內(nèi)容導(dǎo)讀：這位學(xué)大教育CEO說，不覺得十年的創(chuàng)業(yè)路很漫長，因為沒有給自己別的選擇。面對困境，他的態(tài)度是：如果你努力，這扇門肯定會打開；但如果留好后路，那門就一定打不開

2013年5月21日，以教育培訓(xùn)機構(gòu)新東方為創(chuàng)作原型的電影《中國合伙人》熱映之際，58同城創(chuàng)始人姚勁波發(fā)了條微博："約了金鑫、李如彬周末去看《中國合伙人》，都在教育行業(yè)低起點合伙創(chuàng)業(yè)到上市。雖有爭吵但我們幾家從老到小一直關(guān)系很好，因為看好未來，我們仨也都在公開市場增持學(xué)大股票。"

三個好友，教育行業(yè)，美國上市，這些關(guān)鍵詞使得學(xué)大教育在表面看起來和新東方有些相似。2001年9月，同在萬網(wǎng)工作的李如彬、金鑫、姚勁波共同創(chuàng)立學(xué)大教育的前身，一家網(wǎng)上家教中介平臺，2004年后轉(zhuǎn)型做線下教輔中心，專注K12領(lǐng)域（指從幼兒園到十二年級）一對一個性化輔導(dǎo)。

但將近十年的代溝，給新東方和學(xué)大教育創(chuàng)造了截然不同的創(chuàng)業(yè)氛圍。"已經(jīng)不是一代人了?？赡芩麄儯ㄓ崦艉榈龋┠菚簯嵡?，特想出國，有著美國夢。我們是比較現(xiàn)實的創(chuàng)業(yè)青年，受互聯(lián)網(wǎng)熏陶很厲害。"金鑫?說。

更傾心于互聯(lián)網(wǎng)的姚勁波從一開始就未介入學(xué)大的經(jīng)營管理，并于2005年創(chuàng)立了分類信息網(wǎng)站58同城，于學(xué)大，他是股東加顧問的角色。而以技術(shù)見長的李如彬在2008年退出管理層，只任董事長。"俞敏洪到現(xiàn)在，他也是一個人了。"在學(xué)大教育現(xiàn)任CEO金鑫看來，和新東方更相似的是，走過十余年創(chuàng)業(yè)路，三個人中還留在管理層的只有他自己了。

金鑫曾在微博上發(fā)布三人的舊照，一張是創(chuàng)業(yè)之初，面孔透露著朝氣和青澀，另一張是在紐交所門口，難掩臉上的興奮和喜悅。2010年11月2日，創(chuàng)辦九年的學(xué)大教育在紐約證券交易所正式掛牌交易，是當(dāng)時中國赴美IPO融資規(guī)模最大的教育類公司。在首個交易日，學(xué)大教育開盤價達14.3美元，最終以高于發(fā)行價33.47%的12.68美元結(jié)束首日交易，全天交易非常活?躍。

因為三個人都性格內(nèi)向，管理模式也比較穩(wěn)定，金鑫和他的伙伴們并沒有遭遇俞敏洪、王強和徐小平那般夾雜理性和情感的糾結(jié)，但學(xué)大和新東方一樣，上市之后，在大環(huán)境的裹挾下，遭遇了一系列危機。

面對本刊記者，金鑫回憶了上市后的三年時光，學(xué)大如何經(jīng)歷和挺過意料之外的困難。他說，花了兩年時間，巨額的學(xué)費，才弄明白"上市"的含義。

被市場懲罰

金鑫看起來白凈斯文，卻愛好足球。但他最近一次踢球也已經(jīng)是3年前。那正是學(xué)大卯足馬力準備上市的時候，公司空降了一大批的職業(yè)經(jīng)理人，其中包括在學(xué)大總裁位子上坐了兩年的王鈞—他曾代表鼎暉創(chuàng)投對學(xué)大進行了投資。在一場同事間舉行的足球賽中，金鑫意外受傷，踢斷了韌帶。他帶著舊傷熬過了上市。

2010年，除了學(xué)大教育之外，安博教育、環(huán)球雅思等培訓(xùn)機構(gòu)也紛紛登陸美國資本市場。接下來的2011年成了近乎瘋狂的一年，已上市公司為保持財務(wù)增長開始擴張，沒上市的公司拿到了融資也跑馬圈地，規(guī)模更小的公司為避免被淘汰而疲于奔命。

