3月23日 成人線上教育企業(yè)尚德機構(gòu)（股票代碼為STG）在美國紐約股票交易所正式掛牌。發(fā)行價為11.5~13.1美元之間，市值20億美元左右。

尚德機構(gòu)創(chuàng)辦于2003年，現(xiàn)主營業(yè)務(wù)為證書培訓(xùn)、學(xué)歷培訓(xùn)。其中證書培訓(xùn)設(shè)有人力、會計、注會、教師資格證等；學(xué)歷培訓(xùn)包括自考、成考、MBA。

上市前，i黑馬&火柴盒記者，對尚德創(chuàng)始人歐蓬進行了專訪。

壯碩的肌肉線條在T恤下隱現(xiàn)，大花臂上紋著希臘諸神，豎立的短發(fā)，左手手指輕輕敲擊桌面，身體左前方的煙灰缸躺著八九個煙蒂。坐在i黑馬記者對面的歐蓬，不像傳統(tǒng)印象中大型教育集團的老板，更像暴力大師黑澤明電影中刻畫的戰(zhàn)士。

“我們在（成教培訓(xùn)）這個領(lǐng)域，已經(jīng)沒有對手了”，歐蓬身體微微向前一傾。軟銀亞洲首席合伙人閻焱曾說過，成功的創(chuàng)業(yè)者，要有殺手氣質(zhì)，同時要有傳教士般的感召力。這兩點在歐蓬身上顯露無疑，他也這依靠這兩個能力，在15年的創(chuàng)業(yè)歷史上帶領(lǐng)尚德教育兩次突破成人教育產(chǎn)業(yè)的天花板，最終成為年營收超過24億的線上教育巨頭，成功登陸紐交所。

從一家傳統(tǒng)教育公司，一步步蛻變?yōu)樵诰€教育巨頭，轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)歷了多次“戰(zhàn)斗”，但歐蓬最終都勝了。2018年3月23日，歐蓬帶領(lǐng)尚德教育上市成功。

2014年3月，歐蓬公布砍掉線下數(shù)億營收業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型線上的計劃時，收到了一片反對。歐蓬怒了，他拿起來墻上的武士刀，對著墻砍，一下、兩下……最后，武士刀都被砍彎了。

2010年，歐蓬放棄了已經(jīng)缺乏奮斗精神的合伙人，轉(zhuǎn)而培養(yǎng)“年輕的自己”。最終培養(yǎng)了一批新合伙人，成為業(yè)務(wù)中堅，例如28歲就擔(dān)任尚德CEO的劉通博，就來自這次培養(yǎng)計劃。

2005年9月，歐蓬與聯(lián)合創(chuàng)始人意見分歧，舉債兩百萬買下公司全部股份。也是這一年，尚德斥巨資砸SEM（搜索引擎營銷）和ERP（企業(yè)資源規(guī)劃），從眾多成教小公司中脫穎。

2003年，歐蓬放棄了中國移動高薪職位，背著房貸裸辭創(chuàng)業(yè)。

......

教堂，和自己搏斗

去過歐蓬辦公室的人都說“那兒像個教堂”。歐蓬的會客室，貼著四個字：初始條件。墻壁懸掛一塊牌匾，上寫“改變者圣殿”，以及“復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)對初始條件高度敏感。你要知道，你的每一個微小決定都會引起組織的巨變?！?/p>

其后，鱗次排列著尚德眾多“功勛元老”的畫像、戰(zhàn)功以及格言。歐蓬個人極其崇拜凱撒。他的戒指上刻著拉丁文“我來、我進、我征服”。尚德就是歐蓬一手建立起來的“羅馬帝國”，這個帝國有著自己獨特的語言和思維方式。

歐蓬少時，就是一個有感召力的領(lǐng)袖，而且是被逼出來的。

因父母工作調(diào)動，初中時，歐蓬從吉林長春轉(zhuǎn)到山東蓬萊上學(xué)。和現(xiàn)在霸道和有壓迫感不同，初中的歐蓬雖然成績優(yōu)異，但由于性格軟弱，他經(jīng)常被人欺負。

