從上個(gè)世紀(jì)80年代巴黎的拉德芳斯，到90年代中國(guó)第一個(gè)真正意義上的城市綜合體——北京國(guó)貿(mào)中心開(kāi)業(yè)，三十年過(guò)去了，城市綜合體數(shù)量幾乎循著摩爾定律增長(zhǎng)，而業(yè)態(tài)也越來(lái)復(fù)雜。

五年前，城市教育綜合體概念橫空出世，在新政洗禮下，已成為時(shí)代寵兒，開(kāi)始走向個(gè)各大城市。一時(shí)間，教育+地產(chǎn)的模式遍地開(kāi)花，北京朝陽(yáng)合生匯、上海虹橋天地、深圳南山海岸城這些一線(xiàn)城市的熱門(mén)購(gòu)物中心紛紛融入教育業(yè)態(tài)。

同時(shí)，也有新東方、好未來(lái)等教育巨頭，向商業(yè)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域積極跨界，此外，第三方管理平臺(tái)成都的創(chuàng)世紀(jì)最I(lǐng)N菲克城等，也在嘗試對(duì)教育綜合體進(jìn)行解讀。

但從目前教育綜合體的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，一方面，囿于面積大，項(xiàng)目多，大多數(shù)處在虧損或薄利邊緣，一個(gè)面積過(guò)萬(wàn)平的綜合體，其坪效或不到五千。另一方面，教育綜合體普遍停留在空間組合狀態(tài)，尚未形成品牌勢(shì)能的釋放。

城市復(fù)合業(yè)態(tài)層出不窮，而資源共生、聚合、增值的概念也被反復(fù)唱響，但就教育綜合體風(fēng)潮盛行以來(lái)，不管是教育機(jī)構(gòu)的價(jià)值打通還是空間價(jià)值延展，教育綜合體或還需要更多新詮釋。

摸著石頭過(guò)河

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)席卷改革之風(fēng)款款而來(lái)，疊加電商零售的發(fā)展更是讓傳統(tǒng)線(xiàn)下門(mén)店走向大潰敗，房地產(chǎn)行業(yè)亟待尋覓新的增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)為地產(chǎn)破局。

而在城市化進(jìn)程中，人們對(duì)于集中式的教育服務(wù)空間提出有了更高的訴求，因而，教育綜合體成為家長(zhǎng)與學(xué)生、教育培訓(xùn)品牌、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、城市商業(yè)空間運(yùn)營(yíng)者等多方訴求集中下的產(chǎn)物。

教育綜合體最初以地產(chǎn)為載體，憑借商場(chǎng)、餐飲的流量，吸引各類(lèi)教培機(jī)構(gòu)入駐，為學(xué)生提供不同科目的一站式培訓(xùn)服務(wù)。而基于流量聚合效應(yīng)和招生效率，教培機(jī)構(gòu)也青睞于選擇入駐教育綜合體。

不過(guò)面世至今，教育綜合體仍處于摸著石頭過(guò)河階段，而各業(yè)態(tài)的賦能空間從以下三種模式中可窺知一二。

首先，地產(chǎn)商作為空間持有者直接運(yùn)營(yíng)，教育綜合體采取租金+其他服務(wù)收費(fèi)模式，布局于各大社區(qū)中，以地產(chǎn)優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)張，但從教育品牌的整合以及綜合體價(jià)值的延展上恐難有深度經(jīng)營(yíng)的空間。目前，萬(wàn)科、綠地等頭部地產(chǎn)商已經(jīng)有所布局。

其次，在教培行業(yè)繁榮發(fā)展的大潮下，又發(fā)展出以教育機(jī)構(gòu)為主的運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)租賃、自營(yíng)等方式，引進(jìn)K12、素質(zhì)教育等賽道中的各類(lèi)教培機(jī)構(gòu)，通過(guò)提供教學(xué)素材，招生資源以及品牌賦能來(lái)進(jìn)行捆綁式合作。

新東方百學(xué)匯和藝朝藝夕是以教育機(jī)構(gòu)身份運(yùn)營(yíng)教育綜合體的代表，且最近好未來(lái)也在涉水布局。

再者，是由第三方商業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，引進(jìn)教育業(yè)態(tài)和其他延展業(yè)態(tài)，打造一個(gè)以教育為主題的綜合商業(yè)體。對(duì)商業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)而言，可以最大化進(jìn)行深度運(yùn)營(yíng)，但高昂租金和獲客壓力也會(huì)倍增，以上海1088教育廣場(chǎng)、成都最I(lǐng)N菲克城為代表。

隨著教培行業(yè)的越發(fā)熱鬧，這三種模式的試水玩家都在不斷增長(zhǎng)，但受模式打通和經(jīng)營(yíng)壓力影響，教育綜合體的集群賽道上并沒(méi)有跑出獨(dú)角獸，反而在年初疫情的催化下，痛點(diǎn)逐漸浮出水面。

急于落子 窘像環(huán)生

國(guó)內(nèi)教育綜合體這一模式看似能夠解決市場(chǎng)和用戶(hù)的痛點(diǎn)，但自身的模式尚未跑通。

從目前發(fā)展形勢(shì)來(lái)看，教育綜合體的商業(yè)模式和業(yè)態(tài)組合仍未有成功范例，所有入場(chǎng)玩家都在進(jìn)行一場(chǎng)教育業(yè)態(tài)創(chuàng)新與地產(chǎn)空間價(jià)值重構(gòu)的嘗試。

