芥末堆注：本文來自芥末堆通關計劃“Founder站出來”的投稿，作者是致優(yōu)教育創(chuàng)始人兼CEO任洋輝。曾在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)多年，也擔任過學大教育的高管，創(chuàng)業(yè)前曾作為投資人投資過多個教育類項目。在看了大量的互聯(lián)網(wǎng)教育創(chuàng)業(yè)項目后，沒有找到滿足他多元視角的“完美”的K12教育項目，他最終轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)者。

K12在線教育市場，近幾年從來不乏新入創(chuàng)業(yè)者，據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年至今涌現(xiàn)的在線教育企業(yè)不下1000家。然而，和幾年前的團購市場有所類似，雖然資本的快速涌入催生了市場的活力，但大浪退去后很多K12創(chuàng)業(yè)企業(yè)的死亡通知書也將批量寄來。在這個時點，我也希望和大家分享下我分別從教育人、互聯(lián)網(wǎng)人、投資人三個不同身份，在K12個性化教育市場所具有的獨特視角。

• 教育人視角：可管控的、模塊化的用戶（學生）時間是一切K12教育創(chuàng)業(yè)公司精耕細作產(chǎn)品和服務的前提

互聯(lián)網(wǎng)人做K12教育，經(jīng)常會預設一個前提：就是好的產(chǎn)品或者內(nèi)容的打造就可以獲得大量用戶的使用，進而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在體驗和商業(yè)效率端的優(yōu)勢就可以得到發(fā)揮。然而，由于教育行業(yè)的特殊屬性，如用戶既有時間少、試錯成本高、學習反人性等諸多特點，這種預設即單純通過好的產(chǎn)品或內(nèi)容去驅(qū)動用戶使用幾乎沒有可能。

而這個習慣性的互聯(lián)網(wǎng)化思維的預設，已使無數(shù)K12教育領域的創(chuàng)業(yè)公司倒下，因為他們“閉門造車”的產(chǎn)品及內(nèi)容體系無法自發(fā)幫其爭奪到K12教育領域最核心的資源——可管控的、模塊化的用戶（學生）時間。在K12教育行業(yè)，碎片化的、零散的學生時間是有價值的，但是碎片化的時間很難形成對學生學習價值的可控的正向引導。

一個新興的K12互聯(lián)網(wǎng)教育產(chǎn)品或服務體系，如果沒有原生的或外部渠道機制去批量搶奪用戶模塊化的時間，基本上這個產(chǎn)品或服務體系不會有機會去深入影響學生，從而也很難達成在教學結果上的正向輸出，蜻蜓點水和淺嘗輒止無法解決用戶的核心需求——成績提升。所有的K12互聯(lián)網(wǎng)教育創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)伊始腦子中所耕作的一畝三分地，應該是自己通過原生的或者外化的體系所能搶奪的學生時間，這個可管控的學生時間是所有產(chǎn)品模式發(fā)揮價值的基礎。如果一畝三分地最開始就被想當然地預設成為產(chǎn)品及內(nèi)容體系而不是可以搶占的用戶時間資源，那K12教育創(chuàng)業(yè)將很容易自說自話，進而自生自滅。

• 互聯(lián)網(wǎng)視角：以數(shù)據(jù)可視化為根，以教學過程參與及控制為主軸去改善個性化教育行業(yè)教學效率及用戶體驗

在傳統(tǒng)教學模式中，教學過程有效性的管理是各方所面臨的核心教學難題。以K12課外輔導市場的1對1個性化輔導為例，在傳統(tǒng)教育機構，教學質(zhì)量完全取決于教師個人的教學水平和負責任程度，教育機構對教學過程的參與、管理和提升都非常有限。而對教學過程的管理恰恰正是面向教學結果輸出的最核心的部分。

互聯(lián)網(wǎng)參與教育的切入方式應該是從教育的本質(zhì)出發(fā)，站在“教與學”的角度去重新組織教學過程，通過產(chǎn)品及服務體系去提升教學價值和后續(xù)學習支撐價值。這個價值的核心是產(chǎn)品體系能夠完整地進入教學過程，在教學過程中以內(nèi)容提供、數(shù)據(jù)采集、豐富互動為支持去優(yōu)化整個教學過程。通過教學數(shù)據(jù)收集，進而可以提供更優(yōu)化、更個性化的教學服務及內(nèi)容的輸出。

但是回歸到創(chuàng)業(yè)實施角度來看，即使對于同時具備教育基因和互聯(lián)網(wǎng)基因的團隊來說，如何融合教學教師體系和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品技術體系，進而打造出一個教師樂意使用、用戶認為好用的產(chǎn)品體系也是很大的挑戰(zhàn)，這其中包括不同體系思維的磨合、話語權的協(xié)調(diào)等。而且，在這兩套不同體系的融合上幾乎沒有捷徑可走，致優(yōu)教育花了近六個月時間才打磨出這套教師樂于使用的教學過程管理產(chǎn)品。在產(chǎn)品不斷更新迭代的過程中，也不乏激烈的磨合過程。

反觀傳統(tǒng)教育機構和純互聯(lián)網(wǎng)團隊的市場切入方式。許多傳統(tǒng)教育機構也在互聯(lián)網(wǎng)化，但由于無法架構平衡的教師教學及產(chǎn)品技術溝通和決策機制，傳統(tǒng)教育機構很難做出教師樂意使用的產(chǎn)品。這是傳統(tǒng)教育機構的原始問題，因為教育的本質(zhì)決定了互聯(lián)網(wǎng)教育需要以教學場景為立足點、以產(chǎn)品研發(fā)為核心，即教師體系在產(chǎn)品開發(fā)中的參與程度和話語權非常重要，而這與傳統(tǒng)個性化教育機構以市場銷售驅(qū)動是相悖的。

