*來源：半杯白酒（half-a-glass-of-wine）

大家好，我是一杯白酒，這是我的第十四篇文章。上篇文章談了下自己對教培產(chǎn)品設(shè)計(jì)的底層邏輯的理解，別人看懂多少我不知道，寫完了我自己倒是受益頗多。教培產(chǎn)品的使用價(jià)值在于改進(jìn)客戶的思想（知識也可以認(rèn)為是一種思想吧）和行為，組織管理亦是如此，兩者的底層邏輯是相通的。今天借上篇文章的底層邏輯，談下自己對組織管理的一些思考。

先提出組織管理矩陣：

對上述矩陣做一些解釋：

1. 縱列是人才綜合能力分級。不同級別人才特點(diǎn)為：

• A類人才：工作能力和執(zhí)行力極強(qiáng)，理性且目標(biāo)清晰，是喬布斯口中“不需要照顧其情緒”那種人才；

• B類人才：綜合能力不到A類，但渴望成為A類的人才。優(yōu)秀公司，B類人才是主流。

• C類人才：綜合能力較好，認(rèn)同公司，但自我提升動力不足。普通公司，C類人才是主流。

• D類員工：綜合能力及格，但對公司不太認(rèn)同，無自我提升動力。垃圾公司，D類員工是主流。

2. 橫列是組織管理措施引發(fā)的幾類人才主觀感受形式。上篇文章說過，人的主觀感受，是不同層次的需求組合被滿足的外在表現(xiàn)形式。

• 吸引：自我實(shí)現(xiàn)需求和尊重需求被滿足的表現(xiàn)形式。常用方式如愿景，遠(yuǎn)期物質(zhì)回報(bào)，俗稱畫大餅。

• 激勵：尊重需求和社交需求被滿足的表現(xiàn)形式。常用方式如獎金，鼓勵，晉升。

• 壓迫：社交需求（有個專業(yè)名詞叫同儕壓力）和安全需求被滿足的表現(xiàn)形式。常用方式如排名，批評，淘汰。對大部分人來說，倒數(shù)比罰款更難受?，F(xiàn)代企業(yè)的壓迫主要指心理壓力，請注意不要和“國際歌”里面的壓迫劃等號。

• 強(qiáng)制：這個的需求分析有點(diǎn)特殊，后面會解釋。常用方式如監(jiān)管。

當(dāng)然談企業(yè)組織管理肯定離不開談錢，從最底層的生理需求到最高層的自我實(shí)現(xiàn)需求都可以和錢掛鉤。錢滿足不了大家的基本需求，就不用談組織管理了。錢多到隨心所欲，好像也不太用談組織管理。本文討論暫且假定錢的使用是比較恰當(dāng)?shù)臓顟B(tài)。

3. 矩陣數(shù)字是不同的組織管理措施帶來的主觀感受對不同類人才的效果程度表現(xiàn)。需要說明的是，我不是專業(yè)的心理學(xué)從業(yè)者，無法給出大量實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證過的量化分析，所以上述數(shù)字只代表程度。2大于1，但不一定是1的兩倍。根據(jù)上表，得分為2的板塊，吸引A類人才，激勵B類人才，壓迫C類人才，強(qiáng)制D類員工是對四類人才最有效的組織管理方式。兩個-1意味著效果一定是負(fù)的。給D類員工畫大餅吸引，餅畫的越大，負(fù)面情緒越嚴(yán)重（遙想創(chuàng)業(yè)初期，這種傻逼事干了多少?，F(xiàn)在想想被罵不冤）。給A類人才監(jiān)管越多，A類人才越想離職（遙想創(chuàng)業(yè)中期，也干了很多……）。

上述矩陣相對上篇文章的用戶體驗(yàn)矩陣更好理解，在此不再做逐一分析。只對一些我看到的經(jīng)常出問題的思路進(jìn)行一些討論。

1.教培行業(yè)基本常識是分層教學(xué)，組織管理基本常識是分層管理。

上篇文章詳細(xì)闡述了馬斯洛需求層次理論。人的低級需求不被滿足，滿足高級需求就沒有吸引力。一個公司的組織管理工具是多元組合，管理者要根據(jù)組織構(gòu)成去強(qiáng)化或者弱化某些管理工具。

