4月16日，樂(lè)博樂(lè)博集團(tuán)總部正式喬遷到盛通集團(tuán)總部。其董事長(zhǎng)侯景剛在朋友圈發(fā)了這樣一條消息：這是樂(lè)博樂(lè)博并入盛通之后標(biāo)志性的動(dòng)作。

今年1月11日，樂(lè)博樂(lè)博完成工商變更，正式被A股公司盛通股份收購(gòu)。據(jù)了解，樂(lè)博樂(lè)博成立于2012年，專注于機(jī)器人教育，起初只是韓國(guó)ROBOROBO的一家代理商，如今已經(jīng)擁有83家直營(yíng)、150家加盟店。

自2015年以來(lái)，當(dāng)上市公司遇到瓶頸時(shí)，教育已經(jīng)成為其拓展第二主業(yè)或者轉(zhuǎn)型的良好選擇，教育標(biāo)的被并入上市公司早已屢見不鮮。

但是，這并不容易。

三愛富曾于2016年9月宣布擬以現(xiàn)金方式收購(gòu)標(biāo)奧威亞和東方聞道兩家教育資產(chǎn)，但最終無(wú)果;勤上股份4月21日發(fā)布公告稱，收購(gòu)成都七中實(shí)驗(yàn)學(xué)校100%股權(quán)的交易可能會(huì)被終止，而其收購(gòu)的龍文教育2016年未完成業(yè)績(jī)對(duì)賭。

那么，在并購(gòu)被終止、標(biāo)的公司完不成業(yè)績(jī)對(duì)賭等時(shí)有發(fā)生的情況下，教育標(biāo)的到底該如何選擇投資方，并購(gòu)之后如何與上市公司業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，如何平衡教育的慢與資本的快？也許樂(lè)博樂(lè)博并入盛通股份的例子可以給我們一些啟示。

近日，我們與樂(lè)博樂(lè)博創(chuàng)始人侯景剛進(jìn)行了交流。侯景剛在教育行業(yè)有多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，曾經(jīng)創(chuàng)立過(guò)少兒英語(yǔ)公司、做過(guò)公司并購(gòu)和幼兒園。此前也曾在新東方、安博教育工作，這些經(jīng)歷讓他在企業(yè)發(fā)展節(jié)奏控制、運(yùn)營(yíng)與管理、上市公司做并購(gòu)等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。

據(jù)侯景剛透露，當(dāng)時(shí)有十幾家上市公司與他談并購(gòu)，但最終選擇盛通股份最核心的原因在于人和理念，說(shuō)直白點(diǎn)，大概就是“能不能往下走，能不能走得遠(yuǎn)?！?nbsp;他坦承，業(yè)務(wù)上的資源對(duì)樂(lè)博樂(lè)博的幫助并不大，主要看中的還是人。

這次并入盛通股份，侯景剛沒有拿一毛錢現(xiàn)金，只拿了股票。

“我覺得樂(lè)博樂(lè)博的團(tuán)隊(duì)可以與盛通的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)往下走”，他對(duì)未來(lái)充滿信心，“我們會(huì)有更大的發(fā)展空間?！?/p>

“與盛通股份正處于蜜月期”

若看投資方，樂(lè)博樂(lè)博可謂一家明星公司。在被盛通股份收購(gòu)前，樂(lè)博樂(lè)博曾先后被真格基金、新東方投資。

談起不同階段接受投資的感受，侯景剛認(rèn)為真格基金投資時(shí)，樂(lè)博樂(lè)博屬于小荷才露尖尖角，他至今仍非常感激真格基金，“真格基金的投資，讓大家當(dāng)年就認(rèn)識(shí)到，機(jī)器人教育這個(gè)行業(yè)也可以被投資、被關(guān)注。”的確，彼時(shí)，機(jī)器人教育還處于藍(lán)海階段，市場(chǎng)對(duì)此認(rèn)知不多，如今已經(jīng)有越來(lái)越多的玩家加入這條賽道，競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。

那么，新東方和盛通股份，又分別對(duì)樂(lè)博樂(lè)博有何意義與壓力?據(jù)了解，新東方投資時(shí)對(duì)其業(yè)績(jī)也有要求，但比較寬松，“新東方會(huì)要求我們五年后做到什么程度，但不會(huì)要求具體每一年達(dá)到什么業(yè)績(jī)?！?br/>

