圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

如今幾乎所有行業(yè)都在討論或邁入數(shù)字化，勞務(wù)行業(yè)也一樣，發(fā)展至今，為實(shí)現(xiàn)降本增效，勞務(wù)行業(yè)走向數(shù)字化也成為大勢(shì)所趨，而如何切入并實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，也成為不少亟待轉(zhuǎn)型的勞務(wù)中介企業(yè)所需解決的一個(gè)問題。不妨來看看作者的解答。

說到某個(gè)平臺(tái)時(shí)，我們總是習(xí)慣先談產(chǎn)品功能，往往會(huì)忽視最基本也最核心的本質(zhì)，功能是依托在用戶的需求之上，底層還承載著行業(yè)在不同發(fā)展階段產(chǎn)生的微觀變化。

去年寫虎蛙從白領(lǐng)社交招聘產(chǎn)品切入到藍(lán)領(lǐng)送工賽道，我們對(duì)于整個(gè)人力資源業(yè)態(tài)的思考與復(fù)盤分析。今天算是承上啟下，在服務(wù)了數(shù)百家勞務(wù)公司客戶后，我們團(tuán)隊(duì)無論是在用戶需求的把控上，還是對(duì)于行業(yè)里推行數(shù)字化的進(jìn)程，有了一些自己的主觀判斷，希望能夠與同行者多多探討交流。

行業(yè)數(shù)字化的前奏：本質(zhì)是降本增效

勞務(wù)業(yè)態(tài)的發(fā)展在我們國內(nèi)經(jīng)歷了兩個(gè)階段，從早期的職介所到現(xiàn)在的勞務(wù)公司，變化的核心是稀缺資源的轉(zhuǎn)換，從原來的買方市場向賣方市場發(fā)生遷移。

我們?cè)诳凑麄€(gè)賽道縱向發(fā)展時(shí)，選擇的服務(wù)標(biāo)的是乙方（勞務(wù)公司）。從甲方（用工單位）的需求來衡量，它們需要一個(gè)角色來承擔(dān)用工成本和用工風(fēng)險(xiǎn)。

從C端（藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力）的需求來判斷，藍(lán)領(lǐng)工人不只是信息稀缺，同時(shí)還伴隨信任服務(wù)稀缺，這也是為何藍(lán)領(lǐng)求職招聘領(lǐng)域誕生不了網(wǎng)絡(luò)招聘平臺(tái)巨頭的原因（58在傳統(tǒng)服務(wù)人員的招聘上有一定優(yōu)勢(shì)，但無法代表全部藍(lán)領(lǐng)人群）。

我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部反復(fù)在提一個(gè)觀點(diǎn)：不是其他行業(yè)在數(shù)字化，所以勞務(wù)行業(yè)也需要數(shù)字化，兩者之間完全沒有因果關(guān)系。如果行業(yè)需要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，一定是其中關(guān)鍵的角色勞務(wù)公司通過參與變革能夠產(chǎn)生質(zhì)的變化，比如經(jīng)營管理過程中實(shí)現(xiàn)了降本增效，提升了利潤或創(chuàng)造了新的社會(huì)價(jià)值等等。

所以，傳統(tǒng)勞務(wù)中介實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化是個(gè)已經(jīng)明確的大趨勢(shì)，但一劑“藥方”要有亮眼的“藥引子”作為佐料，才能發(fā)揮它的功效。

我們給出的解決方案是：五個(gè)關(guān)鍵角色串聯(lián)勞務(wù)公司的所有業(yè)務(wù)流程，先把繁瑣的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，然后從信息化再到數(shù)字化，不可操之過急。

個(gè)體變革的驅(qū)動(dòng)力：經(jīng)營管理職責(zé)的升級(jí)

我們接觸的勞務(wù)公司客戶，無論大小，找我們傾訴的所有歸納起來無非三點(diǎn)：人難招，利潤薄，工人難管。

產(chǎn)生任何結(jié)論都是有對(duì)比的，人比以前難招，利潤比以前少了，工人也不像以前那么言聽計(jì)從了；說明是以前是很容易的，現(xiàn)在變困難了。

