我記得去年年末做氪星年貨年終策劃的時候，有一位創(chuàng)業(yè)者和我說，他感受最深的是：“今年有很多O2O的服務真的讓人賺到錢了”，比如快遞員的工資增加了，很多大爺大媽也賺得更多了。

如今回想起來，我會覺得，去年一年里，雖然O2O、社交文創(chuàng)、在線教育、健康醫(yī)療等創(chuàng)業(yè)領域在齊頭并進地發(fā)展，但很明顯的一點是，我們和互聯網服務的交互越來越多地在線下發(fā)生，而不是在線上。

比如我可以一天不出家門，讓外賣服務給我送吃的上門，也可以用即時送達的服務來采購生鮮食材自己做，衣服臟了有人可以上門來收，家里不干凈了也可以請阿姨來打掃，甚至累了，還可以請人上門按摩。相反的是，雖然很多人都懷有再造一個Facebook的夢想，但過去一年中除了微信以外，我們真的停留在其他想方設法讓自己有意思起來的純線上的時間越來越短，你會很明顯的感覺到：純線上互聯網的發(fā)展沒有線下這么強勁了。

如果要從數據上佐證“互聯網正在從線上遷移至線下”這一點，可以看看CNNIC第35次互聯網報告的研究結果：截止2014年年底，中國全部網民有有6.49億，手機網民有5.57億，手機網民已經占到全中國網民數量的85.8%，也就是距離到頂只有不到一個億的增長空間。雖然中國已有網民數量距離中國人口總量還有不少增長空間，但未來非網民的轉化難度會很高，也就是說，從已有數據來看，移動互聯網用戶的增長已經接近天花板，增長紅利消失，大多數人使用手機的習慣就趨于固化，用戶們的線上時間被互聯網巨頭所瓜分，更多的增長點，需要到線下去尋找。

這也是為什么，2014年一整年我們會看到O2O（online to offline）創(chuàng)業(yè)很火的一個原因。

如果再拋開理性的數據，單純從感性的個人體驗角度想想，我們需要O2O服務嗎？我覺得還是很需要的，因為：

1、人們在現實生活中有大量的需求沒有被滿足，這很簡單，想想現在如果有同事/同學聚會，或者要和好朋友出去玩，我們能想到些什么？除了去吃吃飯唱唱歌，頂多再加上桌游或者密室逃脫，我們的休閑娛樂生活還太過貧乏和單調，這和已有線下服務種類太少，沒法滿足人們大量潛在的消費需求有關；

2、即使是已有的服務品類，也有太多傳統(tǒng)商家沒有很好的服務意識，導致傳統(tǒng)線下實體行業(yè)的服務質量參差不齊，效率也不高。

所以我們認為，既然大量的潛在消費需求沒有被滿足，如果互聯網公司可以改造傳統(tǒng)線下的模式，為顧客提供更好的服務體驗，一定可以創(chuàng)造更多的機會。

那么互聯網公司具體能做什么？我覺得應該是提升效率。在這場變革的浪潮之中，互聯網公司要能夠幫助優(yōu)化線下原有的效率，才有建立新帝國的可能。

而根據我報道過或者了解的一些公司的方式，大致歸納出三種提升效率的類型：

1、提升資源分配的效率。比如攜程，還有現在做餐飲供應鏈采購的鏈農等公司，都是希望通過壓縮供應鏈條，將原來低效的層層加價的中間環(huán)節(jié)砍掉，把其中的利潤讓利給需求方，同時讓公司本身獲益。這種縮短供應鏈的方式重新優(yōu)化了資源分配的效率，讓源頭產品可以更快速地抵達需要它的人，并且保障了供給雙方的利益；

2、提升閑置資源的利用效率。Airbnb、PP租車等公司都是其中的代表。在Airbnb出現之前，大多數人出門在外都只能住進打扮千篇一律的酒店里，雖然些許昂貴的酒店可以做到更個性化一點，但畢竟性價比對大多數人而言都無法接受。而對于很多房主來說，他們家中有閑置的房間沒有利用起來，甚至有很多人是直接擁有一套閑置的房產資源，而Airbnb看到了這一點，將這些閑置資源挖掘出來，將其提供給需要的旅客，通過共享經濟讓房主提升了資源的利用效率，也讓租客有多樣化和很個性化的居住體驗。