相比新東方，盛通股份帶給樂(lè)博樂(lè)博的壓力則大得多，業(yè)績(jī)承諾具體到了每一年要達(dá)到多少營(yíng)收與利潤(rùn)。根據(jù)公告計(jì)算，樂(lè)博教育2016年-2019年的凈利潤(rùn)應(yīng)分別達(dá)到2458萬(wàn)元、3230萬(wàn)元、4067萬(wàn)元、5125萬(wàn)元。

據(jù)了解，上市公司在并購(gòu)教育標(biāo)的時(shí)，會(huì)考慮設(shè)定一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)激勵(lì)管理層和降低自己的投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)賭協(xié)議可以說(shuō)是標(biāo)的企業(yè)在吸引投資者時(shí)的一種業(yè)績(jī)承諾形式。但據(jù)廣證恒生的數(shù)據(jù)顯示，2015年以來(lái)165次對(duì)賭案例中，業(yè)績(jī)對(duì)賭102次，剔除沒有結(jié)果的，對(duì)賭失敗的占比達(dá)52.5%。而在教育領(lǐng)域，先后曾有學(xué)爾森、金英杰和繼教網(wǎng)的原股東等都因未完成承諾業(yè)績(jī)需要對(duì)洪濤股份、全通教育等上市公司進(jìn)行補(bǔ)償。

那么，與盛通股份的業(yè)績(jī)對(duì)賭是否會(huì)給樂(lè)博樂(lè)博帶來(lái)壓力，影響其自身的發(fā)展節(jié)奏?侯景剛認(rèn)為基本上沒有影響，他希望走得再長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，現(xiàn)在已經(jīng)主動(dòng)把腳步慢下來(lái)，“我們不會(huì)為了短期利益而丟失長(zhǎng)期利益?！?br/>

他告訴藍(lán)鯨教育，目前樂(lè)博樂(lè)博的發(fā)展速度與過(guò)去幾年相比反而降下來(lái)了，過(guò)去四年，樂(lè)博樂(lè)博的營(yíng)收和利潤(rùn)都是150%、300%、400%的增長(zhǎng)，但2016年的增長(zhǎng)在30%左右。最主要的原因在于管理半徑擴(kuò)大，不得不慢下來(lái)?！爱?dāng)管理半徑變大時(shí)，還像初創(chuàng)時(shí)期那樣快速發(fā)展是不可能的?！焙罹皠傉J(rèn)為，樂(lè)博樂(lè)博已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，目前正是需要內(nèi)部穩(wěn)定與規(guī)范化的發(fā)展階段。

他認(rèn)為現(xiàn)在這種狀態(tài)挺好，“有利于公司內(nèi)部沉淀?！彼f(shuō)。

目前，侯景剛把自己一半的精力放在了如何規(guī)劃樂(lè)博樂(lè)博未來(lái)的發(fā)展上，小部分精力花在公司的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展上，“我希望我能看到未來(lái)兩三年、甚至五年樂(lè)博能走的路，而不是當(dāng)下多開幾個(gè)店或者多招幾個(gè)學(xué)生。”

很多投資人喜歡拿談戀愛比喻投資，若是這樣打比方，侯景剛認(rèn)為樂(lè)博樂(lè)博和盛通股份正處于結(jié)婚后的蜜月期，此后也許會(huì)存在更多需要磨合的地方，但也期待著未來(lái)更大的發(fā)展。

侯景剛還與我們分享了他在教育行業(yè)這些年來(lái)的感受，以及樂(lè)博樂(lè)博的發(fā)展歷程，以下是侯景剛口述。

以資源為核心的并購(gòu)更容易

我在安博教育工作過(guò)三年，完整地經(jīng)歷了安博的并購(gòu)與上市。

安博當(dāng)年(藍(lán)鯨教育注：安博教育于2010年在紐交所上市)是教育行業(yè)的一匹黑馬，那時(shí)候所有人都被這個(gè)公司驚呆了，它快速在全國(guó)收購(gòu)了32家機(jī)構(gòu)，有十個(gè)億左右的營(yíng)收，在紐交所上市了。

