2013年青藤正式在錦州扎根。到了2014年，經(jīng)過一年的努力，我們初步解決了教師問題，學(xué)生也比較穩(wěn)定了。當(dāng)時雖然我們也有班課業(yè)務(wù)，但其大概只貢獻(xiàn)了總營收的20%?？梢哉f，當(dāng)時青藤是標(biāo)準(zhǔn)的一對一機(jī)構(gòu)，班課的存在感很弱，幾乎可以看做是能力較強(qiáng)的老師的福利。

2014年暑假，我們決心把班課做起來，于是針對新高一入口班制定了數(shù)學(xué)單科免費的策略，并花了不少精力在宣傳上。學(xué)生招來不少，班課業(yè)務(wù)也算正式開張，不過，當(dāng)時由于資源和精力有限，或者認(rèn)識不足，當(dāng)時我們并沒有對兩種業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，直到現(xiàn)在，班課和一對一業(yè)務(wù)都是混合運營的，這直接導(dǎo)致的結(jié)果是：班課口碑不達(dá)預(yù)期，一對一營收增長乏力。

最近我走訪了一些比較大的一對一機(jī)構(gòu)，不少正計劃開展班課業(yè)務(wù)。聽了下大家的方案，感覺和我們當(dāng)年還是很像，借這篇文章，把這些年走過的坑給大家分享下。

關(guān)于選址

2014年暑假，為拓展班課業(yè)務(wù)，我們新設(shè)立了一個校區(qū)，這也是我們的第二個校區(qū)。當(dāng)時選址工作進(jìn)行的異常艱難，我和UncleW列舉了將近10個備選，一個一個評估，最終確定下來的方案大體情況為：

1、臨街十字路口，有很大的廣告位；

2、距離我們的目標(biāo)高中很近，走路大概5分鐘；

3、3樓到6樓四層，共600平米，可想而知每層都不大；

4、格局特別不好，屋子小，而且不少屋子是套間（即想去A教室要經(jīng)過B教室）。

從上面的描述大家可以看出來，其實這個校區(qū)是不太適合作為一個班課校區(qū)的，但當(dāng)時我們非?？粗嘏c學(xué)校的距離和廣告效應(yīng)，所以最后方案確定在了這里。這個校區(qū)一共用了兩年就用不下去了，主要因為就一個樓梯，學(xué)生一多上上下下非常亂，而且屋子的限制導(dǎo)致班里人稍微一多（20個就感覺要爆了）學(xué)生的體驗就會很差，再加上大大小小的套間，一到下課時間每個教室搞得像菜市場一樣。

其實時間不長我們就意識到了這個問題，但在選擇第三個校區(qū)的時候，卻走上了另外一個極端——當(dāng)時建校區(qū)都是兼具班課和一對一功能，為了照顧班課，我們選取了離目標(biāo)高中較遠(yuǎn)但環(huán)境較好的大概1000平米校區(qū)。結(jié)果是，這個校區(qū)班課業(yè)務(wù)發(fā)展還行，但是一對一業(yè)務(wù)幾乎只能靠班課倒流，直接進(jìn)店非常少，學(xué)生都被學(xué)校門口的小的一對一機(jī)構(gòu)截住了（我們沒有陌拜外呼）。

總結(jié)一下的話，其實班課和一對一業(yè)務(wù)對于選址的要求是很不一樣的：

班課校區(qū)的面積和教室格局很重要，而且最好有擴(kuò)展性——即隨著業(yè)務(wù)發(fā)展最好附近還有別的可租空間，而班課校區(qū)對于地理位置和與學(xué)校的距離要求并沒有那么高，因為現(xiàn)在班課招生愈來愈依賴入口班流量，而即使你對著高中門口開，對于你招初三學(xué)生也沒什么促進(jìn)。有人可能會認(rèn)為校區(qū)曝光率越高，學(xué)生或家長進(jìn)店越多，但其實這個效應(yīng)非常不明顯，因為班課招生主要靠口碑，非入口班學(xué)生和家長在選擇機(jī)構(gòu)的時候主要靠打聽，而且一般集中在學(xué)期末，這時候機(jī)構(gòu)應(yīng)該靠老帶新政策刺激以及沖刺復(fù)習(xí)班等運營手段去招生，而不是坐在門口指望路過的學(xué)生家長直接走進(jìn)來。