而除開共享經濟的模型，我覺得諸如電影在線訂座或者是預約健身場所等方式，也是提升了閑置資源的利用效率，因為在此之前，一些院線以及健身場館由于信息化程度不高，只能依靠自己線下的獲客能力，導致很多時候場地大量閑置，利用效率很低，所以互聯網如果能激活這塊市場，應該也會有巨大的機會。

3、提升服務的效率。原來線下很多服務不夠好，是因為整體流程標準化程度低，效率不高形成的負循環(huán)所導致的。而互聯網服務有介入其中、幫助提升的機會，這里分為兩類服務，一類是到店服務，比如餐飲業(yè)，類似排隊應用、訂臺管理應用、后廚管理系統(tǒng)以及庫存管理應用都可以幫助商家優(yōu)化前臺、后臺流程，最后帶來提升服務質量的效果。很簡單地舉個例子，昨天我去吃飯，發(fā)現服務員對每一個顧客介紹菜單時使用的話術都基本類似，既然如此為什么還需要人力地重復，直接用機器替代是不是可以釋放人力做更多事情？從而帶來加速翻臺、做好服務等連帶效果。

另一類服務就是不需要到店的服務了，比如上門的家政服務，我覺得這類取代傳統(tǒng)開門店方式的上門家政服務，可以通過互聯網的信息入口節(jié)省掉原來線下大量鋪店面的門店費用，一來能提升利潤，二來能將之一部分轉化為培訓人工的費用，產出更好的服務。而考慮得更廣泛一點，其實中央調度的Uber、中央管理的一些物流服務也都算是這一類別，通過互聯網的運算能力和對用戶數據的把握和理解，來提升了原有的服務效率。

而上述三點之中，如果有O2O公司經過模式的驗證真的能做到其中一點，應該就是有機會的。當然要去改變一個傳統(tǒng)行業(yè)的時候，還是要看原有市場大小的區(qū)別，理論上來講互聯網公司只要能提升效率、贏得競爭最終都會有立足之地，只不過在投資人那里，如果你改造的是一個百億的市場，說出來的故事肯定不如改造千億或者萬億市場那么動聽。所以到底機會有多大，我覺得可以考慮這三個點：

1、原有產業(yè)的規(guī)模有多大？

2、原有產業(yè)的效率是什么樣的？拆解到每個具體環(huán)節(jié)，需要花費多少成本？其中哪些環(huán)節(jié)的成本是可以通過互聯網的方式來節(jié)省的？

3、互聯網公司去改變原有產業(yè)的時候，會用什么樣的方式去提升效率？這種方式是否真的有效？如果有效的話又能提升多少效率？

第3點這里除了看自己能達到的程度外，還要注意國內外同行的情況，如果一家公司可以做到平均一個人服務40個需求者，那肯定要比一個人服務10個需求者來得高效得多。另外，O2O的機會有大有小，也會有快有慢，有的線下產業(yè)高頻、剛需，會先被改造，而當前面的機會被搶占完，后面更難改造的行業(yè)才會進入人們的視線。整體來講O2O往線下侵蝕的順序應該會是：

高頻、高標（衣食住行，比如外賣、電影、酒店）→ 高頻、低標（比如生鮮）& 低頻、高標（還沒想到很好的例子） → 低頻、低標（高客單價的更有機會）

這張圖可以做個參照：

所以如果遵照從高頻向低頻滲透的邏輯，O2O應當存在大平臺的機會，因為有長尾的細分市場不足以支撐一家公司獨立運作，很可能最后會被收歸于大平臺下。但是一個大平臺擴張的邊界在哪里？從一個細分品類切入是否能擴展覆蓋掉周邊品類？（比如從美甲切入的公司是否有可能成長為整個美業(yè)的平臺？），這個邏輯還需要再做考慮。

說完O2O的機會在于提升效率之后，再說一下O2O的核心和缺陷。根據我瀏覽的一些投資機構對O2O行業(yè)的分析文章，以及美團、餓了么等公司的實際經驗來看，大家的觀點偏一致性地認為：O2O的核心和缺陷在于供給端。在一家互聯網公司進入市場的時候，首先要拉攏供給資源，有了供給便會有需求（但不能是創(chuàng)業(yè)者YY出來的偽需求）。

