一個是中國最大的一對一課外輔導(dǎo)機構(gòu)，一個是美國最大的個性化教育品牌，已經(jīng)有超過30年歷史的Sylvan有哪些經(jīng)驗值得學(xué)大借鑒？又有哪些教訓(xùn)需要學(xué)大避免覆轍？

作為中國最早涉足中小學(xué)一對一課外輔導(dǎo)市場的公司，學(xué)大教育科技堪稱市場里的老大：2009年年收入預(yù)計達到8億元，專職教師5000人，學(xué)習(xí)中心一百多家。學(xué)大的商業(yè)模式很簡單，就是租用寫字樓，雇用全職的中小學(xué)教師，然后對學(xué)生實行一對一的課外輔導(dǎo)。顯然，這與主流的大班或小班的課外輔導(dǎo)模式截然不同，但這也正是風(fēng)險所在。

在美國，也有一個類似的教育培訓(xùn)機構(gòu)Sylvan Learning Inc(下稱：Sylvan)。這家年齡只比學(xué)大創(chuàng)始人李如彬小兩歲的著名個性化課外輔導(dǎo)機構(gòu)，在30年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷過分拆、收購、上市、私有化等多次命運起伏，在接近“而立之年”的時候才算找到一條穩(wěn)定的商業(yè)模式。從Sylvan身上，學(xué)大應(yīng)該看到哪些東西？

“三對一”與“一對一”

1979年，一個叫貝瑞·福勒的人在美國的波特蘭市創(chuàng)立了一家名為“森林之神”(Sylvan)的課外輔導(dǎo)中心，也就相當(dāng)于近年來遍布中國大中城市街頭的補習(xí)班。不過當(dāng)時的Sylvan有個特色，就是不搞大班制，一般是3個學(xué)生為一個小組，再配備專門的老師單獨予以輔導(dǎo)。

6年之后，Sylvan開始做加盟。不久，福勒就把Sylvan賣給了一家正尋求全國擴張的兒童護理連鎖企業(yè)，但由于后者熱衷于多元化擴張，致使公司差點倒閉。

1992年，在頻臨崩盤之際，Sylvan被一對分別叫做道格拉斯·貝克和克里斯托弗·霍恩的年輕創(chuàng)業(yè)者用800萬美元購得。這對好友深深被Sylvan的概念所打動，經(jīng)過一年多的運作、改進，他們把Sylvan送上了納斯達克。之后，Sylvan進入了發(fā)展的快車道，初步建立起了一個全國性的品牌形象，期間還經(jīng)歷過分拆、重新上市和私有化。2009年，Sylvan在全球有1100多個學(xué)習(xí)中心，總共培養(yǎng)了超過2億人次的學(xué)生，成為在美國連鎖業(yè)界可以與麥當(dāng)勞齊名的品牌。

盡管經(jīng)歷了數(shù)次易手，但無論是股東、老板還是經(jīng)理人，始終都沒有放棄的一個傳承是：Sylvan的個性化服務(wù)。貝瑞·福勒奠定了個性化輔導(dǎo)的初始概念，道格拉斯·貝克和克里斯托弗·霍恩引入了學(xué)習(xí)軟件的概念。他們甚至一度到處搜尋教育軟件公司進行篩選收購，目的只有一個，更好地測評、輔導(dǎo)和跟蹤學(xué)生的學(xué)習(xí)能力，富有針對性地從各個方面來評判和培訓(xùn)學(xué)生，從而達到個性化的目的?！叭齻€學(xué)生一個老師”的教學(xué)模式甚至30年未曾改變。

在國內(nèi)中小學(xué)生課外輔導(dǎo)市場，目前分為以學(xué)大為代表的一對一模式和以學(xué)而思為代表的大班制(目前學(xué)而思也開始進入一對一市場，但目前業(yè)務(wù)比重較低)。學(xué)大的“一對一”其實與Sylvan的“三對一”并無本質(zhì)區(qū)別，只是叫法不同。因為，學(xué)大的老師每個星期要輪流輔導(dǎo)10到20個學(xué)生，每個學(xué)生每周一般學(xué)習(xí)1到2個小時。所以，從教師的人均成本來看，學(xué)大要比Sylvan具有明顯優(yōu)勢，但是，比起學(xué)而思的大班模式，毛利率還是要低一半。

除了施教模式，學(xué)大與Sylvan的另一個相似點就是同樣采納了自己研發(fā)的軟件系統(tǒng)。學(xué)大有一套自主研發(fā)的測評系統(tǒng)，首先通過對學(xué)生的問卷測試、面談和相關(guān)情況的調(diào)查，測出學(xué)生的學(xué)習(xí)問題，然后按照智力因素、非智力因素、學(xué)科知識、學(xué)習(xí)方式這四大體系進行歸類，最后針對這些問題選擇有能力的教師來進行輔導(dǎo)。

按照李如彬的說法：“2009年上半年的時候，學(xué)大遇到了最大的挑戰(zhàn)?！边@個挑戰(zhàn)包括：第一，擴張?zhí)?，管理跟不上；第二，?guī)模擴大了，成本也上來了；第三，“我自己甚至很困惑，一對一的模式到底行不行？”那段時間學(xué)大甚至嘗試了大班制、一對多的模式，但無奈擴張都是在二、三線城市，而這些城市又都有當(dāng)?shù)氐囊恍┡嘤?xùn)公司，它們一直是做大班制的，所以學(xué)大根本打不進去。大班制的代表學(xué)而思至今90%的業(yè)務(wù)都在北京，原因就是“強龍壓不過地頭蛇”。

