4月16日，樂博樂博集團總部正式喬遷到盛通集團總部。其董事長侯景剛在朋友圈發(fā)了這樣一條消息：這是樂博樂博并入盛通之后標志性的動作。

今年1月11日，樂博樂博完成工商變更，正式被A股公司盛通股份收購。據(jù)了解，樂博樂博成立于2012年，專注于機器人教育，起初只是韓國ROBOROBO的一家代理商，如今已經(jīng)擁有83家直營、150家加盟店。

自2015年以來，當上市公司遇到瓶頸時，教育已經(jīng)成為其拓展第二主業(yè)或者轉(zhuǎn)型的良好選擇，教育標的被并入上市公司早已屢見不鮮。

但是，這并不容易。

三愛富曾于2016年9月宣布擬以現(xiàn)金方式收購標奧威亞和東方聞道兩家教育資產(chǎn)，但最終無果;勤上股份4月21日發(fā)布公告稱，收購成都七中實驗學校100%股權的交易可能會被終止，而其收購的龍文教育2016年未完成業(yè)績對賭。

那么，在并購被終止、標的公司完不成業(yè)績對賭等時有發(fā)生的情況下，教育標的到底該如何選擇投資方，并購之后如何與上市公司業(yè)務協(xié)同發(fā)展，如何平衡教育的慢與資本的快？也許樂博樂博并入盛通股份的例子可以給我們一些啟示。

近日，我們與樂博樂博創(chuàng)始人侯景剛進行了交流。侯景剛在教育行業(yè)有多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，曾經(jīng)創(chuàng)立過少兒英語公司、做過公司并購和幼兒園。此前也曾在新東方、安博教育工作，這些經(jīng)歷讓他在企業(yè)發(fā)展節(jié)奏控制、運營與管理、上市公司做并購等方面經(jīng)驗豐富。

據(jù)侯景剛透露，當時有十幾家上市公司與他談并購，但最終選擇盛通股份最核心的原因在于人和理念，說直白點，大概就是“能不能往下走，能不能走得遠。” 他坦承，業(yè)務上的資源對樂博樂博的幫助并不大，主要看中的還是人。

這次并入盛通股份，侯景剛沒有拿一毛錢現(xiàn)金，只拿了股票。

“我覺得樂博樂博的團隊可以與盛通的團隊繼續(xù)往下走”，他對未來充滿信心，“我們會有更大的發(fā)展空間?！?/p>

“與盛通股份正處于蜜月期”

若看投資方，樂博樂博可謂一家明星公司。在被盛通股份收購前，樂博樂博曾先后被真格基金、新東方投資。

談起不同階段接受投資的感受，侯景剛認為真格基金投資時，樂博樂博屬于小荷才露尖尖角，他至今仍非常感激真格基金，“真格基金的投資，讓大家當年就認識到，機器人教育這個行業(yè)也可以被投資、被關注?！钡拇_，彼時，機器人教育還處于藍海階段，市場對此認知不多，如今已經(jīng)有越來越多的玩家加入這條賽道，競爭愈加激烈。

那么，新東方和盛通股份，又分別對樂博樂博有何意義與壓力?據(jù)了解，新東方投資時對其業(yè)績也有要求，但比較寬松，“新東方會要求我們五年后做到什么程度，但不會要求具體每一年達到什么業(yè)績?！?br/>

相比新東方，盛通股份帶給樂博樂博的壓力則大得多，業(yè)績承諾具體到了每一年要達到多少營收與利潤。根據(jù)公告計算，樂博教育2016年-2019年的凈利潤應分別達到2458萬元、3230萬元、4067萬元、5125萬元。

據(jù)了解，上市公司在并購教育標的時，會考慮設定一定的業(yè)績目標來激勵管理層和降低自己的投資風險。對賭協(xié)議可以說是標的企業(yè)在吸引投資者時的一種業(yè)績承諾形式。但據(jù)廣證恒生的數(shù)據(jù)顯示，2015年以來165次對賭案例中，業(yè)績對賭102次，剔除沒有結果的，對賭失敗的占比達52.5%。而在教育領域，先后曾有學爾森、金英杰和繼教網(wǎng)的原股東等都因未完成承諾業(yè)績需要對洪濤股份、全通教育等上市公司進行補償。