"那真是不計代價的。"金鑫回憶到，學(xué)大2011年開6個校區(qū)的成本，比2012年開100多個校區(qū)的成本還多。烈火烹油似的繁盛之后，留下的是過度擴張和急功近利給學(xué)大帶來的傷害。"這個蛋糕一年可能增長10%，但是切蛋糕的人一年翻了10倍。"金鑫說。

供大于求，一系列的問題紛紛出現(xiàn)。央視有好幾期節(jié)目連著曝光教育機構(gòu)，輿論環(huán)境變得惡劣，行業(yè)一下了進入冰凍期。撐不下去的機構(gòu)屢見不鮮。

2011年7月，金鑫韌帶康復(fù)歸來時，發(fā)現(xiàn)勢頭已經(jīng)不對了。

入不敷出，面對財務(wù)壓力，學(xué)大采取了一系列短期行為。為保利潤，在擴建校區(qū)上的浪費只能從市場經(jīng)費中節(jié)省，導(dǎo)致在市場上聲音勢弱，變得更被動。急功近利的銷售政策改革讓學(xué)大雪上加霜。銷售從一次性拿提成變成分批拿提成，這本會使銷售人員更關(guān)注客戶服務(wù)，維護長期關(guān)系，而且會將一次性的成本攤薄。但對于銷售人員來說卻是個挑戰(zhàn)，如果試點慢慢鋪開，也許會緩解銷售人員的不適。但急于看到利潤數(shù)據(jù)的管理層，一開始就在全國范圍內(nèi)實行一刀切，原本需要八到十個月的時間完成的改革，只用了一個月，給整個銷售團隊帶來巨大的打擊，導(dǎo)致銷售人員的流失、變動、轉(zhuǎn)崗，直接影響了學(xué)大的銷售量。

過度擴張帶來的沉重包袱，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)影響了學(xué)大的利潤情況。2012年學(xué)大的運營利潤近乎為零。

除了經(jīng)營的壓力，作為一家在美上市的中國企業(yè)，學(xué)大還面臨著資本市場的壓力。增收不增利，再加上中概股危機的大背景，公司股價大跌。2011年和2012年底，每股只有3.49美金、2.45美金，遠低于發(fā)行價，學(xué)大市值最高時曾超過10億美金，而2012年年底市值只有1.64億美金，竟然低于此時1.96億美元的賬面現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物。"我們現(xiàn)金在那兒撐著，不能再低了。"盡管公司內(nèi)部認為自己被嚴重低估，金鑫還是接受這個現(xiàn)實，他認為學(xué)大沒有準備好應(yīng)對上市，犯了太多錯誤，這是市場的懲罰。

止血療傷

無論對于金鑫還是曾參與過漢庭上市的王鈞來說，都是頭一回執(zhí)掌一家上市公司。"我們當(dāng)時是蒙的，也看得不是特清楚，結(jié)果就越來越不好，越來越不好。"2011年年底，董事會決定調(diào)整戰(zhàn)略。

2012年年初，學(xué)大教育宣布，公司總裁兼董事王均因追求其他個人興趣辭職，學(xué)大教育CEO金鑫承擔(dān)王均的職責(zé)。空降部隊全面撤離。"這個時候反正也沒人了，只能我來扛這件事情了。"同時兼任CEO和總裁的金鑫開始了一系列的止血舉措，目的只有一個：提高運營效率。

首先，金鑫考察了擴張時期新建的校區(qū)，決定穩(wěn)定數(shù)量，增加飽和度。2011年，學(xué)大教育的學(xué)習(xí)中心從2010年年底的207所增加到295所，2012年上半年又新建88所學(xué)習(xí)中心，總量達到383所。從第三季度開始，金鑫的"療傷計劃"開始見效，學(xué)習(xí)中心不增反減，回落至379所。除了提高單個校區(qū)的飽和度，學(xué)大還優(yōu)化了原本超標的師生配比，把多余的師資力量進行分?流。

針對資本市場的規(guī)則，金鑫進行了長時間的反思。美國資本市場要求公司有很強的預(yù)測能力，不只是總營收，更細致到運營利潤、凈利潤、每股盈利等。上市之初，學(xué)大缺乏對業(yè)務(wù)的把握能力，導(dǎo)致自我預(yù)期過高，達不到目標后，又急于求成，亂了陣腳，跟市場的期望值更不相符。

