*來源：在線edu指南匯（ID：zaixianEdu2020），作者：何沛寬

一、逆勢增長的“樣板”

1、互聯(lián)網(wǎng)潮下，“逆增長”的線下化

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過20多年發(fā)展，當(dāng)年人們高舉一切互聯(lián)化、一切線上化。于是零售電商、文娛乃至當(dāng)下連續(xù)誕生百億美金公司的教育公司，均是純線上化產(chǎn)物。

然而，當(dāng)一切線上化后，人們對線下消費(fèi)場景的需求，并沒有完全被線上替代。一位日本人，在上世紀(jì)80s，做了一家線下書店品牌。

經(jīng)營20年后、互聯(lián)網(wǎng)熱火朝天之際，他仍然選擇大力投入線下書店。只是他要做的不是書店本身，而是面向消費(fèi)者的“生活空間”?；谶@個目標(biāo)，從門店設(shè)計開始，就與簡單的圖書銷售場地，區(qū)分開來。這種區(qū)分度，反而讓這家書店品牌，在接下來至今的20年時間里，實現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張，并贏得市場關(guān)注。

而與之對應(yīng)的是，同期傳統(tǒng)書店品牌的“遇冷”。美國門店數(shù)第一的書店品牌Barnes&Noble，它2018年門店數(shù)為630家，全盛時期曾開設(shè)超過2500家門店，然而線上圖書電商的沖擊，以Barnes&Noble為代表的實體書店面臨前所未有的挑戰(zhàn)，門店關(guān)閉，集團(tuán)退出二級市場，2019年以不到7億美元的價格被收購。在中國，傳統(tǒng)的實體書店也面臨相似的情景，在2010s前后，線上書城與業(yè)務(wù)快速發(fā)展之際，線下實體店迎來“倒閉潮”。

這家“逆勢增長”的書店品牌是蔦屋書店（Tsutaya Bookstore），2019年已有超過千家門店。在中國大陸，今年十月下旬，還在南方城市杭州落地了它第一家線下書店。

2、蔦屋書店與它的母公司

今天就來看看，這家新式書店品牌，它與傳統(tǒng)書店的差異，它的商業(yè)模式是什么？

1983年，創(chuàng)始人增田宗昭推出了蔦屋書店Tsutaya Books第一家書店。

當(dāng)時，書店不僅售賣圖書，也售賣CD、DVD、雜志、游戲等商品。母公司CCC還在1999年開始互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，比如TSUTAYA DISCAS線上支持影視租賃，這項業(yè)務(wù)在2010年就有達(dá)百萬量級的用戶。對于CCC而言，線下書店與線上租賃業(yè)務(wù)并行，可以方便消費(fèi)者線上線下同時觸達(dá)公司的商品資源。不過這個線上業(yè)務(wù)同期相比，是有所下降的，當(dāng)年只占CCC營收6%左右。

1980s，蔦屋書店母公司CCC第一家門店

CCC在2003年，就開始經(jīng)營了一項覆蓋日本廣泛人口的業(yè)務(wù)：會員卡T Point。會員卡 2010年就覆蓋超過3萬家零售點，在2019年會員卡注冊人數(shù)就達(dá)7000萬，約占日本人口55%。使用會員卡， 支持用戶在蔦屋書店多家門店，以及全日本70萬+的各類商店、便利店、藥店與加油站等，共同使用與消費(fèi)。

在CCC積累了足夠多的會員用戶的同期，互聯(lián)網(wǎng)沖擊加大，2010s，蔦屋書店開始重新思考書店的價值：亞馬遜等電商可以買到更便宜的書，以及其他產(chǎn)品。消費(fèi)者在線下看到某種商品，更多選擇回到電商購買。線下書店可以說“處于紅海”狀態(tài)。

那么CCC要做的蔦屋書店，優(yōu)勢是什么呢？應(yīng)該如何定位呢？通過場景與空間設(shè)計，為人們提供“生活方式”的場所。這是蔦屋書店的判斷與選擇。