一對一機(jī)構(gòu)則恰恰相反，對于地理位置的要求很高，而對于校區(qū)大小的要求不算太高，因為一對一的口碑傳播性不強(qiáng)，而且報課的時間點比較分散，機(jī)構(gòu)很難針對性做運營活動。任何一個一對一機(jī)構(gòu)都不能忽視直接進(jìn)店的流量，無論是定位于商圈的1000平米左右的機(jī)構(gòu)，還是定位于社區(qū)或?qū)W校附近的500平米以下的機(jī)構(gòu)，一句話，離流量越近越好。

關(guān)于教師

2014年的秋招和2015年春招我們是極其成功的，現(xiàn)在很多學(xué)科和運營骨干都是那年入職。可能是出于對第一年缺老師的恐懼，當(dāng)時的招聘門檻非常低，只要是差不多基本都能錄取，因為當(dāng)時想的是，即使帶不了班課，也能帶一對一。但因為當(dāng)時班課和一對一業(yè)務(wù)沒有拆分，所以從錄取到培訓(xùn)都沒有給老師一個清晰的定位：你到底是班課老師還是一對一老師。這樣的情況，產(chǎn)生了很多問題：

1、所有老師按照班課標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，各種試講和表現(xiàn)力培訓(xùn)，但有的老師確實帶班能力不足，不但嚴(yán)重打擊了他們的自信，而且有很多培訓(xùn)內(nèi)容對一對一老師是無用的。

2、所有老師都從一對一業(yè)務(wù)開始入手，一個是因為當(dāng)時一對一業(yè)務(wù)很多，二是我們想班課老師也可以用一對一業(yè)務(wù)來練手。但結(jié)果是，大量一對一學(xué)員加上以后，新老師工作壓力陡然增大，根本沒有足夠的時間去為班課備課。而且，很多老師的心態(tài)也慢慢發(fā)生變化了，感覺一對一不用太多備課就能上課，而班課需要大量的備課工作才能上課，有點“不值”。

3、上述情況惡化的結(jié)果是，不敢給某一個老師排太多班，而傾向于分散壓力，于是出現(xiàn)了我們持續(xù)很長時間的一個情況：大量的老師只帶了一兩個班，還有很多的一對一。另外，由于想發(fā)展班課業(yè)務(wù)，我們一直宣揚(yáng)“帶班才有前途，能自我提升，未來能掙得更多，純一對一沒前途”，這在機(jī)構(gòu)內(nèi)部形成了一種“沒給分配班，就會逐漸被機(jī)構(gòu)拋棄”的氛圍，不得已為了照顧很多其實能力不足老師的情緒，也給他們排了一個“安慰班”，結(jié)果當(dāng)然是班慢慢就帶黃了，口碑也越來越差。

4、其實后期我們已經(jīng)逐漸意識到這個問題，盡力推動班課和一對一老師業(yè)務(wù)分離，但這個過程很痛苦，也是不少機(jī)構(gòu)校長和我提到的——班課老師需要大量時間備課，但這個備課時間可沒人給他開工資，所以他會有情緒，總感覺有這個時間還不如多帶幾個一對一。其實在職業(yè)生涯前兩年，班課老師和和一對一老師工資是差不多的，一對一老師工資還可能更高點，因為課時會很多。說服一個一對一業(yè)務(wù)較多，習(xí)慣了高工資的老師去降低一對一課時、增加備課時間、提高班課質(zhì)量，是有一定的阻力，因為短期內(nèi)他的收入會降低，這個過程還是比較難受的。