"你不愿意承認是你的把握、判斷、管理上的問題，老說各種各樣的原因，時間長了，很多投資者也就對你不信任了。"按照金鑫的話說，學(xué)大和他本人都花了兩年的時間，到2012年年底才真正把資本市場的規(guī)則研究透徹。他開始能夠把握節(jié)奏。從去年年底到現(xiàn)在，學(xué)大股價上漲了百分之八九十，盈利能力得到良好的改善。因為一對一輔導(dǎo)受季節(jié)性影響（班課的旺季在寒暑期，一對一的旺季在中高考前），上市后的三年里，學(xué)大第三季度一直是虧損的，而今年很有可能第一次實現(xiàn)盈利，這是一個極為重要的轉(zhuǎn)折點。

專注與嘗試

早在學(xué)大上市前，董事長李如彬就曾公開表示，學(xué)大除了要在美國上市，還要成為融合了線上線下的全國最大的個性化教育培訓(xùn)機構(gòu)。幾年過去，學(xué)大的線上板塊還未見成果。2012年，有媒體報道稱，學(xué)大消耗巨資的互聯(lián)網(wǎng)項目拖累了公司2011年的財報。而這一項目由和王鈞相繼辭職的前學(xué)大首席信息官楊海負責(zé)。

面對本刊記者，金鑫否認了這種說法。學(xué)大并未在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域投入太多財力，所謂"投入成本過大"的是支持線下幾百家學(xué)習(xí)中心的內(nèi)部運營系統(tǒng)ERP (Enterprise Resources Planning "企業(yè)資源計劃")，因為經(jīng)驗不足走了些彎路。

金鑫不止一次在公共場合表示，K12領(lǐng)域線上教育受到學(xué)生自主學(xué)習(xí)意識的先天制約，短時間內(nèi)是無法單獨成為一種教育形態(tài)的。但他同時認為，教育在線化是毋庸置疑的歷史趨勢，線上教育依舊是學(xué)大必須做的事。

問題的關(guān)鍵是，如何找到途徑，將線上教育和線下教育結(jié)合起來，形成一個整體。在初級階段，學(xué)大考慮的是線上教育如何成為線下的補充，幫助線下提高效率和教學(xué)成果。

2011年，學(xué)大曾上線了針對中小學(xué)生在線教育的網(wǎng)站xue.com，市場反應(yīng)不明顯。"學(xué)網(wǎng)反正一直在嘗試，你可以說它之前的嘗試不成功，但是很難講它下一次的嘗試就不會成功。"在金鑫看來，未來在在線教育領(lǐng)域取得成果的一定是既懂互聯(lián)網(wǎng)，又要懂教育的人，而學(xué)大至少是同時具備這兩種基因的。

從學(xué)大轉(zhuǎn)型線下開始，唱衰一對一個性化輔導(dǎo)的聲音就一直存在。相對于班課，一對一的利潤較低，新東方和學(xué)而思等教育機構(gòu)都相繼縮減了一對一業(yè)務(wù)。金鑫并不以為然。他認為，很多機構(gòu)之所以在壓縮，主要是他們此前模式的利潤率相對較高，毛利率能達到40%至50%，運營利率在20%左右，進入一對一這個低利潤率的模式，勢必拉低整體利潤率水平，遭受資本市場的質(zhì)疑。因為資本市場關(guān)注的是盈利能力增強或者短期內(nèi)可以獲得較大市場份額，如果這兩方面都無法達到，公司必然要對其一對一業(yè)務(wù)進行調(diào)整。而學(xué)大天生是做一對一的，體系架構(gòu)都圍繞這個模式設(shè)計，隨著企業(yè)的規(guī)?；?，一對一模式利潤率低的現(xiàn)狀也會得到改善。先發(fā)優(yōu)勢和市場規(guī)模，為學(xué)大在一對一教輔領(lǐng)域筑造了"護城河"。如今，一對一教輔仍占據(jù)學(xué)大總業(yè)務(wù)的98%。

今年一月和三月，金鑫和李如彬分別通知董事會，提出有意向在公開市場按照現(xiàn)行市價不定時購買股票計劃。股價有所回升，投資方也對他們的舉措表示了肯定。在學(xué)大目前的管理層中，除了CFO和人力資源總監(jiān)是職業(yè)經(jīng)理人外，其他均是學(xué)大內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的。未來的一段時間，學(xué)大會專注優(yōu)化已有的學(xué)習(xí)中心，在空白區(qū)域開辟新市場，但擴張速度依舊保守，每年新開的學(xué)習(xí)中心控制在整個體量的10%。

金鑫說，不覺得十年的創(chuàng)業(yè)路很漫長，因為沒有給自己別的選擇。面對困境，他的態(tài)度是：如果你努力，這扇門肯定會打開；但如果自已留好后路，那這扇門就一定打不開。