如以C類員工為主的企業(yè)，如傳統(tǒng)一對一機(jī)構(gòu)，激勵的作用就沒那么大，所以他們的績效設(shè)計(jì)應(yīng)更多以“黃牌設(shè)計(jì)”為主，即觸線懲罰機(jī)制。如以B類員工為主的企業(yè)，如學(xué)而思的專職老師，漲工資就是最大的激勵，畫大餅沒太大用（我曾經(jīng)是學(xué)而思企業(yè)文化吹，后來發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)槲艺J(rèn)識的都是學(xué)而思管理層，普通專職老師也沒毛企業(yè)文化）。

當(dāng)然，學(xué)而思是有很多A類全職老師的。我曾經(jīng)問了個很傻逼的問題：為什么管理工資這么低，大家還好好干啊？很多學(xué)而思全職老師的回答是：1. 大家都好好干，自己不好意思不好好干；2. 評全職不容易，好好干，才有好未來。

2. 關(guān)于組織管理中的監(jiān)管措施

很多管理者醉心于設(shè)計(jì)各種各樣的監(jiān)督檢查機(jī)制，他認(rèn)為，這樣組織和業(yè)務(wù)才是可控的。這樣的管理者看上去很勤奮，其實(shí)很懶，因?yàn)樗胪ㄟ^檢查機(jī)制不用動腦子的解決人的問題。上篇文章我們提到，教培產(chǎn)品設(shè)計(jì)中監(jiān)管模塊其實(shí)能夠給學(xué)生帶來安全感和希望（此處邏輯較為復(fù)雜，不懂建議翻閱上篇文章），但本篇卻只提到了員工的“強(qiáng)制”感受。這是為什么呢？

因?yàn)楸O(jiān)管可以分為積極監(jiān)管和消極監(jiān)管。積極監(jiān)管指被監(jiān)管者能夠從監(jiān)管中得到正面收益的監(jiān)管措施。在組織管理中，積極監(jiān)管是存在的，如新教師訓(xùn)練營，管的越細(xì)，越嚴(yán)格，大家的體驗(yàn)是提升的，因?yàn)榇蠹沂斋@了更多的進(jìn)步，對未來的安全感更足了。如對于學(xué)生退費(fèi)的分析報(bào)告，如果組長能針對每一份退費(fèi)報(bào)告給老師有效的改進(jìn)措施，提升其未來業(yè)績和收入，大部分老師的被監(jiān)管體驗(yàn)其實(shí)是體驗(yàn)提升的。

消極監(jiān)管則是被監(jiān)管者認(rèn)為自己不被信任而進(jìn)行的監(jiān)管，這種監(jiān)管不光對自己進(jìn)步?jīng)]有任何幫助，還提高了自己的工作量，這種監(jiān)管時(shí)間長了之后，一定會成為形式主義。和學(xué)而思的管理者聊天，他們甚至沒有發(fā)現(xiàn)自己的管理工作中有很多形式主義的監(jiān)管，雖然直觀感覺“還是有用的”，但是深入分析，自己也承認(rèn)“確實(shí)感覺也沒太大用，連自己檢查都應(yīng)付，更別說被檢查的了”

監(jiān)管除了監(jiān)督，還有管控一層。很多管理者喜歡制定詳實(shí)，或者說繁雜的SOP。SOP是有用的，但不是越厚越好。

SOP本質(zhì)是對人才工作流程的管控，是一種隱性的監(jiān)管措施，雖然不像各種檢查機(jī)制那么讓人煩，但其實(shí)有更大的破壞力，就是讓企業(yè)喪失創(chuàng)新土壤?？催^創(chuàng)新者的窘境這本書，里面有一個理論讓我印象深刻：企業(yè)創(chuàng)新有三層障礙：比較小的阻礙是資源限制阻礙創(chuàng)新，即因?yàn)槿鄙倌承┵Y源而導(dǎo)致無法創(chuàng)新，這種限制還比較容易打破，創(chuàng)業(yè)公司一般是這種情況；中等的阻礙是標(biāo)準(zhǔn)流程阻礙創(chuàng)新，即因?yàn)榇蠹易鹗匾欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)流程而無法犯錯或突破所以無法創(chuàng)新，可以理解為給每個人蓋了一個行為監(jiān)獄，把人的行為框的死死的，中型公司一般是這種情況；最大的阻礙是文化阻礙創(chuàng)新，及常年不變的業(yè)務(wù)衍生的文化給每個人的思想蓋了一座隱形的監(jiān)獄，讓你出來你都不想出來，很多大公司就是這樣的狀態(tài)。我覺得學(xué)而思吧，有點(diǎn)這個意思……