但大概這兩年，我開始思考安博當(dāng)時(shí)的問(wèn)題，我希望在樂(lè)博樂(lè)博的發(fā)展中，能夠避免犯這些錯(cuò)誤。

具體來(lái)看，安博當(dāng)時(shí)的并購(gòu)有三個(gè)特點(diǎn)。

第一，業(yè)務(wù)類型太雜。它有少兒英語(yǔ)、高考復(fù)讀、全日制高中、職業(yè)教育等近十種業(yè)務(wù)形態(tài)，這在同一個(gè)集團(tuán)里面太雜了，不好做整合與協(xié)同。

目前，很多大公司在發(fā)展過(guò)程中遇到瓶頸時(shí)，會(huì)去拓展領(lǐng)域做更多的業(yè)務(wù)布局。但是要看這些業(yè)務(wù)是內(nèi)生的，還是并購(gòu)來(lái)的。內(nèi)生是企業(yè)自己的血液與骨肉，而并購(gòu)是往里面添加，兩者邏輯不同。

當(dāng)然現(xiàn)在有許多上市公司跨界進(jìn)入教育，我們也不能一錘子打死這么多上市公司。只是我要提出一點(diǎn)，并購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于企業(yè)的管理能力提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，如果企業(yè)家沒有超級(jí)強(qiáng)的管理能力，那么這種并購(gòu)的整合就很難。

第二，管理半徑大。安博當(dāng)時(shí)收購(gòu)了二十多個(gè)城市的學(xué)校與公司，管理半徑特別大。所以我在想，我們前期做并購(gòu)的時(shí)候，能不能把管理半徑縮小一些，這樣管起來(lái)更容易。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要控制自己的節(jié)奏，使之與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，并不是說(shuō)企業(yè)的管理半徑不能大，而是說(shuō)需要注意把握何時(shí)才能把管理半徑拓展到多大范圍。

最重要的是第三點(diǎn)，當(dāng)時(shí)安博教育的并購(gòu)都是基于人的并購(gòu)，因?yàn)樗牟①?gòu)以培訓(xùn)學(xué)校為主，而培訓(xùn)學(xué)校是以人為核心，這種情況下，企業(yè)就要用很好的機(jī)制把人留下來(lái)，否則這個(gè)人一走，這個(gè)公司就完了。

但是反過(guò)來(lái)，我們就不知道那些以資源為中心的教育機(jī)構(gòu)的老板是誰(shuí)，比如海淀實(shí)驗(yàn)學(xué)校，我們很多人都不知道它老板是誰(shuí)，但我們知道海淀實(shí)驗(yàn)學(xué)校。

所以我在想，如果你要并購(gòu)以人為核心的項(xiàng)目，就要想方設(shè)法把這個(gè)人留下來(lái)，否則，你就應(yīng)該并購(gòu)以資源為核心的項(xiàng)目。

當(dāng)時(shí)我總結(jié)完以后，就做了一個(gè)并購(gòu)幼兒園的項(xiàng)目，我覺得幼兒園是不以人為核心的，而是以園所為核心。總體上，我認(rèn)為以資源為核心的并購(gòu)相對(duì)容易。

提高運(yùn)營(yíng)效率

2012年，樂(lè)博樂(lè)博成立，但實(shí)際上2011年年底便開始做了。

為什么做機(jī)器人教育?因?yàn)槲矣X得機(jī)器人教育市場(chǎng)有了苗頭，更重要的一點(diǎn)就是模式出來(lái)了，大家愿意付錢了。

當(dāng)時(shí)已經(jīng)有不少品牌，比如樂(lè)高等，但我認(rèn)為我還有機(jī)會(huì)，原因如下。

第一，豐富性。當(dāng)時(shí)能提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)數(shù)量和種類明顯太過(guò)單一，而且當(dāng)時(shí)很多理念也不一樣，比如當(dāng)時(shí)樂(lè)高的理念就是服務(wù)于三歲到八歲的用戶。而韓國(guó)樂(lè)博可以提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，給家長(zhǎng)更多的選擇；

第二，樂(lè)高當(dāng)時(shí)收費(fèi)太貴了，報(bào)一年需要一萬(wàn)五千塊，中等偏上一點(diǎn)的家庭也有這個(gè)需求，但沒有人去挖掘，所以我當(dāng)時(shí)的定價(jià)比較低，大概在五千塊錢一年。當(dāng)然，我們現(xiàn)在也漲了，樂(lè)高也降了，正逐漸趨同。