我們來幫忙分析下為何現(xiàn)在不像以前容易。

人難招，最常規(guī)的解釋是人口紅利下降（互聯(lián)網(wǎng)的通詞），我們來用行業(yè)的話把它拆細(xì)，講清楚，說明白。

我們把國內(nèi)藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力總量比喻成一瓶400ml的水（對(duì)應(yīng)近4億的藍(lán)領(lǐng)），新生的勞動(dòng)力是增，老化的勞動(dòng)力是減，從恒量流體角度而言，對(duì)于整瓶水變化影響不大（基數(shù)大，小樣本影響弱），4億的藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力是相對(duì)沒有明顯減少的，畢竟沒有哪個(gè)角色可以有能力創(chuàng)造勞動(dòng)力。

總量變化不大，我們更應(yīng)該關(guān)注的是藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力的分流，這些原本去珠三角/長三角務(wù)工的人，現(xiàn)在留在家附近，中部產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是國家大戰(zhàn)略，在家門口就可以拿到不低的工資，同時(shí)也有部分人去經(jīng)營農(nóng)特產(chǎn)品電商，這是為何我們?cè)谥槿恰㈤L三角招人沒有以前容易的核心原因。人少了，所以不管是公共流量平臺(tái)還是地面擺攤招聘，都不太容易。

利潤薄是因?yàn)檎衅赋杀局?，以前做勞?wù)是利潤看營收，現(xiàn)在是利潤看成本。如果完全走工頭送人的招聘交付模式，沒有競爭力，公司經(jīng)營自由長期被工頭挾持，注定做不大，更賺不到錢。如果你連工人都沒辦法接觸，談何服務(wù)口碑。

工人難管的核心原因是勞務(wù)公司沒有注重建立服務(wù)規(guī)范，我們作為人力資源從業(yè)者，需要為就業(yè)安置與穩(wěn)崗提升輸出價(jià)值，如果我們沒有服務(wù)意識(shí)就無法形成服務(wù)口碑，流失率居高不下。

圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

綜上，推動(dòng)勞務(wù)公司去改革的原因表面是招不到人，賺不到錢，本質(zhì)的原因是勞務(wù)公司經(jīng)營管理者的職責(zé)屬性在發(fā)生變化——從原來單一線程的工作（談廠簽廠）到復(fù)雜多樣化的并發(fā)工作（談廠簽廠、招人、內(nèi)部管理與合規(guī)、品牌），暴露出經(jīng)營能力不足的短板。

浪潮中的發(fā)展機(jī)會(huì)：私域流量&服務(wù)價(jià)值

現(xiàn)在是做勞務(wù)最好的時(shí)間，同時(shí)也是做勞務(wù)最差的時(shí)間。

相對(duì)于16-17年的黃金期，現(xiàn)在肯定是最差的時(shí)間段，招不到人，利潤單薄，工頭猖獗。

相對(duì)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展而言，現(xiàn)在是最好的時(shí)間點(diǎn)，勞務(wù)行業(yè)從上半場進(jìn)入下半場，暴利的時(shí)代已經(jīng)過去，路邊大把人找工作的時(shí)代也已經(jīng)遠(yuǎn)去，從業(yè)者們要接受價(jià)格透明化的市場周期變化。

依托門店或路邊擺攤招人作為主渠道的時(shí)代也過去了，勞務(wù)公司管理者要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量的精細(xì)化運(yùn)營，這種狀態(tài)和淘寶網(wǎng)店經(jīng)營走入下半場一樣，平臺(tái)流量變得吃緊，逼得所有網(wǎng)店主要抓留存、轉(zhuǎn)化，要把投入產(chǎn)出比的賬算清楚，不能再稀里糊涂地經(jīng)營公司。

提到私域流量，我們可以比喻成池塘。勞務(wù)公司建立自己的池塘要解決兩個(gè)問題，第一是新池塘里魚從哪里來，第二怎么經(jīng)營管理池塘的生態(tài)。

以前在流量公海里捕魚，因?yàn)闄?quán)利受限，用多大的網(wǎng)捕魚以及一天可以撒幾次網(wǎng)都不是勞務(wù)公司可以決定的，現(xiàn)在公海收費(fèi)越來越貴，而且意向目標(biāo)的魚也少了，那只能尋找新的勞動(dòng)力供應(yīng)鏈。

對(duì)于人力公司（勞務(wù)中介），未來3年的核心競爭力仍然是招聘交付能力，招聘交付能力意味著穩(wěn)定可持續(xù)的產(chǎn)能，完全依賴公海捕撈的方式就不合時(shí)宜了。私域流量的歸屬權(quán)和對(duì)于單個(gè)用戶的復(fù)購引導(dǎo)就體現(xiàn)出巨大價(jià)值了，通過服務(wù)驅(qū)動(dòng)需求，與用戶產(chǎn)生觸點(diǎn)，進(jìn)行精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化。

