大力教育CEO陳林

芥末堆 10月29日 梓毅 海顏 子航 報道

陳林公布了他的新title，大力教育CEO。

這是陳林自2019年卸任今日頭條CEO，轉而負責創(chuàng)新業(yè)務，以及教育相關業(yè)務開始后，首次公開面向媒體闡述字節(jié)跳動教育業(yè)務。同時，大力教育也是字節(jié)跳動旗下首個公開發(fā)布的業(yè)務獨立品牌，大力教育承接字節(jié)跳動所有教育產品及業(yè)務。

陳林這樣解釋設立獨立品牌的原因，“教育業(yè)務是一件和字節(jié)跳動此前的產品領域完全不同、但同樣擁有巨大價值的事情。長期看，字節(jié)跳動的教育業(yè)務需要一個自己的品牌。”

從最早推出GOGOKID，到如今業(yè)務覆蓋pre-k，K12，成人教育多年齡段，旗下產品包括清北網校、瓜瓜龍啟蒙、開言英語、極課大數據、Ai學、教育硬件等，字節(jié)跳動教育業(yè)務始終伴隨著各式各樣外界對其的猜測、分析以及質疑。但不容置疑的是，作為抖音、今日頭條的母公司字節(jié)跳動，正在把教育業(yè)務作為最新的戰(zhàn)略重點。

今日，字節(jié)跳動推出其教育品牌“大力教育”，或許正意味著他們已經做好準備，接受更多即將到來的審視和考驗。那么對于新成立的“大力教育”來說，未來的規(guī)劃是怎樣，又將如何破除外界對于互聯網公司缺少教育基因的質疑？

今日，大力教育CEO陳林、大力教育智能團隊負責人陽陸育進一步解釋了其對教育的理解、關于字節(jié)跳動教育業(yè)務的觀點，以及未來大力教育的發(fā)展方向，以下為問答環(huán)節(jié)。

從字節(jié)跳動教育業(yè)務到“大力教育”整體品牌

Q：字節(jié)跳動在蠻早的時候開始做教育，正式做大概也就一年多的時間，但還沒有一個特別顯著的成績，字節(jié)在復盤的時候，是否有總結出原因？

陳林：我們是在2016年的時候思考教育的相關問題，但是我們并沒有直接去做，真正嘗試是在2018年，全力做至少是2019年開始。

為什么現在還沒出成績，應該如何看這個問題？首先我覺得教育需要看長期，有很多工作不是現在做就能馬上體現效果，包括口碑以及很多服務，包括今天發(fā)布的臺燈，并不是做了幾個月就發(fā)布。我們在2018年就開始做大力智能作業(yè)燈，2019年產出，后來做了很多用戶和產品功能的打磨，這些都是很花時間的。

Q：在這個時間點發(fā)布大力教育，是否意味著字節(jié)跳動教育業(yè)務要進入或者已經進入一個新的發(fā)展階段？您怎么評價字節(jié)跳動現在對教育的認知程度，算是比較深刻了嗎？

陳林：今天我們已經可以看到不少產品做得還可以，我們還是比較低調，可能到明年你就會看到不一樣的趨勢。早期的時候外界不怎么看得到，但我們內部知道，明年肯定有一些項目可以起來。從這個角度來講，以后有很多的產品，需要有獨立的品牌來承接，在用戶心智當中可能更獨特一些。

關于認知，其實我現在也不能說自己的認知就是非常強的，因為教育這個事情確實很深，你需要不斷地深入下去，才能不斷的獲取新的認知。但是我覺得我們現在跟去年相比、跟2016年相比肯定是認知更深了。

Q：大力教育怎么去重新梳理字節(jié)跳動現有的教育產品、品牌？ 另外一方面，家庭的場景怎么和學校的場景，怎么與教輔機構的場景結合到一起，就是打通起來。

陽陸育：我們會首先關注家庭這個場景，剛才說了它的出發(fā)點是解決家庭輔導的痛點，當你把家庭做到足夠滲透之后，不排除未來我們可以連接到學校，但是我們會優(yōu)先把家庭做好。

Q：教育團隊獨立之后品牌是否會有變化？大力教育下面有那么多的產品與服務，這些產品之間是怎么協(xié)調？

陳林：品牌與團隊的調整，其實沒有必然關系。但我們團隊也是都在Zero下邊，我們定了一個對外的品牌是大力教育，對內我們叫Zero，大力教育是對外的動作。

但是我們內部組織結構不會調整，本來就是按照比較合理的方式來做，包括內部各個項目之間的協(xié)同，我們一直強調各個業(yè)務開放，剛才路易斯（陽陸育）講的很多技術、硬件的東西，都是與其他業(yè)務之間也有聯動性，本來就是已經在聯動的，更多的是我們之前做的一些工作，不會因為這個品牌而發(fā)生不一樣的變化。