所以，我們那時(shí)候進(jìn)入機(jī)器人教育市場(chǎng)，第一豐富了多樣性，第二給不同承受能力的家長(zhǎng)提供了更多選擇。

當(dāng)時(shí)定價(jià)差不多低了一半，是因?yàn)槲覀兂杀旧厦姹人麄兛刂频煤?。首先，我們每一個(gè)店都比他們小，樂(lè)高的店基本都是大店，五百平或者一千平，而我們標(biāo)準(zhǔn)的店面是250平。其次，占地攻略上，他們基本選在商場(chǎng)和購(gòu)物中心里面，而我們是在商場(chǎng)或購(gòu)物中心的旁邊，因此我們的房租是他們房租的一半，有些店鋪甚至是他們的三分之一;最后，我們運(yùn)營(yíng)效率特別高，比很多做小班的運(yùn)營(yíng)效率還要高，基本上平均一個(gè)店能夠每天放四百人。

為什么運(yùn)營(yíng)效率能這么高？這是因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)管理能力比較強(qiáng)，我們幾乎都是教育行業(yè)背景出身，比如我做了十年的少兒教育業(yè)務(wù)，對(duì)排班率、教師帶班率等工作內(nèi)容十分熟悉，并在初期就很重視這些工作。而其他公司非教育背景出身，可能對(duì)這個(gè)不太了解。

我們滿座率是80%，北京的續(xù)費(fèi)率一直是全國(guó)最好的，最早是90%，現(xiàn)在差不多85%，下降的原因在于我們自己的管理半徑增大了，下一步還是要做好管理，把握流程，抓住細(xì)節(jié)。

做加盟，搶占市場(chǎng)

加盟做品控比較難，做不好會(huì)對(duì)品牌會(huì)有很大傷害。但目前樂(lè)博樂(lè)博直營(yíng)和加盟都在做，而且加盟比較多。

我為什么不全部都做直營(yíng)，還要做加盟呢？因?yàn)槿绻蛔黾用耍袌?chǎng)就會(huì)被別人占領(lǐng)，我需要搶占先機(jī)，先把這一塊區(qū)域握在我手里再說(shuō)。也許有些公司以直營(yíng)為主，但我認(rèn)為每一個(gè)公司都有其自身的發(fā)展階段和特點(diǎn)，我們現(xiàn)在的重點(diǎn)主要是搶占市場(chǎng)。

但為了保證品質(zhì)，我們?cè)谥睜I(yíng)和加盟上面是有規(guī)劃的。

第一，核心城市不做加盟?，F(xiàn)在我們空了很多城市不做加盟，等著自己去做直營(yíng)店，比如青島，南寧等，這其中涉及管理半徑的問(wèn)題。此外，我們不計(jì)劃做的城市，不開放加盟，這個(gè)策略也跟別人不一樣。

第二，對(duì)加盟嚴(yán)格控制。不是你有錢就可以做加盟，關(guān)于你的理念、認(rèn)知、實(shí)力以及當(dāng)?shù)氐馁Y源關(guān)系，我們會(huì)做一些綜合評(píng)估。

第三，加盟和直營(yíng)嚴(yán)格按照1：2來(lái)做。回顧過(guò)去的發(fā)展，我們的直營(yíng)和加盟基本都是按照1：2來(lái)做的，比如新東方投我們時(shí)，我有36家直營(yíng)店，60家加盟店。保證一個(gè)直營(yíng)店帶兩個(gè)加盟店的情況下，我其實(shí)是有能力給加盟店輸出一些知識(shí)和管理能力的。不像有些公司，直營(yíng)店三家，加盟店一百家，這是有問(wèn)題的。

此外，選擇城市發(fā)展時(shí)，我們會(huì)考慮三個(gè)方面。第一跟經(jīng)濟(jì)相關(guān)，要選擇那些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地方；第二盡量找一些沿海城市，因?yàn)檫@種城市理念好，比較開放；第三要考慮區(qū)域輻射的問(wèn)題。目前我們核心城市還是北上廣深，幾乎80%的收入都來(lái)自于這四個(gè)城市。

今年，樂(lè)博樂(lè)博計(jì)劃開20家直營(yíng)店，40家加盟店，并在品類方面拓展編程教育，未來(lái)花5年左右時(shí)間將直營(yíng)店與加盟店分別做到200家和400家。依照這樣的發(fā)展速度，即使是單個(gè)品類也足以支撐與盛通股份對(duì)賭的業(yè)績(jī)。

本文轉(zhuǎn)載自藍(lán)鯨教育，作者甄祥晴。