【推薦閱讀】【看世界】阿波羅模式如何煉成世界最大教育上市公司（上篇）

上篇芥末堆給大家全面解析了阿波羅教育集團(tuán)的發(fā)展歷程與商業(yè)模式。近日阿波羅教育集團(tuán)發(fā)布了2014年第二財季財報，那我們來詳細(xì)了解一下他們的經(jīng)營狀況?？纯此麄兪侨绾卧?2年的辦學(xué)歷史中，從最初一個僅有8名在職成人的培訓(xùn)班，發(fā)展到現(xiàn)在擁有30多萬名注冊學(xué)生的世界巨型盈利性教育機(jī)構(gòu)。

1、極速擴(kuò)張

在2004年之前這段時間內(nèi)在阿波羅教育集團(tuán)旗下攻讀學(xué)位的學(xué)生人數(shù)增長迅猛，由上市初期的21163人一度增長到接近300000人。學(xué)校的規(guī)模也隨著招生人數(shù)的迅速增加持續(xù)擴(kuò)張。這段時間集團(tuán)的財務(wù)也是一路高歌，股價從剛上市的0.72美元在2004年5月漲到了每股93.49美元，創(chuàng)下了歷史新高。十多年的時間內(nèi)股價增長了100多倍。在此期間阿波羅集團(tuán)已經(jīng)在美國三十幾個州和拉丁美洲、加拿大、墨西哥、荷蘭等地?fù)碛辛私话賯€校園和一百多個學(xué)習(xí)中心。同時其旗下的鳳凰城大學(xué)的在線教育課程也遍布全世界。

阿波羅集團(tuán)的鳳凰城大學(xué)、職業(yè)發(fā)展學(xué)院、金融策劃學(xué)院、西部國際大學(xué)這四所學(xué)校面向的學(xué)生群體以及學(xué)校提供的教學(xué)資源都不相同。比如西部國際大學(xué)是以招收亞利桑那州的國際學(xué)生為主要對象，而其他學(xué)校都是以成人教育為主。這四所學(xué)校的共性是它們完全以增強(qiáng)學(xué)生的就業(yè)能力為導(dǎo)向，在專業(yè)設(shè)置與課程內(nèi)容上緊緊扣住市場的需求。而鳳凰城大學(xué)網(wǎng)校則是乘互聯(lián)網(wǎng)興起的東風(fēng)把鳳凰城大學(xué)的成功模式移植到了網(wǎng)上。

2、戰(zhàn)略投資和業(yè)務(wù)邏輯

過了2004年以后阿波羅教育集團(tuán)的股價一直處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，且一度下降趨勢明顯。發(fā)展到2007年的時候，阿波羅教育集團(tuán)與全球最大的證券公司——卡萊爾集團(tuán)合資成立了阿波羅全球管理公司，開始尋求向全球教育服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資，其業(yè)務(wù)不僅包括為在職人員提供學(xué)歷教育和技能培訓(xùn)，還涵蓋了幾乎所有的中學(xué)后教育領(lǐng)域的項(xiàng)目。而這里必須要提的一點(diǎn)是，在當(dāng)時美國的教育和培訓(xùn)市場中，中學(xué)后教育的產(chǎn)品和服務(wù)是2770億美元，占到了整個教育市場份額的35%。雖然中學(xué)后教育階段的教育市場有著不同的層次和類型，但是阿波羅教育集團(tuán)始終將自己的目標(biāo)市場定位于為在職人員提供教育服務(wù)。

從2007年阿波羅教育集團(tuán)的學(xué)生結(jié)構(gòu)表中可以看出占比例最大的學(xué)歷教育學(xué)生群體的年齡集中在23-39歲之間，而且大部分人都有著全日制的工作。正是這些非傳統(tǒng)的學(xué)生構(gòu)成了阿波羅集團(tuán)的目標(biāo)市場群體。阿波羅集團(tuán)的整個教育系統(tǒng)就是始終圍繞這個目標(biāo)市場而設(shè)定的，從戰(zhàn)略的制定、課程設(shè)計與開發(fā)以及教師培訓(xùn)系統(tǒng)都緊緊結(jié)合在職人員學(xué)習(xí)的特點(diǎn)和需求，這也正是阿波羅集團(tuán)的核心競爭力所在。

在美國社會越來越多的18—24歲年齡段的大學(xué)生選擇半工半讀的方式，甚至于叫“全工全讀”(full time job，full time student)。因此，阿波羅集團(tuán)審時度勢的提出：要把阿波羅從一所“為工作著的成年人服務(wù)的大學(xué)”改造成為“為工作著的學(xué)生服務(wù)的大學(xué)”。近年來，阿波羅集團(tuán)在專業(yè)設(shè)置上也開始轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)教學(xué)領(lǐng)域，開設(shè)了商業(yè)管理、護(hù)理、公共事業(yè)咨詢與服務(wù)、信息技術(shù)、教育、哲學(xué)等專業(yè)，不僅迎合了在職人員的需求，也將招生范圍擴(kuò)大到了傳統(tǒng)高校的領(lǐng)域。

