2018 年，當我向一位朋友發(fā)出來硅谷的邀請時，他以“對于那些不賺錢的公司沒有興趣”的理由拒絕了。于是，這讓我們突發(fā)奇想地決定做這樣一次嘗試，為大家創(chuàng)新梳理那些曾經(jīng)影響了中國教育科技圈的硅谷公司，看看他們現(xiàn)在如何了？在未來，我們在硅谷的小伙伴會盡自己最大的努力，尋找到內(nèi)部人士，為大家分享這些明星教育科技公司的點滴。專題不定期更新，如果你有線索，或者想與我們一起創(chuàng)造這個系列故事，歡迎發(fā)郵件至 limin.chen@jmdedu.com。
（圖片來源：unsplash）
“我還是希望它能夠成功，因為如果它也失敗了，我會覺得這一波在線教育也就失敗了。”
當我向一位已經(jīng)離開 Coursera 的朋友詢問她對 Coursera 近況的看法時，她嘆息地說了這么一句。2017 年 6 月，對于 Coursera 來說，除了以 8 億美元的估值完成了 6400 萬美元的 D 輪融資之外，CEO Rick Levin 宣布離職，由此前在金融行業(yè)工作了 18 年的 Jeff Maggioncalda 接任。同年的 11 月，這家位于 Mountain View 的教育科技巨頭被 ReCode 爆出已經(jīng)有40 名員工（占所有員工比例的13%）離職，其中包括多位 Coursera 的高層，他們中許多人是從早期就開始伴隨著 Coursera 成長。這一名單包括：
Chief Operations Officer Lila Ibrahim （2014 年加入 Coursera）
Chief Marketing Officer Kurt Apen （2014 年加入 Coursera）
Chief Financial Officer John Madigan （2017 年加入 Coursera）
General Counsel David Liu （2014 年加入 Coursera）
Chief Product Officer Tom Willerer（2013 年加入 Coursera）
人員的流動伴隨著公司策略的變化。一位 Coursera 的內(nèi)部員工在接受芥末堆收集時說， “直到 Jeff 的到來，我終于覺得 Coursera 開始真正意義上像一家商業(yè)公司了”。2012 年誕生，在全球范圍內(nèi)掀起 MOOC 浪潮，6 年里 Coursera 完成了一次“Doing things for good” 到 “Doing things for business” 的“蛻變”，成長為我們熟悉的那種公司。
Andrew Ng & Daphne Koller 時代：破壞性的創(chuàng)新者
2012 年 Coursera 在斯坦福的校園里誕生，那個時候作為聯(lián)合創(chuàng)始人之一的 Daphne Koller 在許多公開場合喜歡舉這樣一個例子：在斯坦福每年大約有 400 人選修 Andrew Ng 和她開的機器學習的課程，而這門課轉(zhuǎn)自線上之后，已經(jīng)有超過 10 萬人注冊。如果把它放在傳統(tǒng)的教學環(huán)境下在，這需要 250 年。
產(chǎn)品上線后前 4 個月里，Coursera 很快地就達到了第一個里程碑：100 萬個注冊用戶，這個數(shù)據(jù)甚至超過了 Facebook 和 Twitter 早期的用戶增長。那個時候，Coursera 甚至可以做到一個星期增長 7 萬名新的用戶，而且他們來自全球 200 多個國家。毋庸置疑的是， Coursera 帶來的創(chuàng)新是巨大的，它讓現(xiàn)有教育體系中詬病最多的兩個問題：“優(yōu)秀教育資源不足”和“教育資源分配不均”找到了解決方案。人們對 Coursera 寄予了厚望：取代傳統(tǒng)的大學，培養(yǎng)更多貼近社會的人才，告別高額的學費貸款；對于偏遠地區(qū)、甚至于不發(fā)達的國家，他們也有機會享受到最好的教育。甚至連傳統(tǒng)大學體系里的人都站了出來，振臂高呼：太好了！
除了用戶的瘋狂追捧之外，那個時候加入這樣一家教育科技公司還是硅谷的一種“風潮”。一位早期的 Coursera 員工回憶，早期公司許多員工都來自 Facbook、Google 等知名的科技公司，他們中許多人都在科技行業(yè)經(jīng)驗豐富，對于教育充滿了理想。
（2013 年，紐約時報收集 Coursera 的時候拍下的員工）
可以說，在 Andrew 和 Daphne 的時代，Coursera 一直是教育創(chuàng)新的領(lǐng)路者，許多理念和模式上的創(chuàng)新一直成為了今天 MOOC 行業(yè)乃至職業(yè)教育領(lǐng)域的基礎(chǔ)配置，其中最為重要的兩點：
推出了證書體系，這是 MOOC 目前為止找到的最可持續(xù)的商業(yè)模式；
與大學合作，選修 Coursera 的課程可以被認證為大學的學分，這也是收入的一部分，大學需要支付給 Coursera 一部分的課程授權(quán)費，同時這個基礎(chǔ)上，在 2015 年推出首個在線 MBA 學位
