圖源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

*來(lái)源：K12老林（ID：gh_916f6eb7d615）

首先我想問(wèn)大家?guī)讉€(gè)問(wèn)題：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)最重要的客戶指標(biāo)是什么？對(duì)學(xué)生或者家長(zhǎng)而言，他們最關(guān)心什么？

當(dāng)然是學(xué)完之后是否有進(jìn)步吧，比如考試的分?jǐn)?shù)提高了，學(xué)習(xí)習(xí)慣變好了。

那么1對(duì)1部門(mén)教師最關(guān)心的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是什么？如果只能說(shuō)一項(xiàng)你覺(jué)得是什么呢？是提分率嗎？

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的老師把學(xué)生分?jǐn)?shù)提高了，對(duì)老師有什么直接好處？老師不能直接獲得好處吧？所以它不是最最直接的。

對(duì)內(nèi)的，對(duì)我們教師團(tuán)隊(duì)而言，什么指標(biāo)是直接和個(gè)性化教師的收入掛鉤？

我覺(jué)得就是教師的帶課量，對(duì)部門(mén)而言就是人均教師帶課量吧。

1對(duì)1部門(mén)的老師帶課量提高了，收入是不是就相應(yīng)的提高了呢？

這是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。對(duì)于班課項(xiàng)目的教師團(tuán)隊(duì)，答案就可能變成了人均帶生量，因?yàn)槿司鶐繘Q定了班課老師的收入。

其實(shí)無(wú)論是“人均帶課量”還是“人均帶生量”，背后也對(duì)應(yīng)了一個(gè)指標(biāo)，叫團(tuán)隊(duì)的人均產(chǎn)能。

作為教學(xué)端的管理者，對(duì)內(nèi)需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)每一個(gè)老師的帶課量和帶生量，對(duì)外需要關(guān)注每一位老師所輔導(dǎo)的學(xué)生是否有進(jìn)步。

有了以上這樣一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向之后，我們就可以思考第二個(gè)問(wèn)題：實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)我們需要落地做哪些具體的動(dòng)作呢？

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我們當(dāng)了教學(xué)主管之后，最重要的工作是解決哪些問(wèn)題呢？如果只能講三個(gè)的話是哪三個(gè)？

沒(méi)錯(cuò)，首先就是教研，那么教研是解決什么問(wèn)題？很多人都認(rèn)為是確保周末課程的教學(xué)質(zhì)量，這一點(diǎn)我非常贊同。

但我想再接著問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，我們現(xiàn)在能否確保每一個(gè)老師的課堂都不出現(xiàn)4T（投訴、退費(fèi)、停課、替換）的情況？

如果保證不了，那么我們是不是就得思考通過(guò)哪些管理動(dòng)作是可以降低老師出現(xiàn)4T的概率，從而提升客戶的體驗(yàn)感。

首先，我們是否有做這樣一件事情，階段性現(xiàn)場(chǎng)旁聽(tīng)一下老師的真實(shí)課堂，在教室門(mén)口聽(tīng)也可以?。?/p>

如果已經(jīng)開(kāi)始聽(tīng)了，覆蓋率又達(dá)到了多少？包括周邊外圍校區(qū)的老師，最好是100%的覆蓋到組內(nèi)所有的老師。

只有現(xiàn)場(chǎng)親自去聽(tīng)了，咱們心中才會(huì)有數(shù)，知道自己管轄的老師在授課過(guò)程中存在哪些問(wèn)題，回頭才能給他們提針對(duì)性的改善建議。關(guān)鍵是階段性督課這個(gè)動(dòng)作能否“100%覆蓋”到所有老師。

這里我想稍微補(bǔ)充一個(gè)點(diǎn)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教學(xué)主管，原先自己課上的好，然后才有機(jī)會(huì)被提拔為教學(xué)主管，到了管理崗位可能還兼帶了大量的課，就像在座的各位，很大一部分的收入還是來(lái)自于上課。推薦大家看下《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書(shū)，需要快速進(jìn)入新的角色，從管理自己到管理他人，從關(guān)注個(gè)人的產(chǎn)出轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊(duì)整體的產(chǎn)出，理解團(tuán)隊(duì)的成功遠(yuǎn)比個(gè)人的成功更重要。

在收入結(jié)構(gòu)方面也需要進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)該增加管理團(tuán)隊(duì)部分的收入，減少個(gè)人授課部分的收入。