總結(jié)下來，一對一和班課對教師的核心要求完全不同，業(yè)務(wù)本身沒有好壞，只有老師適不適合，從最開始就引導(dǎo)老師做好自己的定位，并針對性的對大家做培訓(xùn)，讓大家快速進(jìn)入業(yè)務(wù)上升通道，而不是在兩個業(yè)務(wù)間搖擺不定，是非常重要的。

關(guān)于教研和教學(xué)

產(chǎn)品這個概念，是從去年我才一點點有感覺，很長一段時間內(nèi)，我們都是憑著經(jīng)驗和沖動做業(yè)務(wù)，而不是做產(chǎn)品。之前和一個班課機(jī)構(gòu)校長聊我們的情況，他最后總結(jié)了一句話讓我思考了很久：感覺你們是在用一對一的產(chǎn)品和運營思路做班課業(yè)務(wù)。我想這確實是我們這種處在轉(zhuǎn)型期機(jī)構(gòu)最大的問題。不光我們，很多和我們同樣情況的機(jī)構(gòu)也是如此。比如，最近有個一對一機(jī)構(gòu)的校長告訴我，要做班課了，主要招生方式是：外呼…

現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)計這塊，我們已經(jīng)做了不少優(yōu)化，但犯過的錯誤現(xiàn)在想想都很愚蠢。帶大家回到我們混亂的2014年看看吧：

1、我們很早就有教研會，但如同很多一對一機(jī)構(gòu)苦惱的，教研會老師們坐在一塊，教研員給大家講課，內(nèi)容一般是比較難講的內(nèi)容。但下面聽的老師總很少，大部分老師都是忙著備自己的課。全怪老師不上進(jìn)嗎？其實也不能這么說，畢竟一對一教學(xué)進(jìn)度都不同，你上面講的未必是我下節(jié)課要用的，那我聽完了有什么用呢？

2、后來教研改變了思路，每周教研員串下周班課要講的內(nèi)容，但仍然很難操作，一個是三個年級就是三個內(nèi)容，不講這個年級的老師更沒興趣聽，二是當(dāng)時沒有標(biāo)準(zhǔn)教材，每個老師必須自己做自己的講義（當(dāng)時我還堅定老師必須自己編寫講義，這樣才能好好備課，不知道怎么想的），教研員的串課不結(jié)合教學(xué)材料，實用性非常差。

（2014年青藤講義教材）

3、因為老師們一對一講慣了，講班課時也非常不習(xí)慣踩統(tǒng)一的步調(diào)去上課，無論是進(jìn)度還是難度，都是由老師自己決定，或者由自己班的學(xué)生決定，這也導(dǎo)致統(tǒng)一教研內(nèi)容非常難。當(dāng)時我給自己的理由是各個學(xué)校難度和進(jìn)度也不同，而且要尊重學(xué)生需求吧，但標(biāo)準(zhǔn)可以靈活，但不能沒有。

4、在分班上，也是一對一思想作祟，總感覺一定要盡量滿足學(xué)生需求，給了學(xué)生太多的主動權(quán)，分班的依據(jù)是學(xué)生喜歡哪個班，而不是適合哪個班。這直接導(dǎo)致班里學(xué)生程度差距非常大，老師授課難度很大。

我現(xiàn)在越來越感覺，班課必須是“死”的。無論是教研設(shè)計還是教學(xué)內(nèi)容，都應(yīng)該盡可能做到可控、可操作的標(biāo)準(zhǔn)化，而不能像一對一那樣，以滿足學(xué)生和家長的各種需求為首要目標(biāo)。很多時候我們要做的不是滿足需求，而是引導(dǎo)需求，因為在學(xué)習(xí)這件事情上，學(xué)生的需求不一定是真正合理的。

關(guān)于服務(wù)

