這是我第一次，想換個角度去討論「雙減」。

之前寫了不少雙減之下，教培不被看好的一面，比如生源的新進(jìn)、留存、以及機(jī)構(gòu)的存續(xù)等。誠然，這些問題即使沒有雙減的「助推」，也遲早會出現(xiàn)，這也似乎是行業(yè)發(fā)展的宿命。

即使內(nèi)心早已接受了這樣的發(fā)展規(guī)律，卻還是心存僥幸，正如后臺有不少成功轉(zhuǎn)型了的教培同仁留言：教培人當(dāng)下的無奈，都是這兩年心存僥幸的因果。

至少我曾以為，這不過是「高高舉起、輕輕放下」的口號，也曾自信地認(rèn)為，逆風(fēng)而行，才是少數(shù)人的「機(jī)遇」。

直到今年的10月15后，看到身邊無論是工作室還是機(jī)構(gòu)的分校陸續(xù)關(guān)停時，才明白所有的決策背后，都有勢必要犧牲的那部分，而我們的小作坊，就是沒能幸免的其中之一。

盡管已經(jīng)關(guān)閉了自己的小作坊，但絲毫不影響我對雙減這兩年來的重新思考，說它是教培的「斷尾求生」也不為過。

01 斷掉的「野心」

之前有篇文章，專門提到雙減前，我們是如何絞盡腦汁收大單、鎖定生源的；于機(jī)構(gòu)而言，這么做的目的也很明顯，就是短時間內(nèi)擁有可觀的現(xiàn)金流。

有了現(xiàn)金流，機(jī)構(gòu)就有了擴(kuò)張的底氣。

剛畢業(yè)那年，很幸運(yùn)趕上了本土一家機(jī)構(gòu)的瘋狂「擴(kuò)張期」，眼看著它從中心城區(qū)的一家上課點(diǎn)逐漸擴(kuò)張到整個城市超20家校區(qū)，高峰時期還跨區(qū)域成立了幾家校區(qū)。

如果口罩沒有來得那么突然，公司大有向更多城市發(fā)展的野心，畢竟高層會議已經(jīng)開始了相關(guān)薪酬待遇的內(nèi)部討論與試算，也希望能通過這種方式，鼓勵內(nèi)部員工前去「開疆拓土」。

短短三年時間，能讓一個草根機(jī)構(gòu)達(dá)到這樣的規(guī)模，不得不說現(xiàn)金流起了決定性的作用；也正是在現(xiàn)金流的巨大加持下，讓草臺班子更加堅(jiān)信：擁有現(xiàn)金流，就擁有了占領(lǐng)市場的利器。

說它是占領(lǐng)市場的「利器」，不僅僅是它讓機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了數(shù)量上的擴(kuò)張，還因?yàn)樗苓M(jìn)一步占領(lǐng)用戶心智，讓機(jī)構(gòu)徹底實(shí)現(xiàn)壯大的野心。

如大家所見，很多機(jī)構(gòu)為了形成自己的品牌效應(yīng)，都爭搶著去「燒錢」，從明星到電梯廣告，但凡能安排的，教培機(jī)構(gòu)堅(jiān)決不會錯過。我們熟悉的巨頭，也都是卯足了勁兒在這方面火拼，不僅文案深得客戶的心，更是從線上到線下都實(shí)現(xiàn)了廣告的「包抄」。

除了有資本扶持的這些巨頭，還有很多像我們這樣只能在當(dāng)?shù)嘏诺蒙咸柕男C(jī)構(gòu)，也都不遺余力花錢鋪市場。

顯然，這些沒有資本支持的機(jī)構(gòu)，能燒的錢就只有預(yù)收費(fèi)，而這預(yù)收費(fèi)，說到底也就是家長墊的資。

雙減的收費(fèi)規(guī)定，無疑是遏制了這種野蠻的擴(kuò)張與營銷方式，也遏制了資本與機(jī)構(gòu)膨脹的欲望。

總之，兜里沒有了多余的錢，縱使心有猛虎，也只能無奈地拍拍胸脯，徹底斷了生存之外的野心。

02 再見，退費(fèi)單

一開始，這種一次性收費(fèi)不超過三個月或60課時的規(guī)定，不僅讓機(jī)構(gòu)傻眼，也讓我們這些員工沒了信念。

想想自己辛苦經(jīng)營、維護(hù)那么久的客戶，好不容易熬到他們愿意上門咨詢、報(bào)課，卻只能憋著收個不超過5000的單，哪個心里服氣？

不管是前端招生還是后端續(xù)費(fèi)，可以說基本都是靠提成過活，像我所在的機(jī)構(gòu)，當(dāng)初還處于發(fā)展階段，前后端員工的基本工資也都是聊勝于無，所以業(yè)績也就成了大家收入保障的托底。

