新一代“成東青”，不再糾結于兄弟義氣。

暑假剛剛開始，在鬧市街頭、學校門口，形形色色的培訓班、補習班的招生廣告已經漫天飛舞、遍地開花，努力爭奪著各位家長的眼球。

家長為了孩子的培訓可以一擲千金，學外語要找外教，找老師要找名師，請家教就要全天候，在精銳教育集團CEO張熙看來，這是一種“花錢買教育”的生意。

張熙認為，當前的教育模式中，家庭教育先天不足，學校教育承擔著為社會選拔人才的使命，所能提供的教育同質化，家長正在尋求家庭、學校以外的“第三課堂”來滿足個性化培養(yǎng)的需求。

市場需求的激增讓張熙看到了“第三課堂”廣闊的發(fā)展前景，2007年，他決定放棄英孚教育中國區(qū)總經理的職業(yè)經理人身份，與《中國合伙人》中的成東青一樣，開啟了以教育培訓為主的創(chuàng)業(yè)之路。

合伙人的契約

原則性的問題通過法律文書或公司制度化安排事前確立。

說起教育培訓行業(yè)，電影《中國合伙人》為大眾進行了一次行業(yè)普及教育。而張熙堅持認為自己與成東青不同，成東青是被學校開除，被迫走上創(chuàng)業(yè)之路的，而自己是有組織、有計劃地進行。

英孚的經歷讓張熙看到了教育培訓行業(yè)的前景。職業(yè)經理人的工作之一就是每天要花大量的時間來說服自己的上級，很多決策是從“求穩(wěn)”的角度出發(fā)的。在學生時代，張熙就認定自己具備“企業(yè)家精神”，不適應按部就班的職場氛圍。在積累足夠的經驗和資源后，他選擇了出走。

“我和我的合伙人都具備相當的管理經驗。”張熙表示，創(chuàng)業(yè)之初的四人團隊都具備很強的國際化視野、了解資本運作流程，相比成東青創(chuàng)業(yè)那個草莽年代，自己的團隊有知識、會管理。在創(chuàng)業(yè)初期，張熙和他的團隊便得到資本的垂青，截至目前，精銳已經完成晨興資本、成為資本以及貝恩資本參與的四輪融資，金額接近7000萬美元。

張熙坦言，他與合伙人之間的“摩擦”也時有發(fā)生，但很多原則性的問題已經通過法律文書或公司制度化安排事前確立，形成書面文件，在創(chuàng)業(yè)之前就已將公司的整體框架搭建好。“電影中設定的情節(jié)，‘新夢想’的公司框架是邊干邊設定，一旦合伙人意見不合就對公司經營造成致命打擊，我們則完全不同?！睆埼跽f。

在尋找合伙人時，張熙本著尋找“志同道合”以及專業(yè)領域形成互補性的原則來組建。在張熙看來，只有保持整體戰(zhàn)略一致才能讓大家放棄短期利益之爭，服從公司制度化的安排。為避免中國式散伙的悲劇，張熙拒絕了不少人的“合伙”意愿以及若干外部資本的進入，“有些資本進入是以加強對公司控制為代價，有些人想攙和完全為了短期套現?！?/p>

國家教育部全國教育事業(yè)發(fā)展統計公報顯示，未來5至10年，中國中小學教育培訓市場將達到6000多億，巨大的蛋糕正吸引著國內諸多民辦教育培訓機構瘋狂擴張。不少躁動不安的投機者看到短期獲利的希望，便頻頻向精銳教育拋出“橄欖枝”。

“教育行業(yè)經過前幾年爆炸式的增長后，如今的現狀可謂魚龍混雜，市場已進入了過度競爭并面臨洗牌的時期?！睆埼跽f。

避走“成東青”

利用在位者信息溝通的“市場差”，深耕區(qū)域市場。

相比于新東方、學而思等老牌教育培訓機構，作為教育行業(yè)的后來者，精銳教育在創(chuàng)業(yè)初期將根據地選在上海，躲避行業(yè)巨頭的鋒芒。

張熙認為，若將總部選在北京，不利于一家教育培訓的創(chuàng)業(yè)型公司發(fā)展，畢竟新東方等老牌教育培訓機構的根據地均在北京，在在位者眼皮底下活動，“很容易被扼殺在搖籃之中”。

“我擔任職業(yè)經理人時，明明意識到在中國本土眾多的市場機會，可決策一定要先向總部匯報，總部再下達命令，上傳下達的流程過長，導致很多機會丟失，白白被競爭對手分食?！睆埼鯇?1CBR記者表示。即便上海距離北京僅一千多公里，這個距離足以造成很多信息溝通上的不暢，自己要充分利用信息上的“時間差”。

全國連鎖的教育培訓機構，比如新東方、學而思等，上海區(qū)域僅僅作為地方分支機構存在，地方分支機構與總部存在上下級隸屬關系，地方分支機構向總部上報需要一個較長的反饋周期，上海地區(qū)的負責人在整個公司的決策體系中不占有主導地位，很難集中力量打擊精銳。如果精銳將根據地放在北京，老牌培訓機構的決策者可以感受“存在感”，采取針對性策略精準打擊，這不是張熙愿意看到的。

