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對大部分純線下機構(gòu)以及剛試水OMO不久的機構(gòu)來說，“轉(zhuǎn)化率”是個新詞兒。

這個詞并不會像其他KPI一樣高頻地出現(xiàn)在各位leader的周報中，傳統(tǒng)線下大班甚至不需要設(shè)置銷售崗，前臺放個教務(wù)、行政就基本可以滿足接待、報名、導(dǎo)引等需求——反正春秋寒暑各年級各學(xué)科各班型在墻上都掛著，折扣都是明的。

千元以內(nèi)的課程屬于比較輕的決策，家長一般都是互相打聽著就報了，不太會要求試聽。即便要試聽或者體驗，插在某一個正在進行的班級里聽上一兩節(jié)課，也沒啥額外成本。

那為什么轉(zhuǎn)型線上后突然要考核這個了？在回答這個問題之前，我們首先要思考另一個問題，為什么線上試聽一定得是免費的?

客戶天然認為線上免費，投放大戰(zhàn)帶來后遺癥

一方面客戶天然認為線上的服務(wù)就該免費，尤其是試用環(huán)節(jié)，哪有收費的道理？

知識付費講了許多年，去問問羅胖，除了在職場垂直細分領(lǐng)域精耕細作、內(nèi)容為王，K12應(yīng)試他跨不跨界？另一方面，無論是在線大班課還是在線1對1（小班課受交互損失和技術(shù)限制比較嚴重，目前只有優(yōu)播一家可以參考，暫不列入討論），客單價比線下同類競品低是不爭的事實。

雖然我們認為教育和醫(yī)療產(chǎn)品中，價格不是唯一因素，甚至都不是最重要的因素（還有機會成本），但一個比較低的客單價加上免費試聽這招殺手锏，在吸引流量方面確實是有優(yōu)勢的。

互聯(lián)網(wǎng)就是這樣，增長為王、贏家通吃。只要規(guī)模能快速做上去，階段性、戰(zhàn)略性虧損都是可以接受的，反正估值主要看的不是P/E，而是P/S。

不過大把撒幣狂歡也是有后遺癥的，就是線上的CAC可能是線下的好幾倍。大量的名單加上較低的單底，會讓銷售跟單逼單的積極性普遍降低，“咨不透”的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2019年以來，在線K12諸強的投放大戰(zhàn)愈演愈烈，并終于在2020的寒假迎來徹底白熱化。與此同時，一二線城市里對線上教育接受度比較高的用戶群體，在這兩年間被挖掘得差不多了，下沉市場暫時還是線下機構(gòu)的主場。

為了遏制事態(tài)進一步惡化，各家紛紛將持續(xù)走低的轉(zhuǎn)化率提升到一個更高的重要度上來抓，主要矛盾變得越來越清晰：在線教育滲透率提升的緩慢與頭部機構(gòu)日益迫切的業(yè)績增長需求之間的矛盾。

到這里，有必要提一下另一位老羅第二次直播賣的某頭部機構(gòu)49元AI雙周體驗課。這種本質(zhì)上屬于低價導(dǎo)流課，肯定要考核正價課轉(zhuǎn)化率的。但它是AI課，按理這會兒是沒有底氣收費的，因為用戶接受度低，還幾乎沒有邊際成本??！

作為2019年下半年跑出來的明星產(chǎn)品，環(huán)顧四周一時沒有對手，借老羅來擴大品牌認知的考慮可能更多一些，賣多賣少都是副產(chǎn)品了。其他的類似50元在線1對1試聽這種，都是沒怎么整明白這行怎么玩的主兒，50元的門檻嚴重篩選了客戶意向，也就沒法去看名單轉(zhuǎn)化率了。不知道是不是僅僅出于覆蓋師資變動成本的考慮？

促進優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的傳播共享是互聯(lián)網(wǎng)最擅長的，而僅僅只做到這一點，就跟慕課和教輔一樣，是賣不出價的，教培產(chǎn)品還需要保障學(xué)習(xí)效果落地。