除了“突破和創(chuàng)新”，這個時代也被 Coursera 的員工稱之為最開放的時代。與之前許多教育公司不同，全球化道路是 Coursera 愿景中重要的一環(huán)，他們不僅要服務(wù)世界上不同地區(qū)的學生，同時它還要和知名的大學合作，提供更加多樣化的內(nèi)容。Coursera 與中國的合作就是在 2012 年底開始的（網(wǎng)易的合作），也就是公司剛剛成立不久。除了網(wǎng)易之外，當時另外一個合作方是果殼的慕課學院，據(jù)當時的負責人回憶：Coursera 的合作對于合作的態(tài)度非常開放。因為沒有什么本地經(jīng)驗，對于果殼提出的很多想法，Coursera 都抱著積極嘗試的態(tài)度，而且反應迅速、執(zhí)行力強。
Rick Levin 時代：無所適從的前進
Coursera 在 2014 年 3 月更換了它的掌舵者，由前耶魯大學校長 Rick Levin 來代替 Andrew 擔任公司的 CEO。和 Andrew 一樣，Rick Levin 同樣是來自學術(shù)界，但不同的是他曾經(jīng)管理著全球最為頂尖的大學，豐富的人脈資源是他的優(yōu)勢。在 Coursera 內(nèi)部一直流傳著“無論是怎么樣的不好談的合作，Rick 一去一定能夠有好消息”的傳言。Rick 確實也非常注重人脈的搭建，據(jù)一位內(nèi)部人士透露，Rick 每一次來中國都會在北京王府井下榻的酒店里舉辦一次“小飯桌”，來參加的幾乎都是國內(nèi)學界和業(yè)界的高層人士。因此，在他的帶領(lǐng)之下，Coursera 在全球 29 個國家拓展了 161 個合作伙伴，除了優(yōu)質(zhì)的大學資源外，還有頂尖的業(yè)界資源，例如亞馬遜、PWC 等等。
（利用自己在學術(shù)界的影響力，Rick Levin 給 Coursera 帶來全球更多更具影響力的合作伙伴）
除了豐富的人脈之外，Rick Levin 民主化的大學管理方式在內(nèi)部創(chuàng)造了更加創(chuàng)新的環(huán)境。 2015 年，Coursera 在產(chǎn)品上做了許多不同的嘗試，其中不少也成為了如今在線學習的標配：
取消了原來大學課堂的教學模式 —— 用戶必須在固定的時間點進入一門課程，開放所有的選課時間，學生可以根據(jù)自己的安排隨時進入平臺學習；
將原有的很多系統(tǒng)課程拆分，將原來以學期為單位的課程拆分為更多的 6-8 周的課程，每個新專業(yè)對應不同學習證書；
上線微專業(yè)，緊貼社會熱點，跨界地打包不同的課程，讓學生可以針對某一個具體的細分領(lǐng)域做更專業(yè)的學習；
上線按月的訂閱模式，每個月收取一定的費用，學生可以任意地探索 Coursera 平臺上的海量資源；
除此之外，Coursera 也是在 Rick 時期推出了 2B 的企業(yè)內(nèi)訓服務(wù)，將已有的課程打包賣入企業(yè)。雖然有種種的創(chuàng)新，但更多時候，人們還是喜歡用“保守”來形容這位 Yale 校長做的決定，因為除了最初的第一年之外，之后 MOOC 的潮流，慢慢地不再由 Coursera 來主導。2B 服務(wù)這塊，Udacity 顯然更加創(chuàng)新，與企業(yè)共同研發(fā)課程，招募學生，輸送人才，并且率先完成了 MOOC 盈利的突破；另一塊傳統(tǒng)業(yè)務(wù) —— 在線學位上，Coursera 進展也不是很快，目前只有 4 個在線學位，而它的競爭對手 edX 則一直在開拓自己的微學位（40多個），同時還搶先一步在設(shè)計在線的本科學位；這樣的狀況，不怪乎連 Coursera 的內(nèi)部員工都在吐槽“我覺得連 edX 在商業(yè)化的道路上都走的比我們堅定”。
不少的 Coursera 員工將 Coursera 的“后退” 歸結(jié)于 Rick 民主化的管理方式。據(jù)一位離開 Coursera 的同事回憶，在 Rick 時代的 All hands 的會議上（公司所有員工都會參加），大家在為公司下一步應該去哪里而游弋不定，到底是堅持初心 ，還是成為一家商業(yè)公司。但是當時作為公司 CEO 的 Rick 并不會去“拍板”，更多的是“你們可以試試”。而這“試試”的舉動又因為 MOOC 模式本身的問題變得“捉襟見肘 ”。
舉一個 Coursera 中國的例子。Coursera 一度希望快速發(fā)展的中國市場可以為公司帶來新的穩(wěn)定現(xiàn)金流。在 2015 年，Coursera 開始試著成立自己的中國團隊（3人），拓展除果殼和網(wǎng)易之外的用戶增長模式。不過，這樣的嘗試僅持續(xù)了一年不到，就因為“進展過慢”而被放棄。據(jù)一位當時在 Coursera 的員工反映，這背后有一個重大的對比是印度。雖然僅有 1 人，但是因為語言優(yōu)勢，僅通過 PR 就給 Coursera 帶去了可觀的用戶流量。相反的，復雜的中國市場雖然潛力無限，但無法預知的問題讓 Coursera 最終放棄了在中國市場的投入。而與中國探索一樣，Rick 時代，Coursera 內(nèi)部出現(xiàn)了許多新項目，但最后變成它一部分的寥寥可數(shù)，大多數(shù)都失敗了。