那么，與盛通股份的業(yè)績對賭是否會給樂博樂博帶來壓力，影響其自身的發(fā)展節(jié)奏?侯景剛認為基本上沒有影響，他希望走得再長遠一些，現(xiàn)在已經(jīng)主動把腳步慢下來，“我們不會為了短期利益而丟失長期利益?！?br/>

他告訴藍鯨教育，目前樂博樂博的發(fā)展速度與過去幾年相比反而降下來了，過去四年，樂博樂博的營收和利潤都是150%、300%、400%的增長，但2016年的增長在30%左右。最主要的原因在于管理半徑擴大，不得不慢下來。“當管理半徑變大時，還像初創(chuàng)時期那樣快速發(fā)展是不可能的?！焙罹皠傉J為，樂博樂博已經(jīng)達到一定規(guī)模，目前正是需要內(nèi)部穩(wěn)定與規(guī)范化的發(fā)展階段。

他認為現(xiàn)在這種狀態(tài)挺好，“有利于公司內(nèi)部沉淀?！彼f。

目前，侯景剛把自己一半的精力放在了如何規(guī)劃樂博樂博未來的發(fā)展上，小部分精力花在公司的運營與發(fā)展上，“我希望我能看到未來兩三年、甚至五年樂博能走的路，而不是當下多開幾個店或者多招幾個學生?！?br/>

很多投資人喜歡拿談戀愛比喻投資，若是這樣打比方，侯景剛認為樂博樂博和盛通股份正處于結婚后的蜜月期，此后也許會存在更多需要磨合的地方，但也期待著未來更大的發(fā)展。

侯景剛還與我們分享了他在教育行業(yè)這些年來的感受，以及樂博樂博的發(fā)展歷程，以下是侯景剛口述。

以資源為核心的并購更容易

我在安博教育工作過三年，完整地經(jīng)歷了安博的并購與上市。

安博當年(藍鯨教育注：安博教育于2010年在紐交所上市)是教育行業(yè)的一匹黑馬，那時候所有人都被這個公司驚呆了，它快速在全國收購了32家機構，有十個億左右的營收，在紐交所上市了。

但大概這兩年，我開始思考安博當時的問題，我希望在樂博樂博的發(fā)展中，能夠避免犯這些錯誤。

具體來看，安博當時的并購有三個特點。

第一，業(yè)務類型太雜。它有少兒英語、高考復讀、全日制高中、職業(yè)教育等近十種業(yè)務形態(tài)，這在同一個集團里面太雜了，不好做整合與協(xié)同。

目前，很多大公司在發(fā)展過程中遇到瓶頸時，會去拓展領域做更多的業(yè)務布局。但是要看這些業(yè)務是內(nèi)生的，還是并購來的。內(nèi)生是企業(yè)自己的血液與骨肉，而并購是往里面添加，兩者邏輯不同。

當然現(xiàn)在有許多上市公司跨界進入教育，我們也不能一錘子打死這么多上市公司。只是我要提出一點，并購業(yè)務對于企業(yè)的管理能力提出了嚴峻的考驗，如果企業(yè)家沒有超級強的管理能力，那么這種并購的整合就很難。

第二，管理半徑大。安博當時收購了二十多個城市的學校與公司，管理半徑特別大。所以我在想，我們前期做并購的時候，能不能把管理半徑縮小一些，這樣管起來更容易。

簡單來說，就是要控制自己的節(jié)奏，使之與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，并不是說企業(yè)的管理半徑不能大，而是說需要注意把握何時才能把管理半徑拓展到多大范圍。

最重要的是第三點，當時安博教育的并購都是基于人的并購，因為它的并購以培訓學校為主，而培訓學校是以人為核心，這種情況下，企業(yè)就要用很好的機制把人留下來，否則這個人一走，這個公司就完了。