服務(wù)價(jià)值從兩個(gè)角度來解釋，一個(gè)是勞務(wù)品牌化（規(guī)?；?、平臺(tái)化），推動(dòng)公司從上至下沉淀服務(wù)的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，一線部門對(duì)外輸出服務(wù)理念時(shí)再結(jié)合實(shí)際情況反饋調(diào)整。

另一個(gè)思考，是基于勞務(wù)業(yè)務(wù)價(jià)值的盤點(diǎn)，從單純地把勞動(dòng)力從A搬運(yùn)到B，運(yùn)力價(jià)值的低黏性到對(duì)人才進(jìn)行加工的重資產(chǎn)模式，服務(wù)價(jià)值越高，上下游的黏性更強(qiáng)，商業(yè)價(jià)值是可以隨著時(shí)間實(shí)現(xiàn)成倍增長的。

傳統(tǒng)廠商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的對(duì)比分析：

華輝vs我打vs牛職網(wǎng)

在華南區(qū)，如果提到勞務(wù)派遣，華輝人力是大家繞不開必提的一個(gè)學(xué)習(xí)對(duì)象。

華輝在啟動(dòng)私域流量的建設(shè)這件事上，比深圳同行提前2年時(shí)間，目前推行的去中間商化，也讓他們有足夠底氣可以拿出利潤分給C端，提高藍(lán)領(lǐng)工人的收入，短期看需求，長期看供給。

華輝人力在已有的私域流量基礎(chǔ)上，如果能夠圍繞“勞動(dòng)力資本”構(gòu)建生態(tài)服務(wù)，把職業(yè)教育與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的模式走通，相信可以創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)更有想象力，而不只是一個(gè)成功轉(zhuǎn)型的勞務(wù)公司的半成品標(biāo)桿，從供應(yīng)鏈成本到業(yè)務(wù)價(jià)值以及勞務(wù)經(jīng)紀(jì)人的成長配套、信用評(píng)價(jià)體系。

我打（我的打工網(wǎng)）從一開始就依托自建的系統(tǒng)APP與直營門店，走線上解決信息稀缺，線下通過門店提供信任服務(wù)。

我打主要做二手單，不直接對(duì)甲方，給做一手單的勞務(wù)公司送人，送了人就收錢，所以我打有足夠現(xiàn)金流來圍繞藍(lán)領(lǐng)個(gè)體做重資產(chǎn)模式，圍繞個(gè)體構(gòu)建完善生態(tài)服務(wù)。

在昆山大本營，我打的門店里有買車、學(xué)駕照、學(xué)歷提升等安居樂業(yè)配套的增值業(yè)務(wù)。這種模式的優(yōu)缺點(diǎn)都明顯，優(yōu)點(diǎn)是藍(lán)領(lǐng)工人服務(wù)口碑好，愿意持續(xù)合作（復(fù)購），缺點(diǎn)是太重，很難在全國各區(qū)域快速復(fù)制。

牛職網(wǎng)更像是一個(gè)傳統(tǒng)勞務(wù)公司，突然領(lǐng)悟到了可以用連鎖品牌加盟的模式來收割小微勞務(wù)公司，進(jìn)行品牌整合，既擴(kuò)大了公司的交付能力，也同步提升與甲方的簽約溢價(jià)能力。

具備一定體量的牛職網(wǎng)可以承接優(yōu)質(zhì)的一手單，在系統(tǒng)上進(jìn)行訂單分發(fā)，各加盟商自己承接，牛職網(wǎng)收取交易傭金，同時(shí)平臺(tái)上把所有加盟商的流量進(jìn)行沉淀，牛職會(huì)約束加盟商的服務(wù)規(guī)范與口碑要求。

這三種模式都有自己的特別之處，我們尊重所有敢于破局重生的參賽者，希望更多傳統(tǒng)勞務(wù)公司能夠啟動(dòng)變革，在下一個(gè)行業(yè)十年的整合浪潮里抓到發(fā)展的時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)自己的生態(tài)位。

借用羅翔老師的一句話收尾：在黑夜中看到了微光，你就朝著微光的方向走過去，雖然有的時(shí)候你會(huì)懷疑，你會(huì)覺得是不是走錯(cuò)了，但是所有的懷疑都是為了確信，最重要的是做你覺得正確的事。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”（ID：woshipm），作者大井蓋先生。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。