2010s之后，蔦屋書店母公司CCC開始將重心放到生活方式為目標(biāo)的空間打造上（具體門店與方式，在文下會有一個實例-代官山蔦屋書店）。

至當(dāng)下，蔦屋書店CCC 就此形成了 蔦屋書店和TPoint會員兩個核心業(yè)務(wù)矩陣。一個是現(xiàn)金流的基礎(chǔ)來源，另一個是持續(xù)服務(wù)會員、同時能夠觸達(dá)并推動會員持續(xù)消費(fèi)。在探索新業(yè)務(wù)方面，在2010年，蔦屋書店就嘗試過往二手書店延伸，開設(shè)二手書店ecobooks。當(dāng)下在CCC的官網(wǎng)，除了現(xiàn)金流來源的蔦屋書店、TPoint會員業(yè)務(wù)外，還有一個可能”意不在“盈利的”公共圖書館“業(yè)務(wù)。

3、退市與長期經(jīng)營原則

2000年，蔦屋書店母公司CCC，在東京交易所上市。11年后的2011年，CCC從交易所退市，管理層作為收購方，按照當(dāng)時日元美元匯率1：79來計算，當(dāng)時的收購價約為8.8億美元。創(chuàng)始人增田宗昭解釋了選擇退市的原因：“由于數(shù)字化的發(fā)展，商業(yè)環(huán)境正在以驚人的速度變化。由于擔(dān)心股東的利益，決策可能會被推遲?！?“我們將積極投資短期內(nèi)不會產(chǎn)生大量利潤的企業(yè)?！?/p>

CCC的退市，正是從書店到“引領(lǐng)”生活方式的門店“轉(zhuǎn)型”階段。CCC當(dāng)時在東京開設(shè)了第一家“下一代模型店”。

事實上，在退市的2011年當(dāng)年，從表面看來，凈銷售額和經(jīng)營收入方面，出現(xiàn)了負(fù)增長，與之對應(yīng)的是，CCC在東京交易所持續(xù)的股價低迷。但當(dāng)年的經(jīng)營現(xiàn)金流是同比增長，且為正的。

退市后，從當(dāng)下的結(jié)果來看，不再受限于二級資本市場短期對公司發(fā)展的“要求與制約”，CCC公司反而有了更“扎實的擴(kuò)展、增長”結(jié)果：

據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞社信息，早在2016年，蔦屋書店的收入，超過了紀(jì)伊國屋書店（Kinokuniya Shoten），紀(jì)伊國屋書店曾是日本多年來最大的圖書銷售商。

二、蔦屋書店為什么能夠發(fā)展起來：一個社會背景

1） “我們（蔦屋書店）賣的不是書，書只是媒介”

“ To customers, the value-add does not lie in the book itself, but rather the content and proposal inside books… Therefore the innovation in bookstores is not selling books, but instead, the concept of lifestyle reflected from those books… A book is only a medium ”

Muneaki Masuda

作為創(chuàng)建者，蔦屋書店的Muneaki Masuda 增田宗昭看到了日本消費(fèi)市場的變化：人們越來越多及惹怒消費(fèi)升級階段，愿意“超越商品”的生活方式。

• “ 對客戶而言，增值不在于書本身，而在于書內(nèi)的內(nèi)容和建議。書店的創(chuàng)新不是賣書，而是書中所體現(xiàn)的生活方式的概念。書是只是一個媒介”。

• 在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)浪潮下，包括書店在內(nèi)的零售商，如果成為“生活方式的領(lǐng)航者”，并提供在線無法獲得的體驗，從而能在21世紀(jì)生存。

• 因此，蔦屋書店（及其母公司CCC）要做的不是賣書，而是“文化的基礎(chǔ)設(shè)施”，通過書店、圖書館等等載體，“引領(lǐng)消費(fèi)者體驗生活方式與文化”。因此在蔦屋書店，不僅能夠看到能夠消費(fèi)的商品，還提供生活方式所需的消遣場所與服務(wù)：咖啡（進(jìn)駐的咖啡店）、音樂、影視、藝術(shù)展會、生活體驗（eg烹飪）等等。