但是反過來，我們就不知道那些以資源為中心的教育機構的老板是誰，比如海淀實驗學校，我們很多人都不知道它老板是誰，但我們知道海淀實驗學校。

所以我在想，如果你要并購以人為核心的項目，就要想方設法把這個人留下來，否則，你就應該并購以資源為核心的項目。

當時我總結完以后，就做了一個并購幼兒園的項目，我覺得幼兒園是不以人為核心的，而是以園所為核心。總體上，我認為以資源為核心的并購相對容易。

提高運營效率

2012年，樂博樂博成立，但實際上2011年年底便開始做了。

為什么做機器人教育?因為我覺得機器人教育市場有了苗頭，更重要的一點就是模式出來了，大家愿意付錢了。

當時已經(jīng)有不少品牌，比如樂高等，但我認為我還有機會，原因如下。

第一，豐富性。當時能提供服務的機構數(shù)量和種類明顯太過單一，而且當時很多理念也不一樣，比如當時樂高的理念就是服務于三歲到八歲的用戶。而韓國樂博可以提供不同的產(chǎn)品和服務，給家長更多的選擇；

第二，樂高當時收費太貴了，報一年需要一萬五千塊，中等偏上一點的家庭也有這個需求，但沒有人去挖掘，所以我當時的定價比較低，大概在五千塊錢一年。當然，我們現(xiàn)在也漲了，樂高也降了，正逐漸趨同。

所以，我們那時候進入機器人教育市場，第一豐富了多樣性，第二給不同承受能力的家長提供了更多選擇。

當時定價差不多低了一半，是因為我們成本上面比他們控制得好。首先，我們每一個店都比他們小，樂高的店基本都是大店，五百平或者一千平，而我們標準的店面是250平。其次，占地攻略上，他們基本選在商場和購物中心里面，而我們是在商場或購物中心的旁邊，因此我們的房租是他們房租的一半，有些店鋪甚至是他們的三分之一;最后，我們運營效率特別高，比很多做小班的運營效率還要高，基本上平均一個店能夠每天放四百人。

為什么運營效率能這么高？這是因為我們團隊管理能力比較強，我們幾乎都是教育行業(yè)背景出身，比如我做了十年的少兒教育業(yè)務，對排班率、教師帶班率等工作內(nèi)容十分熟悉，并在初期就很重視這些工作。而其他公司非教育背景出身，可能對這個不太了解。

我們滿座率是80%，北京的續(xù)費率一直是全國最好的，最早是90%，現(xiàn)在差不多85%，下降的原因在于我們自己的管理半徑增大了，下一步還是要做好管理，把握流程，抓住細節(jié)。

做加盟，搶占市場

加盟做品控比較難，做不好會對品牌會有很大傷害。但目前樂博樂博直營和加盟都在做，而且加盟比較多。

我為什么不全部都做直營，還要做加盟呢？因為如果不做加盟，市場就會被別人占領，我需要搶占先機，先把這一塊區(qū)域握在我手里再說。也許有些公司以直營為主，但我認為每一個公司都有其自身的發(fā)展階段和特點，我們現(xiàn)在的重點主要是搶占市場。

但為了保證品質(zhì)，我們在直營和加盟上面是有規(guī)劃的。

第一，核心城市不做加盟。現(xiàn)在我們空了很多城市不做加盟，等著自己去做直營店，比如青島，南寧等，這其中涉及管理半徑的問題。此外，我們不計劃做的城市，不開放加盟，這個策略也跟別人不一樣。

第二，對加盟嚴格控制。不是你有錢就可以做加盟，關于你的理念、認知、實力以及當?shù)氐馁Y源關系，我們會做一些綜合評估。

第三，加盟和直營嚴格按照1：2來做?；仡欉^去的發(fā)展，我們的直營和加盟基本都是按照1：2來做的，比如新東方投我們時，我有36家直營店，60家加盟店。保證一個直營店帶兩個加盟店的情況下，我其實是有能力給加盟店輸出一些知識和管理能力的。不像有些公司，直營店三家，加盟店一百家，這是有問題的。

此外，選擇城市發(fā)展時，我們會考慮三個方面。第一跟經(jīng)濟相關，要選擇那些經(jīng)濟發(fā)達的地方；第二盡量找一些沿海城市，因為這種城市理念好，比較開放；第三要考慮區(qū)域輻射的問題。目前我們核心城市還是北上廣深，幾乎80%的收入都來自于這四個城市。

今年，樂博樂博計劃開20家直營店，40家加盟店，并在品類方面拓展編程教育，未來花5年左右時間將直營店與加盟店分別做到200家和400家。依照這樣的發(fā)展速度，即使是單個品類也足以支撐與盛通股份對賭的業(yè)績。

本文轉(zhuǎn)載自藍鯨教育，作者甄祥晴。