【薦文】2009年，漢翔書法教育沒有高舉高打，卻在眾多書法培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中脫穎而出，并在之后獲得了徐小平的青睞。2011年，著名天使投資人徐小平的天使投資加助了漢翔的戰(zhàn)略步伐和品牌推廣。然而此后的幾年時(shí)間里，漢翔并未在全國拓展很多新店。漢翔的躊躇源于什么？又都做了什么？書法培訓(xùn)市場正在面臨哪些亂象？漢翔又是如何應(yīng)對的？

漢翔校區(qū)

傳統(tǒng)書法培訓(xùn)市場的短板

漢翔書法教育創(chuàng)始人李小婭本是北大法學(xué)院畢業(yè)，作為一名外行進(jìn)入書法培訓(xùn)市場的探索者，她看到了書法培訓(xùn)經(jīng)營中的種種局限，“有一個(gè)特別明顯的感覺，大家欠缺運(yùn)營思路和管理思路，存在很多滯后和亂象，當(dāng)然這也和行業(yè)本身有很大關(guān)系，無論市場容量還是發(fā)展速度，都較K12培訓(xùn)相差甚遠(yuǎn)?！?/p>

這些滯后和亂象主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、無論是初創(chuàng)企業(yè)還是有年頭的機(jī)構(gòu)，都將主要精力投放在業(yè)務(wù)上，而疏于財(cái)務(wù)管理，對于確認(rèn)收入和預(yù)收款的區(qū)別沒有概念，導(dǎo)致現(xiàn)金流減少或出現(xiàn)異常時(shí)，因缺少提前預(yù)測而不具備抵抗能力。

二、招生壓力大導(dǎo)致大家過于關(guān)注預(yù)收款，對出勤率、滿班率、續(xù)班率及消課率這些重要因素不夠重視，加上未曾做好財(cái)務(wù)梳理，存在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、創(chuàng)始人和管理層大多專業(yè)出身，偏于感性，思維習(xí)慣和學(xué)習(xí)習(xí)慣欠缺。無論是對財(cái)務(wù)還是運(yùn)營的把控，其背后都需要商業(yè)邏輯和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，只懂專業(yè)不懂管理，逃不開小作坊命運(yùn)，一旦做大沒有商業(yè)模式支撐就會(huì)很危險(xiǎn)。

除了以上這些素質(zhì)教育機(jī)構(gòu)存在的共性問題之外，書法培訓(xùn)相較其他素質(zhì)教育品類而言，是發(fā)展更為緩慢的一個(gè)細(xì)分行業(yè)，“老師兼職授課居多、臨摹為主，缺少產(chǎn)品意識，教育理念陳舊，教學(xué)環(huán)境差等等?！崩钚I決心打破格局，彌補(bǔ)市場缺失，并于2009年自主創(chuàng)辦了“漢翔書法教育”，開始自己組織團(tuán)隊(duì)，梳理教學(xué)產(chǎn)品，搭建運(yùn)營和管理體系。如今，漢翔書法已在全國開啟連鎖經(jīng)營模式，在北京、上海、沈陽三地共有近30家直營校區(qū)，近億營收的業(yè)績。

單店模式驗(yàn)證＋升級組織管理和服務(wù)

奠定堅(jiān)實(shí)的可復(fù)制基礎(chǔ)

漢翔書法教育創(chuàng)始人、CEO 李小婭

早在2011年，漢翔書法就獲得了著名天使投資人徐小平的天使投資，無論在戰(zhàn)略和推廣上能對其起到了有力的推動(dòng)。而拿到投資后的漢翔，并未借此大肆拓展新店，相反，2012-2015年這段時(shí)間是漢翔的零拓展期。但漢翔的保守并非毫無動(dòng)作，李小婭的考慮是，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能厚積薄發(fā)。

其實(shí)自漢翔創(chuàng)立之初，李小婭就確定了品牌連鎖的運(yùn)作思路，而接下來她考慮的是如何付諸行動(dòng)來支撐這套運(yùn)作思路。