3.扁平化的組織結(jié)構(gòu)

與傳統(tǒng)的高等教育機(jī)構(gòu)相比，阿波羅集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的是一種扁平式的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，決策周期短，政策實(shí)施速度快，注重的是實(shí)效。在阿波羅集團(tuán)，董事會主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略并對執(zhí)行層面進(jìn)行監(jiān)督，而在管理層中則分別設(shè)立了兩位副總裁：一位負(fù)責(zé)教學(xué)事務(wù)，另外一位負(fù)責(zé)管理與贏利。從其組織結(jié)構(gòu)來看，決策過程主要集中在集團(tuán)層面，而各個分校區(qū)及學(xué)習(xí)中心只是政策的執(zhí)行者，這就避免了參與決策的群體過多而導(dǎo)致的政策執(zhí)行力低等現(xiàn)象。阿波羅集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：

從圖中可以看出，阿波羅集團(tuán)的管理層結(jié)構(gòu)完全是按照企業(yè)的組織原則建立起來的，除了有專門的高級管理人員對教學(xué)質(zhì)量、課程設(shè)置與開發(fā)等業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理外，還建立了垂直管理、權(quán)責(zé)明確的運(yùn)營系統(tǒng)，這是其他傳統(tǒng)院校所沒有的。因此，整個新課程的開發(fā)到啟動僅數(shù)月即可完成。阿波羅集團(tuán)負(fù)責(zé)控制教學(xué)質(zhì)量和總課程的設(shè)置，各個校區(qū)、學(xué)習(xí)中心的主任也分別負(fù)責(zé)教學(xué)與管理，并直接對其上級負(fù)責(zé)，所有課程的設(shè)置必須經(jīng)過審計部門的核算，認(rèn)為其具有贏利前景后，報請副總裁批準(zhǔn)。一旦新的課程開發(fā)計劃啟動，市場推廣、研發(fā)、運(yùn)營等相關(guān)部門就會在執(zhí)行副總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開工作。這種職責(zé)明確、垂直管理的體制保證了決策制定的快速和準(zhǔn)確，也避免了專業(yè)設(shè)置與市場脫節(jié)的現(xiàn)象。因此，他們的課程能夠隨著市場的需求做出更新，反映就業(yè)市場最新的變化與趨勢。將學(xué)術(shù)領(lǐng)域與管理領(lǐng)域分開也是阿波羅集團(tuán)區(qū)別于傳統(tǒng)大學(xué)的一個關(guān)鍵特征。阿波羅集團(tuán)下屬學(xué)校的教師不再參與學(xué)校的管理工作，他們只專注于“產(chǎn)品”的生產(chǎn)，投身于課程與教室中的學(xué)生，管理工作則由職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)。

4、收入與支出

從學(xué)費(fèi)來看，阿波羅集團(tuán)收入的94．5% 來自于學(xué)生所交的學(xué)費(fèi)，其余5 的收入來自于它的附屬企業(yè)—— 基本上是書店。但是，作為一個營利性教育機(jī)構(gòu)，如果學(xué)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定得太高，則很難吸引學(xué)生入學(xué)。過去20多年里(截止到2004年)，四年制公立大學(xué)的學(xué)費(fèi)增長了202 ，從2003—2004年度到2004—2005年度，四年制公立大學(xué)的學(xué)費(fèi)增長了1O．5％ ，達(dá)到5132美元；四年制私立大學(xué)的學(xué)費(fèi)增加了6 ，達(dá)到18，950美元 。與其他類型的高等院校收費(fèi)水平相比，阿波羅集團(tuán)將學(xué)費(fèi)定位在公立非營利性大學(xué)和私立非營利性大學(xué)的收費(fèi)水平之間。