那完全不要監(jiān)管了？事物要辯證地看。關(guān)于這個問題，我有四個建議:

（1）鑒別D類員工，能開除多快開除多快。大量的D類員工的存在，使監(jiān)管成為必要手段，直接擠走A類員工，并且大大增加B類員工工作量。不破不立，很多事情干不好，不是因?yàn)槿颂倭?，而是因?yàn)槿颂嗔恕?/p>

（2）分層監(jiān)管不可取。有的管理者想，既然監(jiān)管對A類人才有負(fù)面作用，那干脆給他們開特權(quán)。這樣的行為，會直接導(dǎo)致監(jiān)管快速失效，組織負(fù)能量大量爆發(fā)。我們批判平均主義，但要認(rèn)清監(jiān)管很多時(shí)候是一種基本義務(wù)。股東的帳就不用查嗎？加班多的人就可以不遵守上班時(shí)間嗎？顯然是錯誤的。

（3）有時(shí)候激勵和壓迫比監(jiān)管更容易被人接受。很多公司喜歡搞集體學(xué)習(xí)，搞完了還要收心得或讀書筆記，完事還要檢查。對于有的人來說在，這是積極監(jiān)管，逼他進(jìn)步是提升體驗(yàn)的，但對于很多人來說，這是個非常傻逼的行為。

讓做的好的多分享(激勵)，或者不強(qiáng)制交，但給交的打分寫評語排名（壓迫），可能更容易讓人接受。類似的還有教育機(jī)構(gòu)對于教師的日常動作監(jiān)管也很多。如果改為對結(jié)果進(jìn)行壓迫，可能大家感受會好一些。學(xué)而思的老師相對其他機(jī)構(gòu)確實(shí)需要做的服務(wù)不多（雖然他們自己感覺也不少），但他們有條紅線寫進(jìn)合同，就是續(xù)費(fèi)率排名連續(xù)兩次在后10%或者低于某個數(shù)（不同年級不同學(xué)科不一樣），這個人一定完了，要么直接開除，要么停止排課。

（4）一個業(yè)務(wù)由兩個及以上弱關(guān)聯(lián)方共擔(dān)責(zé)任（注：嚴(yán)格的上下級關(guān)系，或雖是平行單位但有共同直屬領(lǐng)導(dǎo)都算強(qiáng)關(guān)聯(lián)方），一定會導(dǎo)致相關(guān)成員動力不足或互相依賴推諉。很多管理者解決這個情況，靠大量的嚴(yán)格的過程監(jiān)管，去厘清責(zé)任。人性不變，“三個和尚沒水喝”的問題就會一直存在。摩擦多了，互相的信任一定會越來越少，猜忌反而越來越多。解決這個問題，就是要業(yè)務(wù)拆分。兩口子容易干仗，但離婚了就不容易了，因?yàn)槭莾杉胰恕?/p>

拆分獨(dú)立考核，哪怕會降低理想效果值，但效率的提升可能會彌補(bǔ)這個缺口，實(shí)際落地效果反而可能更好，而且業(yè)務(wù)管理難度大幅降低。最近我司入職大量新老師，我一直對新教師培訓(xùn)的質(zhì)量不放心，所以制定了很多的規(guī)范和檢查機(jī)制。但是想想，這些制度，想糊弄也很容易。后來我想明白了，每個組自產(chǎn)（培訓(xùn)）、自銷（帶課），管理鏈條和時(shí)間軸都太長，容易導(dǎo)致前松后崩?，F(xiàn)在改為培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門完全獨(dú)立，變?yōu)榧滓曳疥P(guān)系，業(yè)務(wù)部門定期評估培訓(xùn)部門的教師培訓(xùn)質(zhì)量，不合格的教師未來會影響自己業(yè)績，就拒收。這樣的方式，就把考核期縮短了，并且把責(zé)任厘清了。

（5）管控制度設(shè)計(jì)，要給員工留出足夠的自由度。我認(rèn)為所有的監(jiān)管和流程制度設(shè)計(jì)，都是為了保證最低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。想靠死的制度把活的人逼到很高的高度，本身就是偽命題，或者不可持續(xù)的。監(jiān)管和壓迫是保底的，激勵才是沖高的。