對于互聯網公司而言，要獲取充足的供給端，通常有兩種情況：

一種情況是，原有市場存量供給資源充足，比如電影、酒店、打車市場，當存量供給資源充足的時候互聯網公司會比較好入場，可以快速起量。這個時候創(chuàng)業(yè)公司要做的就是快速增加自己平臺上的供給，把已有的存量資源放到自己的平臺上來。

至于如何快速搶占市場，大家?guī)缀醵紩x擇用地推的方式去掃供給端，把他們擺到自己平臺上來。而之前藍湖資本還寫過一篇補貼策略的文章，值得一讀。

這里如果要看一家公司是否做得足夠好，我覺得可以看三個數據：

1、起量的效率（成本 & 速度）

2、起量之后一定周期內的留存率是否足夠高（在我接觸的一些案例中，會有公司起量很快，但是平臺上的供給也流失得很快，因為平臺的服務不足夠好，留不住供給方）

3、長期來看，供給量起來之后，平臺是否能對這些供給形成留存壁壘，是否可以形成正向的滾雪球效率，通過拉供給、產生需求、需求再刺激供給，最終達成供給方和需求方都有很高的遷移成本，以致于不會再往其他平臺上遷移（這也是藍湖資本補貼文章里有提及的一個點，具體可以看這里）。還值得一提的是，有一些創(chuàng)業(yè)者認為，和邊際成本幾乎為零的純互聯網模式不同，O2O模式的先發(fā)優(yōu)勢很小，所以還是要看誰能最先把服務做好，真正把創(chuàng)新的模式跑通。

另一種情況就是原有市場本身存量供給資源不足（或者是到一定時期后，供給就會達到天花板），這時就需要需要創(chuàng)業(yè)公司自己去培養(yǎng)供給端。

這種情況有兩種解決方式，一種是用共享經濟的方式去解決，把現有閑置資源挖掘出來利用好，這時候平臺的擴張成本還是比較低的，Airbnb會是這種方式一個很好的參照。另一種方式就是公司選擇自己培養(yǎng)，這種模式創(chuàng)業(yè)公司做起來會比較累，尤其供給方進入門檻越高、技能越復雜的，就會越累，比如滴滴專車的司機相對容易培養(yǎng)，而上門服務的阿姨、甚至私廚等，就更難挖掘和培育。但由于原有市場的存量供給不充足，或者說質量不夠高，這種累的模式也是不得已而為之，比如之前收集58到家的時候，陳小華就很明確地說阿姨供給太少，他們甚至希望日后能做成像“藍翔”一樣能培養(yǎng)很多這類從業(yè)人員的機構。

解決了供給的問題，那么O2O還剩下另一端，即需求方（也就是用戶）。由于O2O服務相對來說供給為王，所以有了服務方，用戶相對好獲取，可以線上傳播、口碑營銷等等。

但值得注意的一個點是，獲取用戶之后，O2O為用戶提供的服務不是在線上完成，而是由接觸點來完成，所以能否從用戶那里得到好的反饋以及傳播，這個接觸點會很重要。這里還是可以分類拆解一下：

上門類服務——即最終提供服務的那個人（這個接觸點或許通過集中培訓的方式可以提高？）；

商品類——即接觸點為快遞員，但其實這個暗含著背后整條物流鏈，物流快慢決定了商品遞送那一瞬間的體驗是否夠好；

到店類——即接觸點為整體到店的體驗，包括服務員的態(tài)度是否好，是否需要排隊，結算流程是否夠快等等。

最后，如文章開頭所說，互聯網已經從純線上的時代走向線上線下結合的時代，如果再往下想，O2O之后呢？或許當O2O解決了信息入口和對產業(yè)優(yōu)化的問題之后，下一步就是智能硬件真正入場的時代，機器和算法可以把原本非標的東西變得更加標準化，再次壓縮人力成本、釋放利潤空間、提升整體效率，把我們的生活變得更好。

本文轉載自36kr，作者苑伶。