(chǎn)品不是平臺型的，更像新浪搜狐等門戶網(wǎng)站，很難產(chǎn)生壟斷。

打著打著合并了？這可能是大家猜的最多的，畢竟這個劇本在互聯(lián)網(wǎng)各個行業(yè)都發(fā)生過。但是網(wǎng)校確實不是純互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

純互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大多不是直接掙C端用戶的錢，盈利模式主要是做大流量，靠廣告、信息分發(fā)或交易手續(xù)費間接去掙B端的錢，兩家平分流量的競品營收之和，一定低于合并公司的營收（別和經(jīng)濟學(xué)混了，經(jīng)濟學(xué)只說壟斷利潤會提高，沒說壟斷營收會提高），因為原來兩家各自的B端客戶獲得的流量都是原來的兩倍。

但網(wǎng)校是直接掙C端的錢的，即使兩個競品合并了，原來每一家的學(xué)生也很難再報更多的課吧，所以合并動力并沒有那么大。

另外如果網(wǎng)校品控做得好，續(xù)費率能保障，即使有一天實在沒錢打廣告，把現(xiàn)有學(xué)生續(xù)下去，也能撐一段時間，這和早期沒啥持續(xù)營收的流量型互聯(lián)網(wǎng)公司很不同。

3. 我覺得更大的可能是，大家都會做產(chǎn)品矩陣，提高產(chǎn)品矩陣ROI。當業(yè)務(wù)復(fù)雜度提高的時候，大家的競爭就不只是流量的競爭了，更是內(nèi)部組織力和外部品牌的競爭。另外網(wǎng)校低價和正價續(xù)費率再怎么優(yōu)化也是會很快見頂?shù)模绻麤]有其他產(chǎn)品承接流失學(xué)員，市場成本會被極大的浪費掉。

 4. 有人覺得網(wǎng)校的產(chǎn)品矩陣也一定是在線產(chǎn)品，因為線下太重了。我并不覺得。一方面是，所有其他在線產(chǎn)品，都會一定程度搶其大班學(xué)員。另外是，網(wǎng)校有個巨大優(yōu)勢，就是產(chǎn)品更輕，流量更大，品牌建立更快。如果其要做線下業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)線下機構(gòu)最頭疼的冷啟動問題他是沒有的（學(xué)而思進入任何一個城市前都要先運營兩年當?shù)亓髁孔鰺釂?，做講座，公開課等。可以理解為網(wǎng)校把這個運營工作產(chǎn)品化了）。

當然，如同我文章開頭所說的，邏輯我覺得是通的，但絕沒想到會有這么快。

不過反過來想想，這也不奇怪，說早不早都是相對的，每個機構(gòu)面臨的具體情況都不一樣。

1. 說早，是因為現(xiàn)在在線大班的仗正打得最熱的時候，正如上篇文章所說，這場仗不光是營收仗，更是品牌仗（可以理解為未來的流量成本仗），這場仗打輸了，后面弄啥都掣肘。所以品牌仗處于下風的網(wǎng)校想通過OMO翻盤希望不大，反而是處于品牌仗上風的網(wǎng)校靠搭建OMO系統(tǒng)加強產(chǎn)品縱深，打造更堅固的護城河是更可能出現(xiàn)的局面。

2. 說不早，一方面是字節(jié)跳動本身是流量大戶，打贏品牌仗的戰(zhàn)略意義沒有其他網(wǎng)校那么大（可能也是現(xiàn)在打的不太順）。另外，線下機構(gòu)運營邏輯極重，我覺得不是純互聯(lián)網(wǎng)團隊短期能玩明白的（網(wǎng)校業(yè)務(wù)本身都需要很長時間的磨合，更何況線下業(yè)務(wù)）。如果預(yù)計2-3年后大家都會去走這條路，那提前進來踩兩年坑也是很正確的決策。