給大家說個笑話：青藤的一對一業(yè)務(wù)沒有咨詢師，沒有學(xué)管師。青藤可不是那種剛成立沒幾個老師的小機(jī)構(gòu)哦。

很長時間以來，我們以我們的班課和一對一混搭模式為榮，我們覺得我們沒把錢花在咨詢師的工資上，我們沒忽悠家長一掏錢掏好幾萬，我們以我們是新一對一模式為榮。如果我們是用一對一的產(chǎn)品和運營思路去做班課業(yè)務(wù)，那么在服務(wù)這塊，我們是用班課的服務(wù)強(qiáng)度去做一對一業(yè)務(wù)。

因為有班課倒流，青藤的一對一很少缺學(xué)生，這直接導(dǎo)致我們產(chǎn)生了一種“我們的一對一不需要咨詢，不需要課時包，不需要服務(wù)，接住班課漏出來的學(xué)生就可以了”這種錯覺。結(jié)果是，我們的一對一一直在一種很原始的情況下發(fā)展：很長一段時間內(nèi)學(xué)生都是先上課，后交費，即使后來改為先交費，家長也沒有交課時包的習(xí)慣（因為沒有咨詢師和比較大的課時包優(yōu)惠），甚至很多學(xué)生一節(jié)課交一次。這直接導(dǎo)致了我們的學(xué)生平均消耗總課時只有70多個小時，低于行業(yè)水平。沒有學(xué)管師，服務(wù)全靠老師，學(xué)生的續(xù)費率自然不會太高，之前甚至經(jīng)常出現(xiàn)過學(xué)生很長時間不上課，老師不說竟然沒有人發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。

一對一畢竟是服務(wù)行業(yè)。這么說并不是認(rèn)同老的一對一運營模式，但完全拋棄卻也不對。如果說這種惰性是被“不缺學(xué)生”這種理由給慣的，那么我們未來完全拆分一對一和班課業(yè)務(wù)后，班課學(xué)員導(dǎo)流效果必然會減弱，這時候，加強(qiáng)一對一服務(wù)的重要性是毋庸置疑的。

轉(zhuǎn)型還是拆分？

上述說的這些問題這幾年的發(fā)展中我們已經(jīng)逐漸意識到了，從去年開始我們喊出了轉(zhuǎn)型的口號，要把青藤從一對一機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為班課機(jī)構(gòu)?？粗嗾n業(yè)務(wù)越理越順，營收占比不斷上漲，我們都很高興，直到上個月，看了下2017年上半年一對一業(yè)務(wù)每個月同比2016年下降20%，我們才反應(yīng)過來，我們是要發(fā)展班課業(yè)務(wù)，但也不應(yīng)該以削弱一對一業(yè)務(wù)為前提。

文章開頭也說了，很多一對一機(jī)構(gòu)都想轉(zhuǎn)型班課，但話說回來，一對一這個業(yè)務(wù)真的很差嗎？其實也不是，我見過很多在地方做的好的一對一機(jī)構(gòu)利潤率也能到20%，在畢業(yè)年級一對一的需求只會越來越強(qiáng)。純一對一機(jī)構(gòu)的核心問題在于差異化競爭能力不足，招生成本逐漸升高。

所以，我們要做的不應(yīng)該是轉(zhuǎn)型，而是直接果斷拆分。像青藤過來的幾年這樣，一套團(tuán)隊做兩個業(yè)務(wù)，雖然看上去是平穩(wěn)過渡的方式，但其實新業(yè)務(wù)的增長會處處受限，老業(yè)務(wù)也會面臨萎縮的風(fēng)險。更好的方式是直接拆分團(tuán)隊，或者組建新團(tuán)隊，雖然在這個過程中，新業(yè)務(wù)起步可能會艱難一些，但后期兩條獨立的線相互影響會小很多。

畢竟，一對一和班課，真是兩個行業(yè)。

（本文轉(zhuǎn)自校長運營圈，作者CK47）