如果定的目標(biāo)太高，即使靠高壓監(jiān)管和壓迫達(dá)到這個目標(biāo)，也不值得高興，因?yàn)楹罄m(xù)一定會緊接著大量離職，如同拿著槍逼一個普通人也能跑完馬拉松，但跑完基本就廢了。如果用一個詞形容學(xué)而思的組織管理，我想用“低功耗”，就是感覺學(xué)而思的普通老師并沒有每天都是戰(zhàn)斗狀態(tài)，基本只要努努力就能完成指定目標(biāo)。這樣的組織，長期生命力反而更強(qiáng)。舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，活的最久的，是烏龜…?/p>

3. 組織管理的最底層邏輯，是個人成長

上面說的四類人才的主觀感受形式，都是基于組織管理的底層邏輯。但最底層邏輯我沒放上去，我認(rèn)為是個人成長。這個感受是貫穿于多種組織管理方式的。個人成長是建立在比較底層的安全需求上的主觀感受，所以個人成長對于各類人才都有吸引力。這就是為什么很多人雖然工資不夠高，對公司各種不滿，也能咬牙在公司堅(jiān)持下去的原因，因?yàn)榇蠹覍τ谧陨碓鲋凳浅錆M了安全感的，知道自己“只要愿意，可以隨時(shí)離開這狗地方，有更好的生活”。

促進(jìn)成員成長好像是每個組織管理者真心或虛偽的愿望。如何做到呢？很多公司愛搞培訓(xùn)，密密麻麻的培訓(xùn)方案確實(shí)很誘人，培訓(xùn)內(nèi)容也詳實(shí)到讓人嘆為觀止，但其實(shí)脫離或半脫離實(shí)操的培訓(xùn)，效果其實(shí)差的嚇人。我規(guī)定我們的培訓(xùn)邏輯不許超過兩層，主旨不許超過4條，培訓(xùn)ppt不許超過15頁（連個人簡介和最后的“謝謝”都算上！）。

我常說的是，你講的很high，但你想想下面有多少人在聽，聽的人有多少人理解，理解的人有多少一個月內(nèi)不忘，不忘的人有多少真正落實(shí)。想完了就一點(diǎn)也不high了。所以培訓(xùn)一方面要“簡單粗暴”切中方法論，另一方面要結(jié)合業(yè)務(wù)推進(jìn)，螺旋深挖反復(fù)搞，每個人都要做講師。重復(fù)才是學(xué)習(xí)的本質(zhì)，讓學(xué)生多輸出是比一味給他輸入更有效的學(xué)習(xí)方式，我們就是搞教育的，更應(yīng)該懂這個。

4. 組織管理是軟件，業(yè)務(wù)模式是硬件。硬件不行，軟件很強(qiáng)，容易死機(jī)；軟件不行，硬件很強(qiáng)，效率就很低。很多老板聽完了某大師（有可能是真大師）的課，很激動，回去就改革，結(jié)果把自己改死了。

上面我們說到學(xué)而思的組織管理主流元素是強(qiáng)吸引+強(qiáng)激勵+中壓迫+弱監(jiān)管。這套邏輯能在學(xué)而思跑通，是建立在學(xué)而思培優(yōu)相對高且穩(wěn)定的毛利的基礎(chǔ)之上的，所以學(xué)而思才能招聘到一定數(shù)量的A類人才，并且靠吸引管理；給出足夠誘人的漲薪機(jī)制，激勵大多數(shù)老師；培優(yōu)模式續(xù)費(fèi)率天然高，壓迫不會太強(qiáng)；高素質(zhì)教師+高業(yè)績，老師對公司整體滿意，監(jiān)管不那么重要。

當(dāng)然這么說也并不是說華山一條路，只能抄學(xué)而思或只能干瞪眼。如果主席當(dāng)年因?yàn)槔鲜Y能組織軍隊(duì)他只能組織農(nóng)民而沮喪的話，就沒有后面的奇跡了。我依然見過靠自己的方式組織管理做的很好的大型一對一機(jī)構(gòu)和班課機(jī)構(gòu)。跟誰學(xué)也是趟出了不一樣的路。

結(jié)語：

以人為本是聽過很多年的話了。以人為本，以人的生存和發(fā)展為本。

之前一直不怎么懂，現(xiàn)在慢慢了解了。組織管理，先做到把人當(dāng)人看。人不是機(jī)器，人有情緒，人有訴求，人會犯錯，但人也會制造奇跡！

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“半杯白酒”。原標(biāo)題《對組織管理的一些思考》。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。