可能很多人不服：大家都說線下機構(gòu)運營重，有多重，重在哪呢？字節(jié)跳動這么有錢還不好使了？我覺得還真不那么好使了。線下運營這個重，是體現(xiàn)在團隊搭建難度和去中心化管理上。

1. 關(guān)于團隊搭建難度，舉個簡單的例子，網(wǎng)校想搞一條新產(chǎn)品線，只要挖一個牛逼的負責人來，然后讓他組建團隊，指揮戰(zhàn)斗就行了。獲客更簡單，只要有足夠多的錢搞投放，并不需要幾個人就能招來目標招生量。線下盤子是一個個城市校區(qū)拼起來的，每個城市都要有獨立的完整的團隊做運營，先不考慮遠程管理的難度，想一下把多個城市的完整團隊拼起來，而且各個團隊能迅速融合不出問題，真是太難了，尤其是在人才本來就比較匱乏的三四線城市。新東方、學(xué)而思讓人羨慕就在這，人才儲備量極大，很快就可以湊一個文化和價值觀統(tǒng)一的、完備的新城市開拓團隊來（文化和價值觀統(tǒng)一這點很重要，這是組織力的源泉，硬拼湊起來的隊伍，太容易出事了，這點想必px和lx感觸很深）。

2. 如果網(wǎng)校是中心化管理難度低，那線下機構(gòu)想高度中心化管理就太難了。各個城市的情況差別太大了，教材版本，授課進度，甚至放假時間考試時間都不一樣，即使現(xiàn)在靠雙師等把盡可能多的功能統(tǒng)一管理了，那當?shù)氐膱F隊的指揮戰(zhàn)斗能力也決不能弱，獨立決策能力一定要有，否則中心決策質(zhì)量會隨城市增多迅速下降。

當然，如果網(wǎng)校OMO方向是對的，那未來就看大家采用什么樣的路徑了。無非有幾種：

1. 和當?shù)貦C構(gòu)業(yè)務(wù)層面合作。這條基本跑不通，兩撥人都想薅對方羊毛，都不想吃虧，這生意沒法做。尤其是教育行業(yè)產(chǎn)品非標的特殊屬性，摩擦堆積多了，極容易引發(fā)合作雙方的信任危機。網(wǎng)校怎么敢把流量導(dǎo)給當?shù)睾献鳈C構(gòu)？授課質(zhì)量不知道，口碑砸了怎么辦？當?shù)貦C構(gòu)怎么可能給網(wǎng)校共享招生信息，線下學(xué)生跑到網(wǎng)校怎么辦？這都是幾乎無解的。一個很明顯的例子，就是之前學(xué)而思在線獨立做的非常不好，直到把其并入學(xué)而思培優(yōu)，才開始真正有活力。一家兩個兄弟都如此，更何況兩家人呢。

2. 收購拼盤整合。這個看看樸新能不能跑出來吧，看現(xiàn)在股價是還沒有跑明白……我覺得，挺難的。我是做傳統(tǒng)機構(gòu)的，我現(xiàn)在普通老師都只校招，不社招，因為社招老師很難達到公司要求的標準化。文化和價值觀層面沖突更嚴重，如果是兩個不太相容的團隊硬拼到一起，先別說發(fā)展，生存都得先打一架再說?；ヂ?lián)網(wǎng)公司合并是常態(tài)，合并后一撥人出局更是常態(tài)，這也沒啥，員工走了，用戶還在。但教育機構(gòu)蛋疼就蛋疼在這，員工走了，用戶也走了，直接在你對面又組了個新機構(gòu)……給你留一堆爛板凳，收購的錢就打水漂了。

3. 純直營。這是最保險的，也是最難最慢的。但我估計網(wǎng)校不會真的找人從頭做，這光搭建初始團隊就夠受的。所以找優(yōu)質(zhì)團隊收購，并資金注入，加速發(fā)展，可能是更可行的道路。目前看，字節(jié)跳動也是選擇的這條路吧。

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