我覺得做教育產品跟做用戶產品很大區(qū)別在于，你真的要很認真地去對待你的產品、對待你的用戶，因為你做的不好，就耽誤小孩的時間，耽誤他的前程，這是責任。所以我們不希望做得很激進，產品沒做好就大量推廣，我覺得這是不好的，更應該關注用戶的需求，對小孩的成績成長有幫助，我覺得這樣才是一個更好的方式。

教育業(yè)務是否會分拆上市？“大力教育”的現在與未來

Q：在教育業(yè)務資金投入的重點是什么，內部有沒有盈利的時間表？今天發(fā)布的大力教育跟字節(jié)跳動的關系，未來會獨立融資還有上市的考慮？

陳林：大力教育是字節(jié)跳動旗下全資子公司。三年不盈利是我們表示的一個決心，我覺得未來可能會更長時間不盈利，因為做教育產品你會發(fā)現，短期都是很難跑得出來，包括產品打磨也好、認知也好，都是需要更長時間。

為什么說三年，因為我們內部做BP是按照三年來做的，從三年的BP來看是不盈利，但是做著做著我們發(fā)現很有可能會更長時間不盈利。

Q：字節(jié)是否會把教育業(yè)務拆分出來，進行獨立的上市？

陳林：單獨融資上市，我們暫時還沒有特別去思考這個問題，但是長期來看，也不排除上市的可能性，因為教育可能它是非常大的一個事情。

Q：如何理解大力教育做教育不會做單點業(yè)務，而是會做多元業(yè)務，為教育生態(tài)做賦能？這些業(yè)務都會并行去做，還是說扮演著不同的角色與作用？

陳林：我們現在有一個項目叫“學浪”，賦能抖音、頭條、西瓜的獨立內容創(chuàng)新者，現在入駐了不少老師，通過在抖音上發(fā)布短視頻吸引粉絲，也可以為粉絲提供付費服務，如付費專欄，還可以給用戶上直播課、變現。這些就是賦能整個行業(yè)，這些老師跟我們沒有雇傭關系。包括線下機構，我們在想用什么方式賦能他們，讓他們生活得更好一些。學校里面也是，幫助老師批改卷子等。

Q：之前字節(jié)跳動這邊有自研產品，也有很多外部投資。我想問一下在教育產品的投資方面策略是什么樣的，或者各自的邊界是什么樣的？ 

陳林：投資分兩種，一種是收購，另外一種是投資。投資我之前已經講過了，對于別人做的很好的，我們可能去投資就可以了。但是別人不一定做好的，我們就可以做。

自己做有兩種方式，一種就是從自己團隊里面弄一撥人來做，另一種方式就是找收購的團隊來做，可以理解為人才收購，我們很多收購業(yè)務都是人才收購，因為可以這樣可以加速，更快地形成團隊來做這個業(yè)務。

Q：在這些業(yè)務里面有一些是自營，有一些是投資，兩者之間如何做聯動？

陳林：其實我們投資的業(yè)務有很多協(xié)同性，不管是投資的，還是我們自己做的，都是為了解決用戶的需求。有一些東西我們覺得投資的企業(yè)不見得能做得好，我們會選擇自己做。但是已有做得很好的企業(yè)，我們可能更愿意選擇投資的方式。因為我們最終要成就用戶，不管是我們投資的企業(yè)，還是自己做業(yè)務，或是通過賦能的方式成就用戶，這三種方式都是可選的。但具體怎么選，還得具體分析，大的原則是，如果這個東西很難，又很重要，可能我們要自己做才可以做得成，我們更傾向于自己來做這個事情。 

Q：外界對字節(jié)跳動做教育的印象就是營銷打得很猛，這是互聯網公司的一種策略嗎？像字節(jié)跳動以互聯網起家的公司，在教研方面的積累是相對薄弱的，如何給家長、公眾樹立我們要做教育的品牌形象？

陳林：首先我不覺得我們的教研很薄弱，教研團隊已經超過千人了，這是非常大的團隊，我們比較低調，沒有對外界說這個事情。我們在教研團隊上用了非常的大力度，非常高的標準去招聘各種人才。而且我們也確實堅信教研對教育產品來講非常重要，我們也會持續(xù)去招聘更好更高階的人才。