那為什么Sylvan在美國就能呼風(fēng)喚雨？事實上，類似的問題Sylvan早在上世紀(jì)80年代中期就已經(jīng)解決了，那就是在專注產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，豐富經(jīng)營模式。從最早的創(chuàng)始人貝瑞·福勒開始，就沒有囿于直營的模式，因為這對于一家初創(chuàng)型公司而言，是不可能的事情，開一家學(xué)習(xí)中心現(xiàn)在要數(shù)十萬美元。所以Sylvan從一開始選擇了特許加盟的模式。

有人說特許加盟會影響輔導(dǎo)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化，其實不然。在美國，Sylvan面對的客戶群不僅包括眾多的私立學(xué)校，還包括公立學(xué)校、教會學(xué)校。每個學(xué)生不一樣，每一類學(xué)校出來的學(xué)生也不一樣，甚至每個社區(qū)的學(xué)生在價值觀和興趣愛好上都不一樣?！澳切┘用松瘫任覀兏私獗镜厥袌觯驗槲覀兪呛腿舜蚪坏?，而族群與族群之間、地域與地域之間有巨大的不同，”Sylvan的CEO庫恩說，“所以不僅僅是削減成本的考慮，更是執(zhí)行個性化的理念?！比缃瘢琒ylvan的一個主要業(yè)務(wù)內(nèi)容就是將自營店一點一點全部賣給加盟商，自己只做一個品牌經(jīng)營者。

對于加盟模式，學(xué)大的擔(dān)心在于，加盟商能不能與學(xué)大的整體水平相一致。這個問題Sylvan給出的答案是，讓產(chǎn)品說話。據(jù)說，在美國，幾個退休的大爺大媽就可以合伙經(jīng)營Sylvan的一個學(xué)習(xí)中心。為什么？因為Sylvan已經(jīng)把產(chǎn)品和服務(wù)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)做得相當(dāng)細(xì)致了，換句話說，已經(jīng)“標(biāo)準(zhǔn)化了個性化”。

資本市場上的坑

如果說Sylvan這30年來一直把個性化的服務(wù)產(chǎn)品視為立家之本，但Sylvan在經(jīng)營方式上曾出現(xiàn)過兩次重大的反復(fù)。

第一次是在1993年上市之后。從客戶到華爾街，無不對Sylvan積極認(rèn)可；而為了博得資本市場的持續(xù)好感，Sylvan逐漸把自建直營店樹為發(fā)展重心。原因很簡單，直營店雖然投入大，但能夠貢獻巨大的現(xiàn)金流量，在財務(wù)報表上更是耐看。但是，隨著Sylvan的多元化發(fā)展，特別是開始進入大學(xué)生的職業(yè)培訓(xùn)市場，中小學(xué)課外輔導(dǎo)業(yè)務(wù)慢慢成為了累贅，其高企的成本開始對財務(wù)報表產(chǎn)生副作用。2003年，為了優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，Sylvan實行了分拆重組：大學(xué)生培訓(xùn)業(yè)務(wù)由道格拉斯·貝克牽頭成立了一家新公司；中小學(xué)課外輔導(dǎo)市場由克里斯托弗·霍恩領(lǐng)軍，賣給了阿波羅股權(quán)投資基金。雖然公司變成了Educate Inc，但Sylvan的品牌依然保留。

很快，Educate Inc包裝Sylvan再次登陸納斯達克。在資本市場的壓力下，Sylvan再次把興趣點放在了自營店上，雖然一時能夠讓財務(wù)報表好看些，但時間一長，成本的壓力再次顯現(xiàn)。最終，以克里斯托弗·霍恩為首的管理層和以花旗為首的投資機構(gòu)第二次將其私有化。

Sylvan為什么會兩次踏入同一條河流呢？很簡單，直營成本的上升速度超過了收益的增長速度。在美國，開設(shè)一個Sylvan學(xué)習(xí)中心的費用從十幾萬美元到上百萬美元不等，而且這30年來的平均開店成本是持續(xù)上升的，除了地租，人力成本也是大頭。所以，當(dāng)Sylvan每次把笑臉拋向苛刻的華爾街的時候，換來的只是一個接一個的冷臉。

在2007年私有化之后，沒了包袱的Sylvan徹底走向了以加盟為主的特許經(jīng)營模式。2009年，Sylvan加盟店的銷售增長為150%。顯然，這與自建直營店是兩個概念：別人不僅是花錢買你的品牌，更是對你的模式投出信任票。

2007年年底，學(xué)大獲得鼎暉1000萬美元的風(fēng)險投資。也正是從那時開始，學(xué)大的全國擴張突然提速，而在2008年和2009年，李如彬也是先后兩次面對過快速成長的壓力。比起Sylvan的教訓(xùn)，現(xiàn)在的學(xué)大還不必看資本市場的臉色。但是，上市之后呢？俞敏洪的“后悔之說”意猶在耳。

對于教育產(chǎn)業(yè)而言，上市并非一條歧路；而是說，教育培訓(xùn)公司提供的產(chǎn)品具有特殊性，很難標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。平衡模式與資本市場之間的關(guān)系，甚至比上市本身還重要。