產(chǎn)品是第一階段，漢翔以“重歸經(jīng)典＋當(dāng)代精神”和“眼在手前，先博后精”為教育理念，打造產(chǎn)品差異化和可復(fù)制能力，從書法的文化背景和審美角度展開教研，將所需技法規(guī)律進(jìn)行拆分，將技法、審美、字理等所涵蓋的知識點(diǎn)傳授給孩子，多媒體課件平臺、教材以及輔助App用以支持整套產(chǎn)品體系。常規(guī)課之外，漢翔還按學(xué)員年齡階段實(shí)行分層教學(xué)、細(xì)化課程，既有適合新學(xué)員的入門班，也有針對老學(xué)員的主題強(qiáng)化班。

在李小婭看來，書法教育并不局限于書法教學(xué)，更是書道和文化的傳授，“只談書寫技巧太單一，更重要的是孩子的性格養(yǎng)成、文化積累?！睘榇?，漢翔還輔助有國畫課、博物館課、游學(xué)課和沙龍課等選修課程，讓孩子們在潛移默化中浸染和體會(huì)中國文化，并將書道與文化融入他們的生活。

第二階段，建立運(yùn)營和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立管理流程。雖然李小婭謙稱自己是外行進(jìn)入，并不具備參考性，但企業(yè)發(fā)展的階段都是一致的，只有定義好服務(wù)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，才能目的清晰地做到標(biāo)準(zhǔn)化，并將標(biāo)準(zhǔn)化外化，在團(tuán)隊(duì)中形成復(fù)制。

第三階段，打磨好單店模式，包括產(chǎn)品模式、盈利模式、招生模式和管理模式的驗(yàn)證。具體如：成本和利潤結(jié)構(gòu)如何控制？控制在多少合適？每家單店平均投入多少？多久能達(dá)到收支平衡？達(dá)到何種程度才可投資新店等等。李小婭說，這是漢翔在拓展每家新店之前必做的功課，“找到單店模型就找到了可復(fù)制的鑰匙，我們會(huì)將這些因素列出清單，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的就打個(gè)勾，沒有算好單店模式不會(huì)盲目擴(kuò)張。我們最初就非常重視財(cái)務(wù)部分，在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)只有三五個(gè)人的時(shí)候，就有自己的財(cái)務(wù)人員了，而不是外包?！?/p>

而復(fù)制單店的過程在李小婭看來，既是對商業(yè)模式的驗(yàn)證，也是對組織團(tuán)隊(duì)的考驗(yàn)，包括產(chǎn)品模式、品質(zhì)把控、人力系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、教師培訓(xùn)和晉升、員工發(fā)展通道、監(jiān)督考核機(jī)制等一系列精細(xì)化運(yùn)作體系，唯有在單店基礎(chǔ)上提高管理能力和執(zhí)行效率，才能有的放矢地控制好復(fù)制速度。但當(dāng)有了一定規(guī)模，原始的Excel表記錄已經(jīng)無法支撐規(guī)?；\(yùn)作，信息管理系統(tǒng)的建立和升級就非常必要，“這是你能夠自我升級和迭代的基礎(chǔ)，與其將這件事做在后面，不如前期就承擔(dān)起來，哪怕需要一定成本”。

用人有道，建立人才培養(yǎng)機(jī)制

2017年 漢翔八周年優(yōu)秀作品展

“因?yàn)槲覀兂鮿?chuàng)團(tuán)隊(duì)都是非書法專業(yè)的人，所以我第一步就是想找一些有豐富教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才加入團(tuán)隊(duì)”，但在實(shí)際用人過程中，李小婭發(fā)現(xiàn)這些富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才當(dāng)中，一部分已經(jīng)形成非常傳統(tǒng)的思維方式、桎梏的教學(xué)方式，他們未必消化得了新的運(yùn)作思路和教學(xué)理念。有時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)反而容易制約他們對新事物的探索能力。