在線課程互動是關(guān)鍵

家長買一本50塊錢的“五三”回去給孩子做，做完后考試成績不理想，大概不會去書店要求退貨；用AI或算法來替代一些標準化程度高的服務(wù)也不是沒有可能——最大的問題在于是否為結(jié)果負責(zé)。“清北名師”、“中高考命題人”、“十年以上教齡”……這些標簽注定了各家打破頭在爭奪的是存量資源。

當招生規(guī)模不斷上漲，主講老師供應(yīng)短缺，增開班級和擴容班型成了唯二的選擇。然而在當下，頭部老師對機構(gòu)存在較強的議價權(quán)，他們在總收入不變的前提下顯然更傾向于性價比更高的后者，這就導(dǎo)致許多“百人班”浩浩蕩蕩向“千人班”邁進。

未來到了某一個閾值的時候，它就跟錄播課沒什么分別了（互動幾乎為零），對于用戶體驗的削弱是巨大的。一檔直播課若不能提供強制力，勢必影響到課率和完課率，最終是續(xù)班率，從而破壞整個經(jīng)濟模型。

于是直播雙師模式應(yīng)運而生，助教這個角色提供的就是強制力，通過反復(fù)練習(xí)來讓學(xué)習(xí)效果落地。未來，可能還會進化出一種究極形態(tài)，主講老師1對上萬，助教從服務(wù)500個人，到300人、200人、100人，甚至按學(xué)科、地域、版本、程度劃分，只服務(wù)幾十人，為客戶提供包括作業(yè)、答疑、監(jiān)督、測評在內(nèi)的一切效果導(dǎo)向的服務(wù)，甚至陪聊。

如此，才能根本上解決淘寶上5元買一套價值1760元XXX【秋】初三數(shù)學(xué)直播菁英班的問題。

沒錯，你是沖著主講老師來的，但真正讓你欲罷不能的，是助教的服務(wù)。這種服務(wù)，我愿將其稱之為“標準化下的個性化”。

如果說上半場是各家拼命努力實現(xiàn)標準化、力爭做到SOP的顆?；?，以此實現(xiàn)快速規(guī)模化復(fù)制、跑馬圈地；那下半場，本地化和個性化的程度深不深是能否解決低轉(zhuǎn)化率背景下業(yè)績承壓的關(guān)鍵，畢竟隔壁大班課都開始發(fā)力鋪助教了。

而眾所周知，1對1是補差邏輯，生源主要是中等和偏弱的學(xué)生，個性化需求只會更多。它跟班課主打培優(yōu)場景的不同就好比是一個百病纏身、急診求醫(yī)問藥，一個大體無恙、日常保健體檢。體檢，你走個標準化流程是沒什么問題的；求醫(yī)，尤其是掛個VIP專家號1對1，如果也只是無腦跑一遍SOP，是很難把“病人”所有的病根都摸清楚的。

客戶急需的是在第一次試聽課上，判斷屏幕對面的老師有沒有干貨、值不值得自己把寶貴的時間托付出去?？砷L久以來，在線1對1都陷入了一個誤區(qū)，力圖在試聽課上講知識、做練習(xí)、拉關(guān)系、賣焦慮。

這就等于讓那個身患重病、急診求醫(yī)的患者，在第一次求醫(yī)的診室里現(xiàn)場接受治療，且效果立竿見影，哭著求著把后幾個療程的錢都給付了，可能嗎？造成這種現(xiàn)象的原因大概有兩個。

其一是場景錯誤地定位成了“試聽”，即體驗一下上課流程，感覺下喜不喜歡、習(xí)不習(xí)慣，壓根沒有奔著轉(zhuǎn)化去，背后可能是培訓(xùn)和話術(shù)方向出了問題，也可能是薪資激勵體系需要改造；其二是降低對于授課老師的要求，大批量招聘后，只需要在崗前培訓(xùn)時多磨幾遍指定的幾個試聽課件，爭取把標準流程在最短的時間內(nèi)記熟，做到不出亂子就可以不過腦子地?zé)o限次復(fù)制了。