其次，就是周中“磨課”的安排。先讓優(yōu)秀教師做“展課”，其余教師學(xué)習(xí)觀摩，學(xué)完之后各自找教室“練課”，最后參加教研組的“驗(yàn)課”，這三個(gè)步驟做到位當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題，但班課每周的教學(xué)內(nèi)容可以做到統(tǒng)一，而對(duì)于個(gè)性化項(xiàng)目的課程，每一個(gè)學(xué)生的情況不同，授課進(jìn)度肯定也不同，那怎么辦呢？

采用抽檢的方式可能是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較有效的一種辦法。如果讓老師自己決定講哪一章節(jié)，老師肯定傾向于講他自己比較擅長(zhǎng)的章節(jié)。從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度來(lái)講，他不擅長(zhǎng)的課，大概率是不會(huì)被驗(yàn)收到。就像新教師帶課試講，新老師精心準(zhǔn)備的一堂課，校長(zhǎng)、總監(jiān)都過(guò)來(lái)參加驗(yàn)收，聽(tīng)完之后大家感覺(jué)也沒(méi)問(wèn)題，但是新老師走上講臺(tái)，結(jié)果4T數(shù)據(jù)非常恐怖。

后來(lái)我們把形式調(diào)整了一下，要求新師從指定的五講課中隨機(jī)抽一講課拿出來(lái)讓新師講，效果就好了很多。

暑假開(kāi)班前的大驗(yàn)收，我們也是采用了相同的思路，就是隨機(jī)從所有的課程中進(jìn)行抽講，這樣才能更好地倒逼老師把每一節(jié)課都提前準(zhǔn)備好。

督課和磨課這兩個(gè)動(dòng)作是確保課程的教學(xué)質(zhì)量，降低教學(xué)事故發(fā)生的概率，這是教學(xué)主管三項(xiàng)最重要的工作中的第一件。

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第二項(xiàng)非常重要且緊急的工作大家覺(jué)得是什么？

——是課后反饋。

課后反饋既然這么重要，我們現(xiàn)在能否確保自己教研組內(nèi)每一個(gè)老師的反饋動(dòng)作，都執(zhí)行到位嗎？如果保證不了，我們是不是就得想通過(guò)哪些管理動(dòng)作是可以提高組內(nèi)老師的整體的反饋水平，從而讓培訓(xùn)效果讓客戶更直觀地感知到。

從去年開(kāi)始，在個(gè)性化部門(mén)我們嚴(yán)格規(guī)定了所有老師課后必須要做的三個(gè)反饋動(dòng)作：反饋學(xué)生的三色筆記、老師用紅筆批改作業(yè)和錯(cuò)題打卡，并且要求覆蓋到100%的學(xué)生。

堅(jiān)持做到現(xiàn)在，正好是一年的時(shí)間，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（客戶滿意度、提分率、轉(zhuǎn)介紹率）確實(shí)有了大幅的提升。

所謂大道至簡(jiǎn)，堅(jiān)持做對(duì)的事情，打呆仗，把有效反饋覆蓋率做到100%，我相信結(jié)果不會(huì)差的。

怕就怕什么？怕就怕我們只覆蓋了50%的客戶，剩下50%的客戶是處于失控的狀態(tài)。怕就怕半個(gè)學(xué)期過(guò)去了，學(xué)生成績(jī)沒(méi)有提高，任課老師也從來(lái)沒(méi)給家長(zhǎng)反饋過(guò)孩子學(xué)習(xí)情況，出現(xiàn)這種情況其實(shí)是非常傷口碑的。

年初我們希望進(jìn)一步把1對(duì)1教學(xué)的黑箱打開(kāi)，鼓勵(lì)我們的家長(zhǎng)進(jìn)班和學(xué)生一起聽(tīng)課，鼓勵(lì)老師階段性高頻邀請(qǐng)家長(zhǎng)來(lái)參加家長(zhǎng)溝通會(huì)，這兩個(gè)決策的目的是希望增加老師和客戶的“觸點(diǎn)”，從而倒逼老師提高自己的教學(xué)水平。

道理其實(shí)非常簡(jiǎn)單，效果怎么樣，關(guān)鍵還在于執(zhí)行是否到位。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)家長(zhǎng)溝通會(huì)只覆蓋了10%、20%的客戶，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)覆蓋了80%、90%，一年之后，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)肯定會(huì)有巨大的差異，對(duì)吧？