終于，是你熟悉的公司
“剛開始，我覺得它像一個大學的學生社團；后來，我發(fā)現(xiàn)它是一個民主的大學；現(xiàn)在，這是一家商業(yè)的公司?！?nbsp;
當我向一位 Coursera 前員工詢問他對于每一任 CEO 的感受時，他是如此回答我的。Jeff Maggioncalda 也許對于教育圈的人來說是一個太陌生的名字，但他的履歷經(jīng)驗告訴我們，這是一位專業(yè)的 CEO，在過去的 18 年里，他一手創(chuàng)立了 Financial Engines，并將它帶上市。
（Coursera 新任 CEO Jeff Maggioncalda（左）和 創(chuàng)始人 Andrew Ng 在 Coursera Logo 處合影）
對于 Coursera，Jeff 似乎已經(jīng)做好了功課。在接受福布斯的收集時，他表達了對于 MOOC 的看法：I think MOOC mania has largely burned off and turned to MOOC despair in many quarters（MOOC 的狂熱時代早已過去，現(xiàn)在是一個“MOOC失望”的日子），隱晦地表達了 Coursera 對于 MOOC 的看法，也更加堅定了 Coursera 未來將走向企業(yè)內(nèi)訓，乃至職業(yè)教育的道路。新 CEO 的版圖里，“證書”成為了 Coursera 的核心，將過往積累的“流量”更快地變現(xiàn)。未來，Coursera 將：
1，更加注重和工業(yè)界的合作，類似于 Google IT Support Professional Certificate 的項目會越來越多，它將會通過自己的流量優(yōu)勢，幫助大公司在外培養(yǎng)更多的潛在人才。
2，進一步拓展在線學位的開發(fā)，完善目前的線上平臺，快速增加實踐意義更強的碩士學位，為大學無論是線上還是線下，帶去更多的學生流量，成為他們的招生前端；
Jeff 不僅僅確定了短期內(nèi) Coursera 的業(yè)務(wù)核心，并且規(guī)劃了在完成 IPO 道路上的成本結(jié)構(gòu)，以及盈利時間線。“公司從來沒有像現(xiàn)在這樣，擁有一條幾乎是清晰的，且可看到未來的商業(yè)發(fā)展路徑”，一位 Coursera 內(nèi)部員工和芥末堆說到。與公司內(nèi)部員工的信心一樣，市場的反映也是同樣熱烈，其企業(yè)用戶數(shù) 達到了 500 家，增長率為 400%，且這些企業(yè)都可以開出數(shù)目客觀的支票。
此刻，突然有點開心，雖然 Coursera 不再是當初那個“顛覆式的創(chuàng)新者”，但至少它可以成為我們熟悉的”那種”公司，服務(wù)世界里特定的一部分人群，創(chuàng)造著商業(yè)價值。
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六年了，Coursera 將原來的:“Take the world's best courses, online for free” （在線免費上世界上最好的課程）變成 “We envision a world where anyone, anywhere can transform their life by accessing the world's best learning experience”（通過提供世界上最好的學習體驗，全球所有地方的人都能夠有機會改變自己的人生）。這說明它在 “Career Benefits” 和 “Education Benefits” 之間，做了一個非常接地氣的決定，而這個決定讓許多人（投資人、員工&旁觀者）對于 Jeff 管理下的 Coursera，都更加有信心。
其實，也許這才是一家“普通”的公司。
因為，并不是所有的公司都可以是 SpaceX，也不是所有的創(chuàng)始人都是 Elon Musk，能夠如此堅持最初的目標，將幾乎不可能的任務(wù)，變得一步步可實現(xiàn)。Coursera 或許不會是一個傳奇，它不會成為那樣一家公司，幫助我們解決“教育資源不均”的歷史問題，真正為不同地區(qū)、不同膚色、不同社會經(jīng)濟地位的人們帶來“教育公平”。但是，可以預見的是它會活下去，而且還不錯，也許有可能參與解決在線學習種種問題（學習效果、商業(yè)變現(xiàn)，傳統(tǒng)教育體系的沖突）中的一個。
對了，Coursera 的故事還至少說明一點：無論是多么優(yōu)秀的人，他/她都不可能代替你去實現(xiàn)你的理想和抱負，一家公司的未來和它的掌舵者密切相關(guān)。
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