同時，回歸到大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)教育創(chuàng)業(yè)項目，最常見的形態(tài)則是平臺化模式，這是典型的“淘寶思維”——采用互聯(lián)網(wǎng)最易認知的 “買”與“賣”關系去切入老師和用戶的供求關系。但是這種模式其實對整個教育核心環(huán)節(jié)即“教”與“學”沒起到任何價值提升的作用，從而使得平臺陷入一次性“供”“需”對接后變得無用的原因，這也是為什么很多淘寶模式必須要通過長期高額課時補貼才能維持平臺課時量的原因。

• 投資人視角：重塑2.0教育企業(yè)管理系統(tǒng)，聚合高市場份額，建立高利潤模型，從而塑造下一代巨型教育服務企業(yè)

從純粹的商業(yè)價值或投資價值角度看，2.0時代教育創(chuàng)業(yè)最大的核心命題是如何快速、高效地創(chuàng)立大體量、高市值的教育企業(yè)。在1.0行業(yè)時代，新東方和好未來作為唯二大的教育機構，其市值達30-40多億美金，但這個體量放在很多行業(yè)并不算超大型公司，更無須論其他教育企業(yè)。這樣看來，教育企業(yè)在1.0時代有全行業(yè)通存的潛在市場營收和利潤成長的天花板。由此，如何在2.0時代通過新的生產(chǎn)力和系統(tǒng)能力去打開更廣闊的營收成長空間和更可期待的高利潤模型將是最為核心的商業(yè)命題。

以致優(yōu)教育模式為案例，我們可以看到2.0教育企業(yè)是如何立足服務型教育產(chǎn)品，去構建自己的2.0管理控制體系的，以及如何通過這個體系去原生地提高新模式市場占有率預期及凈利潤預期，從而建立更高效的以及具有更大市值預期的2.0教育服務機構。

原有1.0模式的K12個性化教育的管理控制體系有兩個部分核心構成：

• 一是基于人員和流程的運營管理系統(tǒng)；

• 另一個是基于主要如教學門店的教學過程管理系統(tǒng)。

這兩個系統(tǒng)是教育機構封裝教學及客戶服務體驗的核心組成部分。從商業(yè)端來看，市場占有率預期及凈利潤預期也正是被傳統(tǒng)模式這兩部分管理系統(tǒng)所天然限制，所以無法達成高市占率及高利潤模型的產(chǎn)生，這些也都進一步限制了1.0時代產(chǎn)生超大型教育服務企業(yè)公司的產(chǎn)生。

市場占有率預期受限：傳統(tǒng)模型從需求覆蓋的角度來看，門店模型收集用戶需求存在覆蓋半徑及所在區(qū)域用戶需求密度問題。另外，門店的大額前置成本投入使其對基礎需求量有很大要求，各項固定成本投入回收周期比較長，這些因素最終造成門店的用戶需求覆蓋非常低效，即使傳統(tǒng)模式的最優(yōu)品牌所能達到的市場占有率也僅有1%-2%。

利潤成長預期受限：傳統(tǒng)模型從管理系統(tǒng)搭建角度來看，無論是基于人員和流程的運營管理系統(tǒng)還是基于教學門店的過程管理系統(tǒng)都是隨著營收成長的線性成本，也正是因為業(yè)務模式的成本結構存在巨大缺陷，傳統(tǒng)模式的低利潤現(xiàn)狀同樣代表了低利潤預期，幾無改進空間。

以致優(yōu)為例，我們嘗試搭建的2.0管理控制體系，也就是“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品體系+教學產(chǎn)品體系”的模式致力于可以把基于人員的運營管理系統(tǒng)和基于場地的教學過程管理系統(tǒng)，通過產(chǎn)品、技術、內(nèi)容的手段進行2.0體系的封裝。這種2.0的管理控制體系的封裝方式能夠在用戶需求收集和成本模型上實現(xiàn)雙重優(yōu)化：

一方面用戶需求的收集和覆蓋不再嚴重依賴于門店這種低效率需求收集模型，而是一個可以真正實施具有管理控制體系封裝的O2O化的用戶需求收集。也正是因為O2O化用戶收集模式更接近互聯(lián)網(wǎng)對接用戶需求的模型，所以從潛在的市場占有率預期來看，具有2.0管理控制體系封裝的O2O個性化教學將有機會達成互聯(lián)網(wǎng)化也就是至少15%-20%的市占率預期，這遠高于傳統(tǒng)門店模式2%的市場天花板。

另一方面，致優(yōu)的“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品體系+教學產(chǎn)品體系”的2.0管理控制體系，也使得2.0個性化教育企業(yè)有機會將原營收內(nèi)線性成本構成改變?yōu)楫a(chǎn)品、技術、內(nèi)容這類一次性投入的固定成本。

綜合來看，致優(yōu)致力于打造的2.0管理控制體系將從商業(yè)角度對抬升業(yè)務模式的市占率預期及贏利預期都具有很大的幫助作用。而高市占率預期和高利潤模式預期這兩方面的結合，就是產(chǎn)出具有想象力的巨型教育服務企業(yè)的前提。