輕輕家教在上周獲得了好未來的B+輪融資，在三個月內連續(xù)獲得三次融資，是什么樣的原因，讓他們在財富地位都有了絕對自由后愿意從0做起，他們是如何看待目前傳統教育行業(yè)痛點以及互聯網教育前景的，他們又是如何從0到1將創(chuàng)業(yè)項目做起來，下面是來自輕輕家教聯合創(chuàng)始人，前精銳教育聯合創(chuàng)始人胡國志的口述：

在線教育是螺旋式上升的

北大畢業(yè)后我去了一家外企，當時我們畢業(yè)去外企最牛，我去的一家企業(yè)在全國招了五個畢業(yè)生，其中我是北大的兩個之一。兩年后出來自己做了個教育相關的項目(2001年有一撥互聯網教育的高峰。)，類似于易家教這樣的平臺，當時全國沒幾家，我們做得大一點，也數得著的幾家做得好。后來，由于時間節(jié)點和資金的問題，我們的產品失敗了，基本把我大學創(chuàng)業(yè)賺的錢賠掉了，所以我們經歷了從互聯網創(chuàng)業(yè)的泡沫。所以失敗后是痛定思痛，就做了精銳這種超傳統、超落地，超接地氣的傳統方式。到2013年之后的移動互聯網，我們感覺到教育行業(yè)的互聯網有點成熟了。從2001年第一次接觸互聯網教育，到2013年，中間隔了12年。可以說歷史也是螺旋式上升，雖然說好象也是互聯網，但是今天的互聯網和當時的互聯網已經完全不同了。

精銳的得失：創(chuàng)業(yè)要想成功就要舍得在人上花錢找到最好的人

做精銳的時候，我是從05年開始找創(chuàng)業(yè)伙伴，

07年下半年在上海注冊，08年1月開了第一家學校，到今天精銳每年大概做十幾個億，發(fā)展的比較順利。在精銳我有兩件值得說的事情，做的相對比較好。

一是我們把所有的東西都做了標準化。

首先是品牌的國際化。當時在中國的教育公司里面，一直以為是一家老外的公司，因為跟國際直接接軌。

第二是管理的IT化，我們是連鎖經營，在第一家學校的時候我們開發(fā)了ERP系統。所以我們在組織結構，流程上都已經IT化，所以任何信息都可以用系統查到，可以查到全國任何一個分校任何一個教師，某一節(jié)課老師講什么內容，家長評價怎么樣，所以今天輕輕做的所有的事情本質上以前做過一遍。

二是關于團隊有了一些心得。

對于團隊，我覺得就需要舍得花錢，要找到最好的人。那個時候我們的一個校區(qū)，一個學習中心的校長收入，底薪在1.5萬，那個時候同行三千、四千，我們覺得這個人才是一種投資，不是一種成本，所以這個觀念非常重要，我們很放松，打下一個分校，每一個校區(qū)都沒有問題，整個結構能夠支撐，團隊比較給力。

還有一些微創(chuàng)新也做的不錯，在傳統的基礎上把校區(qū)裝修更漂亮，更加適合中產階級持續(xù)增長的消費需求，到今天為止，精銳在傳統一對一公司里面還是不錯的，在沒上市的教育公司中目前是規(guī)模最大的。

精銳沒有做顛覆性創(chuàng)新，做的是原有基礎上的優(yōu)化升級，雖然我們有顛覆的心，在有些時候，傳統教育領域，只能是優(yōu)化。當時機成熟了你該做要做，時機不成熟千萬不要做，時機和順序非常重要。

為什么想做輕輕家教的模式

傳統1對1市場存了很大的問題。它收費提不上來，成本也降不下去，消費者承完全受不了傳統家教收入及成本的結構帶來的高價。打個比方現在市場上最貴的新東方一小時五百塊錢左右，能請到一個非常好的老師很難，因為這五百塊還包含其他成本，如果都給老師也就算，但如果你把提高價格提到一千，家長又無法接受?；ヂ摼W恰恰能夠減少了中間成本。

其次互聯網教育環(huán)境成熟了。今天移動互聯網的工具成熟了，尤其是經過過往十年一對一行業(yè)發(fā)展，有全國保守估計50—100萬的私人教師全職化的，大家畢業(yè)之后沒有進入到體制內的教育，全職私人教師的階層也成熟了。

互聯網教育在解決傳統機構成本問題的同時也將徹底顛覆傳統教育原有的商業(yè)模式，家長通過手機直接找到老師，傳統機構現在成了線下體驗店，你機構收不到錢，只能變成了老師的供應商。我和我的合伙人都是做了很多年傳統教育，深刻的了解它的痛點，所以我們決定做“輕輕”家教來改變過去存在的幾大痛點。

教育界的滴滴如何煉成?