Q：字節(jié)跳動現在已經有非常多的教育產品分布在不同賽道，例如K12、學前、學齡賽道等目前投入的重點賽道在哪兒，以及如何平衡這些產品之間的投入競爭的關系？

陳林：其實我剛才講大教育，我覺得就是部分重要的場景都應該關注且深耕?，F在的業(yè)務中都是我們很看好的業(yè)務，也覺得能成功的業(yè)務。而且我覺得對這些業(yè)務來講，資源都是足夠的，不存在說因為資源的問題，很多事情做不了。但你去看現在業(yè)務中，我覺得K12、家庭這些場景，都是非常重要，包括進校這些場景都非常重要。而且我們這幾個團隊都不小，都在高速增長當中。

Q：請描述課外輔導、校園場景以及家庭場景三方面業(yè)務之間的關系？

陳林：家庭和進校的業(yè)務，我們現在團隊都不小，像大力智能團隊應該是我們內部比較大的團隊，包括進校的團隊。我們內部沒有說限制人頭是到多少，這兩個業(yè)務都是展開的，重視程度是非常高的。

另外讓我講一下這三塊之間的協(xié)同性，我覺得更多還是從用戶的需求來看，從學生的需求來看。學生在學校、在家庭里面學習，包括在課外輔導機構里面學習，這幾個學習應該學重復的東西嗎？不一定，浪費很多學生的時間。

現在家庭場景，很多家長很忽視，認為教育不是家長自己的事情，是學校的事情或者是課外輔導機構的事情，我們才做這個事情。我覺得做每一件事都有很大的價值，像我們今天做作業(yè)這個事情就解決了家長的痛點。我們今后想更多地把用戶體驗變得更好一些，學生的成長更系統(tǒng)一些。

To B還是To C？字節(jié)跳動與BAT

Q：騰訊、阿里都把教育業(yè)務重心放在2B這邊，字節(jié)一開始就是2C，并不斷在這方面加碼，未來會考慮做2B端的業(yè)務嗎？ 

陳林：我剛才講大教育里面除了客戶輔導之外，還有家庭，還有學校，我們現在已經有了學校的業(yè)務，我們的AI學、極課大數據，都是我們AI的產品，而且我們也有很多好的人才在里面進行一些創(chuàng)新。 

Q：阿里、騰訊都在做智慧校園這塊，字節(jié)有沒有考慮？

陳林：我們現在做的產品就是這一塊。

擁有今日頭條、抖音等流量平臺，是否會用平臺優(yōu)勢為教育業(yè)務引流

Q：首先想問一下字節(jié)一直以技術與算法見長，想問一下在其他的內容教育產品，咱們的教研團隊是如何搭建的，是不是也是以中臺的形式在搭建？ 

陳林：業(yè)內很多人覺得我們產品與技術很厲害，肯定是從技術角度去做教育的，但是我覺得做教育業(yè)務，我們還是要遵循教育的本質，不是技術一定要取代老師，技術不會取代老師，更多是賦能老師，老師非常重要。我們發(fā)了200萬年薪招聘清北畢業(yè)的名師，我們發(fā)現老師這個角色對于學生來講非常重要，所以我們加大力度招聘非常好的老師，包括教研團隊也是一樣的，這都是我們教育產品的核心靈魂，產品與技術只是這上面做一些賦能而已。

Q：現在字節(jié)跳動旗下的今日頭條、抖音都是教育機構非常重要的投放平臺，字節(jié)會怎么樣用這個平臺給自己的業(yè)務引流？

陳林：其實我們都是做平臺的思路，不管是今日頭條，還是抖音，還是教育業(yè)務，我們在頭條與抖音投放是一樣的。投放都是我們自己內部的投放團隊去做素材，也是在投放平臺上面去調價格，其實沒有區(qū)別，但有一點點小的折扣，因為我們內部不需要媒介，省去了部分成本。其實我們跟外界在流量獲取上沒有什么結構上的優(yōu)勢，內部也是結算的。

Q：技術在在線教育方面扮演的角色是什么樣，它可以產生什么樣的效能？

陳林：我覺得有一些事情是技術非常擅長去做的，它能把一些重復的工作替換掉，比如說檢查作業(yè)、糾正發(fā)音。但是它肯定有局限性，情感連接，這是技術很難做到，未來很難做到的。 