從醫(yī)療模型看待在線教育，如何避免誤區(qū)？

顯然，以上的問題這都是機器大工業(yè)時期的陳舊理念，那么如何避免重復(fù)以上誤區(qū)？

首先，還原求醫(yī)步驟，回到解決醫(yī)生和病人初次接觸的場景。

為什么醫(yī)院都要設(shè)置分診臺，由護士小姐姐做一個預(yù)檢后才讓引導(dǎo)你去掛號？為什么“要想毛病看得好、驗血拍片少不了”？因為病人大多只是因為自己哪里不舒服比如發(fā)燒而來醫(yī)院的，并不能準確判斷自己得了什么病。稍有醫(yī)學(xué)常識的人就知道，發(fā)燒不是病，發(fā)燒是身體對抗病原微生物感染入侵的保護性機制，是一種癥狀。

只有經(jīng)過專業(yè)醫(yī)療器械的檢測和專業(yè)醫(yī)護人員的診斷，才能明確病因、對癥治療。試想一下，病人滿懷期待進了診室坐下，醫(yī)生不問對方主訴，哪里不舒服、這些癥狀多久了；也不開單子去化驗；甚至連聽診器都沒用一下，直接說小伙子你的病很嚴重啊，可能是癌癥要化療，去樓下辦住院手續(xù)吧——神經(jīng)病嗎？

同理，家長帶著孩子來試聽，你不判斷學(xué)生情況、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)、薄弱環(huán)節(jié)、風(fēng)格習(xí)慣，也不問家長希望孩子有哪些方面的提升、提升多少，直接說你孩子的問題很嚴重，但我的課剛好特別適合你們——忽悠范偉呢？挖需就是診斷、推課就是開處方。

很多老師經(jīng)常自顧自地在試聽課上演繹一遍授課流程，挑幾個專題知識點講解一番，讓學(xué)生練幾道題；很多課程顧問經(jīng)常一上來就跟客戶介紹產(chǎn)品特點、優(yōu)惠政策、課時包詳情——不分析需求就介紹產(chǎn)品，本質(zhì)上錯得都是一樣的。

必須找到病根再開藥，這既是對病人負責(zé)，也是為了獲取病人信任；必須判斷學(xué)情再給課程方案，這既是對學(xué)生負責(zé)，也是為了獲取家長的信任。算命的還知道在信口開河之前先讓客官測個字呢！本質(zhì)上不也是為了讓對方留個“檢測樣本”、走個“診斷儀式”，以便提升可信度嗎？

其次，哪些標準化的部分可以保留，哪些不夠個性化的部分必須重生。

血常規(guī)之所以叫血“常規(guī)”，而不叫血“個性”、血“特殊”，就在于它檢測項目、測定方法、儀器設(shè)備、參考范圍都特別標準。上家醫(yī)院的單子，只要不是隔了太久，下家醫(yī)院都愿意認、也認得出。商業(yè)范疇內(nèi)談優(yōu)化，都是默認有限資源條件下的。

一些非核心體驗環(huán)節(jié)，能被標準化的盡量標準化，有助于壓縮成本、快速復(fù)制。掛號排隊、叫號等候、劃價繳費、配藥取藥……這些都按SOP。破冰暖場、收集信息、需求挖掘、危機激發(fā)、產(chǎn)品介紹、方案設(shè)計、報價推單、異議處理、逼單簽單……這些也都按SOP即可。

但進了診室就不一樣了，這是核心體驗環(huán)節(jié)，要盡可能做到“有理有據(jù)、有血有肉”。如何理解這四個“有”？“有理有據(jù)”，就是醫(yī)生得開具專業(yè)的化驗單，不能牙疼你告訴病人去拍胸片；對化驗報告的解讀負責(zé)，結(jié)合臨床經(jīng)驗，給出準確的病情診斷和治療方案。不僅如此，最好還要能一針見血地指出病人未曾主訴的病情，比如心腦血管等基礎(chǔ)病，這會讓后者兩眼放光。