從支出來看，阿波羅集團(tuán)對教育成本的測算和控制是十分精細(xì)的，對與教育及教育支持體系沒有直接關(guān)系的支出嚴(yán)格控制。以授課方式為例，阿波羅集團(tuán)傾向于使用網(wǎng)絡(luò)手段傳送課程，這既有其“顧客至上”、服務(wù)學(xué)生需求的因素在內(nèi)，也更多的包括了對成本控制方面的考慮。因?yàn)檫@樣做就不需要花費(fèi)一大筆錢購置整套教學(xué)設(shè)備，節(jié)約了開支。又如教師的選用，阿波羅集團(tuán)絕大多數(shù)的教師都是在職的專業(yè)人員，他們在業(yè)余時間來上課，學(xué)校根據(jù)課程與學(xué)生的需要臨時聘請教師。一般聘期為幾周，然后付給他們相應(yīng)的薪酬，這就在設(shè)置終身教職方面節(jié)省了許多費(fèi)用。但是，教育成本低并不表示阿波羅集團(tuán)會為了追逐利潤而減少那些必要的、與教育有關(guān)的支出，這主要體現(xiàn)在阿波羅集團(tuán)的預(yù)算方面。如果各個分校的校長和教師提出撥出資金用于教室和實(shí)驗(yàn)室設(shè)備建設(shè)，這些建議會立即得到采納。當(dāng)訂購新計算機(jī)來替換舊設(shè)時，比如學(xué)生使用計算機(jī)頻率高的實(shí)驗(yàn)室和圖書館常常是首先考慮的對象。那些和學(xué)生教育沒有太大聯(lián)系的開銷請求，如行政辦公經(jīng)費(fèi)，常常要得到特殊批準(zhǔn)才行，而且事先要進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算核查。表2是2005-2007年的阿波羅集團(tuán)的年度收支情況。

如圖所示，阿波羅集團(tuán)和其他高校一樣，最大的一筆開銷就是支付教師的薪水。用于新課程的開發(fā)、新校園發(fā)展、市場拓展等費(fèi)用也占了較大的比例。而行政開支只占總收人中很小的比例。由于阿波羅集團(tuán)的行政機(jī)構(gòu)簡單，因此它們的行政開支較非營利性高校要少一些。但是，阿波羅集團(tuán)還有一筆較大的開支—— 納稅。作為營利性教育機(jī)構(gòu)，他們的納稅任務(wù)很重，高達(dá)稅前收入的40％，而非營利性高校則不用納稅，因?yàn)樗麄兪敲舛悊挝唬@也是阿波羅集團(tuán)與其他的非營利性大學(xué)最大的區(qū)別。

5、合理的資源利用

阿波羅模式中另外一個頗具特色的地方就是數(shù)字圖書館與在線課程的大范圍使用。在每個校區(qū)或者學(xué)習(xí)中心都設(shè)有一個學(xué)習(xí)資源中心(Learning Resource Centre)，提供數(shù)字圖書館的支持系統(tǒng)。數(shù)字資源與所開設(shè)的課程相配套，學(xué)生可以從多種數(shù)據(jù)庫得到報紙、期刊等電子資源。阿波羅集團(tuán)還與其他傳統(tǒng)高校簽訂合同，使旗下學(xué)校的學(xué)生可以共享其他圖書館的資源，以彌補(bǔ)自身資源的不足。比如1989年開辦的“鳳凰在線”的在線課程，到2002年9月，已經(jīng)有近5萬名學(xué)生注冊，當(dāng)年收入就達(dá)到了3．27億美元。

信息技術(shù)的飛速發(fā)展已經(jīng)吸引了大批的教育機(jī)構(gòu)進(jìn)人網(wǎng)絡(luò)教育市場，但是只有極少的一部分機(jī)構(gòu)能夠在這個市場中獲得成功，阿波羅集團(tuán)能夠在遠(yuǎn)程教育方面獲得豐厚的利潤回報并占據(jù)較大的市場規(guī)模，是與阿波羅集團(tuán)務(wù)實(shí)的經(jīng)營理念分不開的。阿波羅集團(tuán)的網(wǎng)上教學(xué)系統(tǒng)絕不追求所謂的最先進(jìn)的技術(shù)。恰恰相反，他們有意識地只使用最基本的入門技術(shù)，因?yàn)檫@樣的技術(shù)普及率是最高的，所以能夠使用的學(xué)生人數(shù)也是最多的。阿波羅的領(lǐng)軍人物及管理團(tuán)隊(duì)奉行的一條原則就是：我們?yōu)榇蠖鄶?shù)民眾服務(wù)而不是為少數(shù)精英服務(wù)。

阿波羅集團(tuán)為什么能夠在短短的三十年內(nèi)獲得如此巨大的成功?這不僅是企業(yè)界關(guān)注的話題，也同樣是教育界值得思考的問題。作為一個營利性教育機(jī)構(gòu)，阿波羅集團(tuán)從成立之初就面臨著來自政府的種種不公平政策、公眾對營利性教育機(jī)構(gòu)的不理解以及經(jīng)費(fèi)短缺等一系列困難，但在今天它已經(jīng)成為全美最大的提供在職人員學(xué)位教育、技能培訓(xùn)等一系列服務(wù)的國際化教育集團(tuán)，這個發(fā)展歷程恰如約翰?斯波林在一篇文章中所用的標(biāo)題—— “在障礙中成長”(Against all the odds)。只有不斷地克服外部的障礙，才能夠在激烈的市場競爭中求得生存，也只有這樣的教育機(jī)構(gòu)才能夠留給外人更有借鑒意義的經(jīng)驗(yàn)。

部分內(nèi)容來源于網(wǎng)絡(luò)資源，芥末堆編譯