回到20年前，做這個判斷，可以說是“不乏質(zhì)疑”：”電子商務(wù)和視頻流服務(wù)的壓力下，實體電影租賃商店和書店到處都在關(guān)閉?！?/p>

之所以提出“賣的不是書，而是生活方式的領(lǐng)航者”，除了當(dāng)時傳統(tǒng)實體門店面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊外，還因為在增田宗昭看來：消費(fèi)主義的不同階段中，當(dāng)時正是日本的第三階段中。書店的問題，在于它們僅出售書籍?！比藗儗οM(fèi)的需求，已經(jīng)不限于商品本身?！?/p>

這里簡單提及下，增田宗昭所提到的消費(fèi)主義階段：

• 在第一階段時，關(guān)注的是商品價值本身，

• 第二階段時，隨著基礎(chǔ)設(shè)置的豐富，供給端開始過剩，這個階段人們從關(guān)注商品到關(guān)注提供商品的平臺（品牌可靠性）。

• 第三階段時期，由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費(fèi)不再受限于時間和空間，消費(fèi)的附加值不再僅來自于平臺，還有好的設(shè)計和方式，它們幫助消費(fèi)者作出決定。

illustration of masuda's idea on consumerism，https://www.chuxinhuang.com/blog/tsutaya-beyond-the-bookstore/

日本消費(fèi)市場，在20年前已經(jīng)從一二階段，逐漸進(jìn)入到第三階段，“因此從趨勢來看，實體店要生存下來，要符合消費(fèi)者對設(shè)計與生活方式的追求”。

增田宗昭在他的《知的資本論》一書中提到，蔦屋書店主打的是提供“生活方式”的體驗，因此需要通過設(shè)計，為人們“提供創(chuàng)新的想法和建議，改變/重新構(gòu)想人與環(huán)境之間的互動，使客戶能夠過上更幸福，更充實的生活。”

2 ）蔦屋書店，具體的“生活方式”與人

以Daikanyama T-Site（日本代官山的蔦屋書店）為例。代官山是東京一個時尚而富裕的郊區(qū)，有許多精品店和咖啡館。代官山分布著高端住宅區(qū)，人口主要包括中上階層家庭。Daikanyama T-Site，最初是為年齡在50歲以上的消費(fèi)者設(shè)計的。他們曾經(jīng)是80年代的年輕人，與早期的蔦屋書店一起成長，他們曾是日本有“生活品味與追求”的年輕人一代，正在進(jìn)入老年時期。

在代官山的蔦屋書店，它使用了“樹林中的圖書館”主題。雜志區(qū)將三個建筑物的側(cè)翼連接在一起。書籍和當(dāng)前期刊由工作人員策劃按內(nèi)容分組，主題包括美食，旅行，汽車和摩托車，建筑與設(shè)計，藝術(shù)與人文文學(xué)。書店和咖啡廳從早上7點開放，迎合老年人的需要；并提供寵物服務(wù)，來滿足當(dāng)?shù)鼐用竦娜粘櫸镄枨蟆?/p>

在銷售面積超過3,300平方米的大型商店中，代官山蔦屋書店引入一項新服務(wù)，這個服務(wù)可以支持調(diào)用舊電影，將它們記錄在DVD上，然后出租出去。這種“懷舊”產(chǎn)品服務(wù)的引入，將進(jìn)一步匹配目標(biāo)消費(fèi)者的需求。

這種基于生活方式的門店打造，在日本，蔦屋書店母公司CCC可以通過特許經(jīng)營的方式，直接管理并在全國范圍內(nèi)擴(kuò)展外。CCC曾稱“它（這種設(shè)計思路的蔦屋書店）還將可能在中國擴(kuò)展?！?/p>