“有血有肉”，就是醫(yī)生別做機器人，病人本來壓力就挺大的，惴惴不安地來找你求助，你卻不溫不火地例行公事，不咸不淡地走走流程。多問一句“自費還是醫(yī)?！?、“想要實惠一點用國產(chǎn)，副作用小一點用進口”、“這種敷料便宜但拆線疼，那種敷料貴一點免拆線”……在遍地都講用戶體驗的時代，能提供個性化診療服務(wù)的醫(yī)生，口碑一定不會差。

試聽課環(huán)節(jié)也是如此。老師要抓住有限的時間，充分證明自己在學(xué)科應(yīng)試領(lǐng)域的專業(yè)權(quán)威。通過學(xué)生提交的錯題、試卷、測評，給予學(xué)科層面的專業(yè)診斷：“二項式定理孩子沒有掌握到位，但這個是重點”、“氧化還原反應(yīng)在近五年本地中考中出現(xiàn)的概率是100%”、“詞類活用是特殊句式的基礎(chǔ)，我們首先要回到高一重新學(xué)習(xí)實詞虛詞”……有機構(gòu)喜歡管這個叫“危機感激發(fā)”，我不反對。

讓家長了解孩子目前本學(xué)科的真實程度，以及即將面臨的升學(xué)考壓力，不應(yīng)該是一個專業(yè)應(yīng)試輔導(dǎo)老師該做的事嗎？一節(jié)試聽課以專業(yè)的學(xué)情診斷和能力測評為始，字字干貨；以AI輔助的個性化學(xué)習(xí)方案為終，思路清晰——這叫“有理有據(jù)”。

線上的老師來自五湖四海；巧了，線上的學(xué)生也是。我們在享受著比線下1對1更高的“老師時間利用率”的同時，也面臨著一個難題：用戶覺得我們的老師不夠那么懂孩子。這可是天大的冤枉！想我們?nèi)鼰艋鹞甯u、培訓(xùn)磨課又刷題……如此中心化的管理，自信在師訓(xùn)層面完爆線下那種“師徒帶教”，到頭來怎么如此“不能打”？答案可能就出在“標準化”三個字上。

如果你想來一杯品質(zhì)穩(wěn)定的現(xiàn)磨咖啡，那么星巴克是不錯的選擇；但如果你想感受虹吸壺或是手沖滴濾的極致味覺，胡同街角才是你的歸宿。其實對大部分白領(lǐng)來說，是分辨不出豆子產(chǎn)區(qū)、味譜波動的，單純覺得后者比較“費工夫”，所以好、所以貴。

同理，如果你想給孩子選擇品質(zhì)穩(wěn)定的補習(xí)產(chǎn)品，線上線下有許多大班課品牌；但如果你想感受一下私人訂制的極致體驗，1對1才是你的答案。其實對于大部分家長來說，也是分辨不出一節(jié)試聽課背后的教研深度和AI硬實力的，單純覺得后者比較“費工夫”，所以好、所以貴。

“標準化”是班課的生命線、盈利的邏輯原點，只是1對1降低運營成本的工具；“個性化”是班課錦上添花的增值賣點，卻是1對1賴以生存、PK班課的底牌。一節(jié)試聽課以本地化的學(xué)情考情為始，塑造一個“很懂當?shù)乜荚嚒钡睦蠋熜蜗?；以學(xué)生為中心查漏補缺，花再多工夫也要做到“因材施教”——這叫“有血有肉”。

有時候客戶不選擇你，不是因為你不夠好，而是因為你好得太標準。做1對1的不要輕易放棄自己的基本盤，流水線的產(chǎn)物再精美也只是工藝品，手工打造的物件兒即使有瑕疵也是藝術(shù)品；藝術(shù)品的市場雖然沒有工藝品大，但永遠都在。