所以對于技術來講，我們可能發(fā)揮它的優(yōu)勢，對于技術擅長的事情，我們投入很大的人力來做，對于需要人的事情，我們可能是建立很大的老師團隊，班主任團隊，我們現在班主任團隊已經是好幾千人，人與機器是結合的。

Q：之前陳林談到字節(jié)跳動做教育的兩個優(yōu)勢——戰(zhàn)略決心和組織文化，該如何理解這兩個優(yōu)勢？

陳林：首先，戰(zhàn)略決心就是要長期投入，不要看短期的回報。因為不管是做教育也好，還是做抖音，我們在早期的時候都是很堅定地相信這個方向，然后大量做投入。它并不是一個拍腦袋就去做的事情，而是我們看得很清楚，我們覺得這里面有很大的創(chuàng)新的空間。所以不僅僅是我們覺得要堅持去做，而且是長期一定能做成的事情。 

關于組織文化，我覺得字節(jié)跳動其實在業(yè)內是比較有口碑的，做大力教育的時候，其實也能感覺到。我們在招高階人才的時候，各方面吸引力還是很強的。比如說創(chuàng)新的文化，因為在內部，我們不是說帶著經驗來，就按經驗去做事，我更多地希望創(chuàng)新在不同的職能線之間能夠發(fā)生出來。

包括開放的文化，我們不同團隊之間都是開放的，像路易斯（陽陸育）團隊今天特意感謝了AI Lap團隊，其實大力智能作業(yè)燈有很多東西是臺燈之外的團隊在做的，AI Lap提供了很多技術，包括硬件中臺、供應鏈，都提供了很多的支持和幫助，所以我們有很強的中臺，我覺得這些都是我們的組織的文化。

如何突破硬件利潤的難題？

Q：內部整合方面，硬件產品是如何給內容產品引流？

陽陸育：不叫引流，更多是大家服務整合。我們希望在一些非常日常的需要重復的輔導任務當中，用硬件去解決。在需要人提供專門的一些比較難的服務，把它交給我們的老師。所以可以理解成這是兩種不同場景的結合，我們認為最后教育一定是硬件加算法，再加上人的服務，來覆蓋全場景的一個組合的方案。

Q：智能硬件作業(yè)燈很像天貓精靈或者類似的這種產品的智能音箱，那字節(jié)的智能硬件產品最終想要做成什么樣？

陽陸育：智能作業(yè)燈的功能是比智能音箱多很多的，語音對話只是其中的一個功能，智能音箱是沒辦法做作業(yè)的輔導和識別。從產品的概念來說，識別是主要的一個技術形態(tài)，語音識別是其中一點，其實我們主打的是視覺識別，所以它跟智能音箱是有本質性的差別?？梢哉J為它是一個包含智能音箱功能的產品。

我們做智能硬件是希望按照建設基礎設施的思路去做，為什么要建設基礎設施？因為我們發(fā)現在家庭這樣的環(huán)境中，今天是沒有任何好的服務，先不說好吧，其實是沒有服務的。孩子每天在家里面那三個小時的學習、做作業(yè)的過程當中，其實沒有得到任何幫助。

為什么過去沒有得到幫助？是因為不存在這樣一個到達孩子的產品的基礎設施，手機不是一個合適的設備。未來我們就希望能夠先把家庭這個場景覆蓋透，能夠把這個場景下面還需要的功能和服務都做好。同時，我們希望能夠把孩子和家長的連接做好，未來包括孩子和孩子的連接也要做好，我們希望能夠構建一個巨大的在線教室，這個教室，它的書桌是分布在每個人的家庭里面。

Q：未來在家庭場景如何突破硬件利潤的難題？或者硬件扮演的角色是不以利潤為目標，而以家庭入口或者強化入口為目標？

陽陸育：我們本身在做硬件生意，但不認為它是一個純硬件的生意，所以硬件不贏利是在我們的預期之內。

您說的很對，硬件是不贏利，我們是虧錢在賣。我認為硬件是一個服務載體，未來這個硬件真的解決了家長的問題，意味著這個硬件有很長的生命周期，在這個生命周期之內我們可以解決提供更多的服務。

我相信我們未來在后續(xù)服務當中是可以盈利的，我覺得核心的問題還是在于你要解決家長的問題。前邊我也回答了我認為未來最好的模式，可能普通日常簡單的問題由免費的功能實現，未來有難的、需要提供專門服務的地方，我們提供收費的服務，也不排除我們跟其他的產品結合起來。