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講完教學(xué)主管前兩件最重要的事情，第一件：搞定授課內(nèi)容，第二件：搞定服務(wù)質(zhì)量，接下來(lái)第三件事情是：打造團(tuán)隊(duì)凝聚力，讓大家的工作有成就感，講白了就要讓老師在教研組過(guò)的開(kāi)心。這點(diǎn)真的真的非常重要，它直接決定了一項(xiàng)指標(biāo)叫做—教師的離職率。

教師團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性提升了，各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都會(huì)慢慢上來(lái)。主管走，員工走，教研組沒(méi)有沉淀怎么會(huì)有發(fā)展呢？大部分發(fā)展比較好的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，都會(huì)有一個(gè)特點(diǎn)，就是教學(xué)端的優(yōu)秀人才特別穩(wěn)定。

因此，作為教學(xué)主管要想盡一切辦法，讓老師在這有物質(zhì)上的回報(bào)，有能力方面的成長(zhǎng)，有見(jiàn)天地的機(jī)會(huì)。

總結(jié)起來(lái)講，我們希望教研組老師上課不出底線的問(wèn)題，希望反饋不出底線的問(wèn)題，員工幸福不出底線的問(wèn)題。這些都是在管理的層面上控底線的問(wèn)題。

以前我們K12經(jīng)常講：老師續(xù)班率的未達(dá)標(biāo)占比，老師課量的未達(dá)標(biāo)占比等。控未達(dá)標(biāo)數(shù)據(jù)和控底線的邏輯其實(shí)是一樣的，換一個(gè)通俗易懂的詞，那就是希望團(tuán)隊(duì)“少犯錯(cuò)”。

作為管理者，怎么能讓團(tuán)隊(duì)成員少犯錯(cuò)呢？

一方面需要做強(qiáng)中臺(tái)，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度；另一方面，提高“跟盯”水平，最有效的跟盯方式是“一對(duì)一”和“面對(duì)面”。

執(zhí)行層面的管理不是坐而論道的狀態(tài)，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)是需要有落地推進(jìn)的具體動(dòng)作。但教學(xué)管理者“跟盯”動(dòng)作如果執(zhí)行不好，或者缺乏溝通技巧，組員其實(shí)會(huì)感覺(jué)很不舒服。

因此，教學(xué)主管必須和組員先達(dá)成共識(shí)，從幫助大家的立場(chǎng)出發(fā)，能夠一針見(jiàn)血地發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)，給予建設(shè)性的改進(jìn)指導(dǎo)。他聽(tīng)完和自己的方法一對(duì)比，發(fā)現(xiàn)你的方法確實(shí)比他的好，確實(shí)能幫助到他，我認(rèn)為這種“跟盯”才是有效跟盯。

因此，作為一名教學(xué)端的管理者，咱們自己的教學(xué)能力一定要強(qiáng)，教學(xué)數(shù)據(jù)（提分率、續(xù)班率）一定要好，不然是很難有說(shuō)服力的。

最后，我想和大家探討一個(gè)問(wèn)題：機(jī)構(gòu)如何實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張。教育培訓(xùn)行業(yè)是高度依賴人的行業(yè)，是勞動(dòng)密集型行業(yè)，大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，即使是做的非常大的地方性培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，一旦離開(kāi)原來(lái)的區(qū)域就很難做好，更別提出省了。從全國(guó)的維度來(lái)看，能做到全國(guó)擴(kuò)張的機(jī)構(gòu)就更少了，比如新東方、學(xué)而思，那問(wèn)題出在哪里呢？

一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化的制定，一個(gè)是中臺(tái)賦能的能力。中臺(tái)賦能是解決模式乘以倍數(shù)的問(wèn)題，解決各種人才復(fù)制的問(wèn)題，而標(biāo)準(zhǔn)化就是降低在管理上控底線的難度。

之前我們是一名老師，而且是一名優(yōu)秀的老師，接下來(lái)我們要成為管理者，而且是要成為一名優(yōu)秀的管理者。人才的密度和人才的冗余度某種程度上決定了團(tuán)隊(duì)的未來(lái)，卓越的團(tuán)隊(duì)不僅僅是業(yè)績(jī)出色，更重要的是人才輩出，希望大家在管理技能，時(shí)間分配，管理理念都有所轉(zhuǎn)變，盡快適應(yīng)新的崗位，迎接新的挑戰(zhàn)，謝謝大家！

（以上內(nèi)容為10月23日1對(duì)1部門(mén)教研主管競(jìng)聘點(diǎn)評(píng)實(shí)錄）

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“K12老林”。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。