有的同行試圖用AI偽直播來打入線上K12細分賽道，我是持保留態(tài)度的。他覺得我不懂技術(shù)，我覺得他不懂教育?！?a href="/O/91473" target="_blank" title="翻轉(zhuǎn)課堂" class="goOId">翻轉(zhuǎn)課堂”喊了那么多年了，本質(zhì)上就是希望將老師從“機器”變回“人”。如果不能理解的，建議去溫習(xí)赫爾巴特傳統(tǒng)三中心和杜威現(xiàn)代三中心。

最后，為了提升試聽課的轉(zhuǎn)化率，我們還得多一點耐心。

很多在線教育公司都非常重視數(shù)據(jù)，死死摳住轉(zhuǎn)化率，一周一周來看每一個變量對它的影響，以此來快速試錯。這種方法最大的隱患是被數(shù)據(jù)牽著走，從而忽略了“產(chǎn)品力”。對于“產(chǎn)品力”，我的理解是要打磨和提供“更好的產(chǎn)品”，而非“更好地賣出現(xiàn)有的產(chǎn)品”。這行有一句老話叫業(yè)績治百病，但業(yè)績往往也掩蓋很多問題。

在“GMV=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價*復(fù)購率”這個公式下，業(yè)績承壓——做強銷售——產(chǎn)品本身缺乏匹配資源升值——銷售費用率提升——前端漲價后端削減——轉(zhuǎn)化率低、復(fù)購率低——業(yè)績再度承壓——更強大的銷售——產(chǎn)品本身更沒有資源升值——銷售費用率進一步提升——前端再漲價后端再削減——轉(zhuǎn)化率更低、復(fù)購率更低是一個死循環(huán)，謹慎嘗試。

還有的公司主打“名師戰(zhàn)略”，宣布其核心競爭力是拿出更多的學(xué)費分成給到行業(yè)最牛逼的老師。我認為將這個作為核心壁壘，有懶政的嫌疑。最大的優(yōu)勢是人，但人是長腿的、會跑，所以不能算壁壘，壁壘不應(yīng)該是會跑的。通過招更好的老師確實能在短期內(nèi)迅速提升試聽課轉(zhuǎn)化率，長期怎么平衡成本和離職率是個問題。

此外，1對1在個性化教學(xué)和服務(wù)的道路上還有個阻礙：老師不太愿意在上課時間之外做事情。這跟老師的薪資組成有關(guān)，其收入占比最大的一塊是課時費，而上課才有課時費。假如授課老師不太愿意課前課后做個性化的服務(wù)，比如作業(yè)、答疑、階測、試卷分析等，那就得有另一個角色站出來承擔(dān)——這也是班課主講老師和助教的分工。

傳統(tǒng)觀點認為1對1的師資成本占比已經(jīng)很高了，實在難以承受再配一個助教（潛臺詞是班主任干不了這些事兒）。那不妨重新定義一下班主任這個角色：學(xué)科助教，本科畢業(yè)、無需教資，懂一些學(xué)科知識，可能只是缺乏鏡頭前的表現(xiàn)力，負責(zé)日常排課、答疑、維護、續(xù)費、擴科、轉(zhuǎn)介紹等工作。

畢竟現(xiàn)在市面上沒有教師資格證的老師還是挺多；畢竟助教將來還能內(nèi)部晉升為主講；畢竟，現(xiàn)在的班主任也沒要求一定要具備銷售經(jīng)驗，培訓(xùn)就是了。假如1個學(xué)科助教能同時服務(wù)100個學(xué)生，那就基本打平市面上CR的人效了；能同時服務(wù)200個學(xué)生，絕對是顛覆性的革新了。

不要覺得異想天開，最雞賊的頭部公司，經(jīng)常在內(nèi)部孵化一個未來的假想敵，然后自己干自己。

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