那些但凡是上門想報(bào)個班課的，也能被我們收到上萬元，并不是我們的單價有多高，相反，而是我們利用各種優(yōu)惠以及跨年級的差價，把一科小班疊加收了寒、春、暑、秋四次，還外加升年級的輪回。

比如，初一新生想報(bào)名數(shù)學(xué)小班一科，那么我們會先推秋、寒、春、暑四個節(jié)點(diǎn)的，這樣1科就擴(kuò)成了4科，完成這一步，我們還會在此基礎(chǔ)上推初二、初三，這樣相當(dāng)于每一年級4科，三年就是12科。

當(dāng)然，并不是我們怎么推，家長就怎么買單，最終還是得看家長對于單價的細(xì)算，反正孩子會一直補(bǔ)，即使最后選擇換個地方補(bǔ)，我們也承諾了退費(fèi)事宜。

對于大多數(shù)家長，不說一次性報(bào)12科，至少也會考慮4科起報(bào)，班課如此，一對一有過之無不及。

作為員工，我們渴望成交大單，畢竟它帶給我們的不僅是在公司的話語權(quán)，更是可觀的收入。

后來，自己成了校區(qū)管理者，也開始擁有了自己的小作坊，才明白這是雙減開給我們的一劑「斷尾求生」的方子。

剛接手校區(qū)的時候，退費(fèi)成了我最頭疼的事兒，大部分機(jī)構(gòu)都是單子一簽，最遲也就次月發(fā)放了對應(yīng)的提成，對于簽單的員工來說，這算是「實(shí)時到賬」了，但對于機(jī)構(gòu)而言，就是欠債的開始。

機(jī)構(gòu)不僅需要為員工在簽單時做出的過度承諾買單，還要承擔(dān)離職員工退費(fèi)單產(chǎn)生的損失；總之，對外是欠客戶的無條件服務(wù)，對內(nèi)是提前透支自己的利潤。

而雙減對于收費(fèi)的要求，看似阻擋了我們「飽餐一頓」的野心，實(shí)則是讓我們養(yǎng)成了「少食多餐」的習(xí)慣。

于機(jī)構(gòu)而言，沒有了大單，也沒有了退費(fèi)的煩惱與壓力。

03 陣痛，不至于陣亡

站在這個層面去看雙減，似乎能緩解一部分它所帶來的悲觀影響。

「少食多餐」的小課包，至少全了兩方：機(jī)構(gòu)和家長。機(jī)構(gòu)不必盲目擴(kuò)張，也不必承擔(dān)大單背后的「債務(wù)」問題；反過來，家長也不必拿著自己的錢袋子，去為機(jī)構(gòu)承擔(dān)風(fēng)險。

擴(kuò)張或許不見得是壞事，但盲目擴(kuò)張卻可以讓原本積累的資本與口碑付之一炬。就以我之前所待的機(jī)構(gòu)為例，口號喊著：讓整個主城區(qū)每隔五公里就有一所校區(qū)。最后跟不上的教學(xué)品質(zhì)與內(nèi)部管理，活生生把自己辛苦擴(kuò)張起來的校區(qū)，做到了關(guān)門的地步。

畢竟現(xiàn)金流為王的激勵下，不管是招生、班主任還是教學(xué)老師，大家都只有一個目的：做業(yè)績。也就是在這樣的環(huán)境下，學(xué)科老師首先擅長的不是如何教學(xué)，而是續(xù)費(fèi)與開家長會，班主任和招生就更不必說了。

雙減帶來的收費(fèi)監(jiān)管與限制，或許能讓膨脹與躁動的教培，在一味追逐「利益」的較量中回歸到教學(xué)的本質(zhì)。

畢竟沒錢燒廣告了，就只能去卷其他方面，比如教學(xué)品質(zhì)與服務(wù)，讓教學(xué)回歸教學(xué)、讓服務(wù)回歸服務(wù)，這樣也不失端正了本末。

站在這個角度來看，雙減帶給教培機(jī)構(gòu)的，算得上是「陣痛」而非「陣亡」了。

寫在最后：時至今日，或許從大方向上，我們還需要去適應(yīng)與調(diào)整這一行的新的生存格局，而「陣痛」之下，我們能做的就是保持清醒，接受趨勢并順勢而為。