我們做產品的時候，選擇了最終按照滴滴打車模式來做。滴滴模式給我觸動很大，后來我們就希望將這個模式適用在家教領域，我們先自己投錢，找一個小團隊做了個原形，克隆滴滴，并且就試著一開始做對老師補貼，因為我們給老師補貼了(老師上課拿到家長的學費全歸他，每上一節(jié)課另外有補貼)。家長就可以相信老師，老師的信譽背書在里面，老師都在用，老師說通過平臺走可以拿到補貼，如果家長信任你，自然也用了。O2O平臺沒有足夠的錢是做不起來的，我們本身還是比較幸運的，無論是教育資源還是資金資源都有積累，做起來相對輕松很多。

除此之外，家教O2O還有很重要的一環(huán)，那就是把流程超級標準化，在傳統的機構里面都有ERP系統，現在把標準化搬到用手機來實現，控制。簡單化。中間是五步走的過程，第一匹配，第二步就是預付，家長要充錢，第三步是教學，第四步支付，從預付款里面有支付，最后評價。匹配其實可以分為硬條件軟條件，這一步其實也很關鍵：硬條件你需要什么科目，什么年級，什么價格區(qū)間你能接受家長，找到了大概符合要求的老師之后，我們通過線上客服的方式來服務家長。標準化有很多好處，比如你原來做家教，家長每次上完課給你現金不好看，現在通過手機充值，家長點一個確定鍵錢到你個人帳戶里。資金也比較安全，而且課表管理，我們把傳統機構的教務管理系統全部搬上來，根本不用書面寫今天去哪里上課，都排好了提醒，一下課家長那邊也能得到信息，知道孩子和老師都上好課，師生是不是在一起，地理位置能夠判斷出來，是不是出去玩還是真的上課，這個技術手段效率很高。

我們希望，未來我們從簡單的一個C2C平臺，到最后變成一套解決方案。能為家庭提供個性化學習的解決方案，基于O2O場景下的解決方案，最后變成生態(tài)系統，來無論是別人整合我們，還是我們整合別人，無所謂的，輕輕的我走了，正如我輕輕來。

Q&A

獵掌門：你眼中的O2O的執(zhí)行力是什么?

胡國志：戰(zhàn)略和方向不錯，執(zhí)行力就很關鍵，執(zhí)行力你要學海爾，我們這代人看著海爾長大的，海爾為了提高執(zhí)行力，第一改變觀念，比如說執(zhí)行力得有標準，什么是好什么是壞，什么是你想達到的目標，所以海爾張瑞敏把冰箱給砸了，次品冰箱的話原來是內部處理給員工用，張瑞敏揮起來就砸掉了，員工說能不能給我們內部處理，張瑞敏心里想如果處理給你，他每天得生產次品，大家消除次品的目標意識就不會有，執(zhí)行力離不開一個標準，一個高質量的要求，所以在我們提高執(zhí)行力的時候我特別講，第一思路一定要清楚，我想達到什么樣的標準，一定要清晰傳遞給團隊，所以我們在內部的是不設限的，信息對稱性非常高，所以我沒有什么秘密，因為有些東西很多公司上下級觀念比較明顯，很多信息不透明，我透明到極致，而不是故意隱藏著，讓他們反而猜忌。

獵掌門：“輕輕”的模式會不會形成家長，就喜歡一個老師，然后單獨長期跟老師形成連接關系?

胡國志：會，要么特別喜歡，要么特別容易換掉你，因為選擇成本很低。但我們也并不擔心家長和老師行成長期的關系，一個孩子在上學的時候，他只需要數學老師嗎?可能需要英語老師，可能需要語文老師，數學老師不不換，其他科目不一定不換，這個就叫交叉效應。

獵掌門：你認為你做的好的地方在哪?

胡國志：我沒成功。我認為用戶思維很重要。千萬不要為了互聯網而互聯網，無論互聯網線上還是線下圍繞一個中小學學生家長痛點來走，如果歷史未來選擇不需要手機，不需要移動端，我們也會會放棄這些平臺，比如說在智能手表上學習，也不是沒有可能。

獵掌門：這件事最大的壁壘在哪幾個點?

胡國志：一是資本。但不代表這是資本驅動型項目，我認為首先你初心的驅動，當年有資本我們做教育，沒有資本我們自己也做，賠錢也做教育，未來什么東西都無所謂，只要你有這個初心就好，當然運氣好現在整個資本的形勢比較好。另外我覺得就是堅持，堅持也是一種壁壘，我在這個過程中見到過太多聰明的人，有好想法的人，但只有我走到了最后。

文章轉載自獵掌門，微信公眾號liezhangmen520.

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