目前，國(guó)內(nèi)教育綜合體的運(yùn)營(yíng)模式探索還處于起步階段，多數(shù)經(jīng)營(yíng)者急于落子布局，但并未對(duì)該綜合體的模式形成縱深思考，因而行業(yè)窘像是層出不窮。

首當(dāng)其沖的就是資金成本問(wèn)題，數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)辦一座1萬(wàn)平方以?xún)?nèi)的租賃型教育綜合體，啟動(dòng)資金500萬(wàn)起，而第一年的投入則至少需要1500萬(wàn)。

疊加教育綜合體的回收周期比培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要長(zhǎng)很多，一般線(xiàn)下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)大概兩年到兩年半差不多可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，但教育綜合體至少要七年甚至十年的時(shí)間才可以，而在這期間囿于招生以及其他變化，極易發(fā)生資金鏈斷裂現(xiàn)象。

今年年初受疫情影響，線(xiàn)下教培停擺四個(gè)月，便是一大沖擊。

再者，就是教育綜合體的產(chǎn)業(yè)協(xié)同和產(chǎn)業(yè)鏈思維未能夠做到深度互通。

單打獨(dú)斗的教育品牌，其體量與輻射范圍有限，而教育品牌在獲得教育綜合體管理方提供的營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)員管理、招生、場(chǎng)景等方面的支持，也將經(jīng)營(yíng)壓力轉(zhuǎn)向了管理方，但多數(shù)教育綜合體的思維還停留在二房東或者培訓(xùn)分賬的層面，其在招生引流和價(jià)值鏈延展上或就是偽命題。

價(jià)值向何處延展？

與城市綜合體一樣，價(jià)值打通儼然已經(jīng)成為綜合體升級(jí)演變的關(guān)鍵，而對(duì)于教育綜合體而言，錨定的方向不僅是提供教育解決方案，更要去思考如何對(duì)業(yè)態(tài)進(jìn)行高效組合，根據(jù)用戶(hù)流量打造場(chǎng)景。

而如何延展其中的價(jià)值，上個(gè)世紀(jì)八十年代的日本蔦屋書(shū)店的“書(shū)+X”模式的組合打法或可提供一個(gè)鏡鑒。

最為值得思考的一點(diǎn)就是圍繞用戶(hù)的需求提供場(chǎng)景配套方案，就學(xué)生而言，定制個(gè)人的需求畫(huà)像，進(jìn)行成長(zhǎng)性需求預(yù)測(cè)甚至是需求培養(yǎng)是根本，那么，如何延展“教育+X”的價(jià)值呢？

一個(gè)粗淺的例子，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可根據(jù)自身定位引進(jìn)文具店、樂(lè)器店等進(jìn)行資源互通，甚至于自身跨界衍生，來(lái)對(duì)于教育服務(wù)進(jìn)行延展。

用戶(hù)定位并不局限于上課的學(xué)生，對(duì)于家長(zhǎng)的場(chǎng)景試探也在進(jìn)行中，通過(guò)對(duì)于家長(zhǎng)的數(shù)據(jù)分析也可以重構(gòu)其等待時(shí)間的價(jià)值，通過(guò)用戶(hù)畫(huà)像分析，構(gòu)建女性美容美甲、瑜伽、閱讀等消費(fèi)空間，以及男性健身等消費(fèi)空間。而這其中龐大的數(shù)據(jù)分析，離不開(kāi)精細(xì)的社群運(yùn)營(yíng)和會(huì)員的資源利用。

再者，就品牌推廣而言，教育綜合體可以將多個(gè)教育品牌打包并集中做品牌推廣，進(jìn)而提升單一教育品牌的可信度與曝光度。在吸引到客流之后，教育綜合體管理方將共享資源并進(jìn)行用戶(hù)數(shù)據(jù)分析。

例如，有一些教育機(jī)構(gòu)通過(guò)分析入駐學(xué)習(xí)中心的教育品牌的全部會(huì)員資料，會(huì)根據(jù)個(gè)人需求推送特定的教育品牌信息，以打通不同教育機(jī)構(gòu)之間的資源壁壘。而且借殼教育綜合體，教育品牌也更能夠更有效率的進(jìn)行地域拓展。

不止于此，教育綜合體要想真正日出東升，還要解決好教育綜合體與地產(chǎn)商的關(guān)系，租賃模式并不能完全調(diào)動(dòng)起地產(chǎn)商積極性，而依靠地產(chǎn)商自建經(jīng)營(yíng)，跨界風(fēng)險(xiǎn)也是不小，地產(chǎn)商是教育綜合體第三方平臺(tái)成本把控的一大關(guān)鍵點(diǎn)，未來(lái)與地產(chǎn)商博弈如何值得期待。

誠(chéng)然，教育綜合體這樣的新概念橫空出世，讓地產(chǎn)、教育行業(yè)的領(lǐng)軍者嗅到了生機(jī)的同時(shí)也敏銳捕捉到了隱匿的暴雷，基于用戶(hù)需求，謀發(fā)展或是其跑出模式的關(guān)鍵。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“一鳴網(wǎng)（ID：yimingtmt）”，作者王晶晶。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。