代官山蔦屋書店 Daikanyama T-Site，來源：https://store.tsite.jp/daikanyama/

最初這家蔦屋書店并不是為了吸引流量在當(dāng)年設(shè)計這家書店，但后來蔦屋書店成了當(dāng)?shù)氐摹皹?biāo)志性建筑”。

三、新式書店的市場到底如何，一個參照系

談?wù)搯吸c新式書店與品牌，是一個具體現(xiàn)象。對于整個商業(yè)市場，它的可能性有多大？

據(jù)《日經(jīng)亞洲評論》（Nikkei Asian Review）數(shù)據(jù)，蔦屋書店2016年圖書銷售收入“1308億日元”（11億美元），這個數(shù)據(jù)與日本當(dāng)年1.2萬億日元（115億美元）的圖書市場規(guī)模對比，占比約為10%。

一家連鎖書店品牌，圖書銷售額，占日本整個圖書市場份額如此高。某種意義上，驗證了線下新式書店，在即便在面臨線上化趨勢的強(qiáng)力“沖擊”，仍能找到合適自己的方向與市場空間。

除了蔦屋書店，還有它不久前超越的：在日本較長一段時間都排行第一的Kinokuniya紀(jì)伊國屋書店，它在日本及海外有數(shù)十家線下品牌書店等等。這些新式書店，主打“文化空間、生活方式”的書店，和蔦屋書店一起，占據(jù)整個圖書市場越來越高的市場份額，同時還帶動了文化生活消費(fèi)市場的活躍度與增長。

四、國內(nèi)市場：超越“書店”，新式“文化空間”實例

近年國內(nèi)新式書店，最亮眼的商業(yè)化公司，包括言幾又。一家將“設(shè)計”的“設(shè)”拆開來做品牌名的公司。強(qiáng)調(diào)“用設(shè)計來改變整個空間，改變產(chǎn)品?！彼膭?chuàng)始人但捷認(rèn)為“在未來，線下做一個以消費(fèi)場景為核心的商業(yè)模式，設(shè)計是核心能力?！?/p>

與蔦屋書店相似，賣書起家，但是不全是書店。而是定位在“一個復(fù)合的文化空間、文化消費(fèi)品牌?！被谶@個定位，言幾又認(rèn)為自身“言幾又后綴不是書店”（因為文化空間、生活方式覆蓋更廣義的范疇）。

在更具體的商業(yè)落地上，2016年，言幾又圖書占門店銷售比例40%，與之對比是“蔦屋書店為20%”——這也是言幾又嘗試降低圖書銷售占比，提高其他品類銷售占比的參照系（比如文創(chuàng)、餐飲、咖啡等）?；诳臻g設(shè)計，言幾又自營咖啡館、主題餐廳等等，引入藝術(shù)品商店、美容美發(fā)、照相館、藝術(shù)展等等商業(yè)店。2018年但捷曾提到，言幾又開設(shè)的咖啡店銷售額，單列出來，可以在中國排名前十：預(yù)計“明年（2019）銷售過億元”。還在餐館的拓展上，盈利模式是相似的：基于一個“文化空間”，獲得消費(fèi)者的停留時間、提供消費(fèi)場景，從而獲得更廣泛的收入來源。

在臺灣的誠品書店，收入分布在“零售占40%，餐飲占25%，文化和生活服務(wù)分別占30%和5%” 。這個營收結(jié)構(gòu)，也突破了傳統(tǒng)書店相對單一脆弱收入來源的局限。

其他還有新式書店品牌鐘書閣、西西弗書店、方所，傳統(tǒng)書店進(jìn)入“復(fù)興”狀態(tài)的有新華書店、中信書店等等。

參考：

https://www.japantimes.co.jp/news/2018/01/15/business/japans-loyalty-cards-provide-early-sneak-peek-company-profits/

https://web.archive.org/web/20101227140151

https://www.chuxinhuang.com/blog/tsutaya-beyond-the-bookstore/

https://www.japantimes.co.jp/news/2018/01/15/business/japans-loyalty-cards-provide-early-sneak-peek-company-profits/

https://tech.qq.com/a/20181220/013599.htm

https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_1590007

http://news.winshang.com/html/063/5642.html

https://news.panasonic.com/global/stories/2018/62991.html

https://www.statista.com/statistics/921564/japan-book-retailing-market-sales-value/

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“在線edu指南匯”，作者何沛寬。文章為作者獨(dú)立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。