為此，漢翔建立了一套嚴(yán)苛的崗前培訓(xùn)體系。標(biāo)準(zhǔn)的崗前培訓(xùn)為期3個(gè)月，采取月淘汰制，每月為1個(gè)考核階段，其間穿插多次機(jī)動(dòng)考核和淘汰動(dòng)作。第一階段為基礎(chǔ)培訓(xùn)，淘汰率最高。第二階段為實(shí)習(xí)期，實(shí)習(xí)教師由幫扶導(dǎo)師一帶一學(xué)習(xí)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，參與校區(qū)日常實(shí)踐，熟悉漢翔產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和備課流程，幫扶導(dǎo)師負(fù)責(zé)每天回收實(shí)習(xí)教師學(xué)習(xí)成果、授課能力。第三階段，融入校區(qū)管理，適應(yīng)校區(qū)服務(wù)工作，主要考核教師在管理團(tuán)隊(duì)中的融入度。

3個(gè)月后，留存教師轉(zhuǎn)正并進(jìn)入成長期，進(jìn)行最后階段的選拔。出于新老教師的培養(yǎng)針對性和側(cè)重點(diǎn)不同，漢翔采取新老教師分層化管理，提升培訓(xùn)效率。為此，漢翔還配合開設(shè)了新校項(xiàng)目部，新校項(xiàng)目部相當(dāng)于漢翔的人才蓄水池，一方面扶持新教師教學(xué)工作，一方面針對新校區(qū)提供運(yùn)營支持。

“企業(yè)文化也格外重要，它是凝聚團(tuán)隊(duì)的重要組成”，在用人過程中，李小婭最大的感悟是，那些真正承擔(dān)大任的正是在組織內(nèi)部成長起來的人。更讓她感慨的是，漢翔在進(jìn)步的過程中，已逐漸成為吸納人才的平臺，有越來越多的優(yōu)秀人才以及在K12領(lǐng)域里運(yùn)營較強(qiáng)的一批人選擇成為漢翔團(tuán)隊(duì)的一員，“這個(gè)過程中，我們的邏輯也更清晰，知道怎樣更好地運(yùn)用外部人才，也知道在我們的體系內(nèi)怎樣給予他們幫助和提升?！?/p>

未來的競爭不應(yīng)只存在于同行業(yè)

還有其他素質(zhì)教育品類

素質(zhì)教育還未進(jìn)入白熱化競爭階段，但并不代表未來的競爭不會(huì)加劇，在未來的發(fā)展過程中，漢翔希望仍然保持自己穩(wěn)步求進(jìn)的基調(diào)，仍以經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密度集中和消費(fèi)能力有保證的一線和準(zhǔn)一線城市為目標(biāo)市場，計(jì)劃每年保持10-20家新店增速，這其中就包括增設(shè)更多的社區(qū)店。

關(guān)于如何看待競爭，如何應(yīng)對未來變化，李小婭以為漢翔的競爭對手不在同品類，而是其他素質(zhì)教育品類，“我們都在爭取孩子的有限時(shí)間，家長會(huì)因每個(gè)品類的不同定位和針對性做出選擇，畢竟同類選擇依然繞不開‘離家近’的因素。過度緊盯同類對手反而失去了你原有的發(fā)展策略，甚至你的成本結(jié)構(gòu)也會(huì)在‘惡性競價(jià)’等動(dòng)作中受到影響，還會(huì)忽視掉來自外圍的潛在威脅。不如將精力放在修煉內(nèi)功和提升口碑，這才是教育企業(yè)應(yīng)有的節(jié)奏。教育需要花心思去經(jīng)營，情懷之外，還要有商業(yè)能力去支撐你的情懷?！?/p>

2016年下半年，漢翔獲得東方匯富的戰(zhàn)略投資，寓意著漢翔在資產(chǎn)證券化的腳步或已加快。

（本文轉(zhuǎn)自睿藝，作者Jessie）