“電影中的成東青在北京發(fā)跡，作為這個行業(yè)的后來者，我一定要在初期避開與‘成東青’的正面沖突。”張熙說。上海擁有足夠的市場容量，在創(chuàng)業(yè)初期集中優(yōu)勢資源在上海形成一定市場地位，即便無法擴展到北京，公司也足以安身立命。

之所以在北京市場顧忌新東方、學而思等，除了品牌影響力、資本實力的相對弱勢外，精銳在早期存在產品同質化的“阿喀琉斯之踵”。據張熙回憶，2008年公司創(chuàng)立伊始，曾提出“高端教育連鎖”的理念，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現動搖，后來一度主攻“小升初”的輔導班，主打“30人班組、靠教研推動”的產品模式，這與市場在位者推出的產品并無差異。

事實上，“30人班組、靠教研推動”模式成功存在前提，需要打通學校的關節(jié)，產品模式在北京早已成熟，學校資源已圈占完畢，在位者勢必容不得新銳力量來破壞原有的利益鏈條。而上海未被競爭對手“深度開發(fā)”，將根據地選在上海更有利于張熙的創(chuàng)業(yè)夢想，2008年1月，精銳第一家店——大木橋學習中心選在上海徐匯開業(yè)。

直到2010年10月，精銳已經具備一定實力，張熙才將觸角伸向北京，在北京海淀黃莊開了第一家分支機構。

標準化擴張

教育連鎖最重要的能力是異地的可復制性。

經過一年多的發(fā)展，精銳在上海逐步站穩(wěn)腳跟，隨后張熙便開始琢磨“異地擴張”的事。異地擴張的第一站張熙將目標鎖定在廣州，精銳在廣州的第一家學習中心——越秀中心在2009年9月開業(yè)。

在規(guī)劃“異地擴張”之時，張熙意識到“30人班組、靠教研推動”的產品模式并不符合精銳的定位，也不利于公司的快速擴張。30人的大班課外輔導并沒有體現出對于家庭教育缺失的彌補，而是單純加強學校教育，提供的產品核心依舊是加強學生應試能力，迎合社會人才選拔的標準。

“一旦變成課外輔導，就必然與當地的教學大綱相匹配，各地的教學大綱不盡相同，同一個產品在上海做得好，到了廣州未必能行?！睆埼跆寡裕蟀嘀频恼n外輔導在異地擴張會遇到教學大綱的阻礙，一個產品難以在異地成功復制。

在經歷最初的戰(zhàn)略搖擺后，張熙將所有的精力放在了“一對一”授課上。這樣可以學生為主體，激發(fā)學生的學習潛能，不但可以根據每個學生的特點“因材施教”，還能規(guī)避掉教學大綱不同帶來的擴張風險，實現產品的產業(yè)化經營。

以學生為主體的模式中，張熙更為看重教師的引導能力以及幽默感。在培訓教師時，張熙經常拋給對方一本笑話集，要求他們一定要具備幽默感，講笑話的能力已經被他列為公司基礎的考核項目之一。

“干我們這行的，模式的復制能力最重要。”張熙坦言，檢驗教育培訓公司是否為產業(yè)化經營，最重要的指標便是異地的可復制性。

在張熙創(chuàng)業(yè)之前，教育機構的普遍做法是先瘋狂開店，等規(guī)模擴張到一定程度后再建設標準化體系。“傳統擴張模式依靠某個明星店長或是明星老師，將某個店面的命運押寶在某個人身上，而不是公司的系統化經營?！睆埼鯇?1CBR記者表示，其好處在于擴張速度快，便于因地制宜;劣勢在于一旦賭錯店長，開店必然以失敗告終，在后期管理上更是無法做到標準化管理。

除了產品設計標準化，張熙在精銳特別強調體系建設。早年在英孚時，張熙就設計了一個完整的培訓系統，將細分崗位的工作流程傳授給員工，推動個性化的教育服務開始像烤漢堡一樣標準化，考核指標清晰可見，繼而又建立了整套的監(jiān)督系統，保證標準化作業(yè)的執(zhí)行。張熙曾在高露潔、箭牌等快消企業(yè)擔任過管理人員，見識過ERP系統為企業(yè)管理溝通帶來的便利，精銳從創(chuàng)辦第一天起就搭建了ERP系統，成為公司運營重要的基礎設施。

張熙在進入異地市場之前先搭建標準化的系統框架，再開標準化店面。每進入一個城市，先確定每個中心銷售人員和服務人員的數量，匹配相應的師資，搭好培訓體系……執(zhí)行標準化流程操作即可，異地的擴張復制開始變得易操作。

“如果沒有完善的體系建設，店面鋪得越廣，管理的成本和風險會越大。”張熙表示，借助標準化，精銳削弱了個人對于組織的影響，加強了組織機構的穩(wěn)定性。目前，精銳教育已開設100多家的分支機構，集中在華東、華南以及北京等經濟發(fā)達地區(qū)。