于是他便開始打沙袋，做俯臥撐，尋找小弟，建立幫派。“我從初三開始建立起自己第一個幫派，在當(dāng)時中學(xué)的眾多幫派里，已經(jīng)變成第二大幫派。”

但這并不影響他的學(xué)習(xí)，“我經(jīng)常打完架了之后回家開始做《黃岡練習(xí)題》”，歐蓬稱。

最終，歐蓬考上了中國人民大學(xué)市場營銷專業(yè)。畢業(yè)后的歐蓬其實有過一份高薪穩(wěn)定的工作，中國移動數(shù)據(jù)部，月薪一萬多。那是2002年。

但春節(jié)后，歐蓬出人意料地選擇了辭職。歐蓬自己有很強的人生規(guī)劃，他分析：第一，當(dāng)時移動的盈利能力很強，但也逐漸“管道化”，淪為為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施；第二，“移動作為國企，運作機制非常僵化，團隊沒有激情”，“我看到我的處長坐在那，滿頭白發(fā)，什么事都推動不了，我覺得自己熬我是有可能成為他的，成為他我開心嗎？其實并不開心。”

最后歐蓬外出旅游，在三峽上下了決心，望著滾滾江水，他喝醉了一邊流淚一邊思考，“我這么年輕，越往后創(chuàng)業(yè)成本越高。現(xiàn)在即使創(chuàng)業(yè)失敗了，大不了再繼續(xù)找工作?！?/p>

“一共有四萬存款，兩萬留著還房貸”，拿著剩下的兩萬塊錢，歐蓬開始了創(chuàng)業(yè)。

和成教小作坊搏斗

2003年，歐蓬在人大西門附近的賓館租了一個房間，當(dāng)作辦公室。最開始做的教育業(yè)務(wù)是“物業(yè)管理培訓(xùn)”，為想找物業(yè)工作的人培訓(xùn)。雄心壯志的歐蓬一開始就受到了現(xiàn)實的打擊。

“我剛租完北京就鬧非典，全城戒嚴，人大都把校園封鎖起來了”，歐蓬只能每天看著現(xiàn)金白白流失，“最后賬上只剩2000多塊錢”。

最后他覺得賭一把，將2000塊錢全部投到北京一招聘小報上，做了1/2版廣告。廣告是歐蓬自己寫的，寫了三個晚上。

“題目叫‘物業(yè)管理虛席以待’。第一段寫物業(yè)管理是朝陽行業(yè)；第二段寫想入這個行業(yè)需要證書；第三段寫我們是做培訓(xùn)的，還做的不錯?！?/p>

廣告做完，就招到大約20個人，收了兩萬多塊錢。于是歐蓬拿出一萬租教室，另一萬又全部投到廣告上。報紙廣告效果很明顯，尚德業(yè)務(wù)穩(wěn)定開展了下去。

到了2004年，歐蓬和他的合伙人產(chǎn)生了分歧。合伙人想垂直物業(yè)管理培訓(xùn)，歐蓬想擴增人力、文秘等品類。歐蓬想把資金用于市場擴張，合伙人想改善生活。歐蓬想商業(yè)化運營公司，仿照零售，引入“促銷”，合伙人卻并不看好。

最終在2005年9月，歐蓬提出雙方對公司進行“拍賣”，價高者得。最終歐蓬以兩百多萬贏得公司，但也背了一屁股外債。之后又逢業(yè)務(wù)淡季，為了吸引生源，歐蓬嘗試報名送圖書?！按黉N”取得了意想不到的效果，三個月內(nèi)尚德取得了150萬的營收，比去年同期增長七八倍。

于是，2003年到2005年，靠著報紙廣告和促銷活動，尚德機構(gòu)活了下來。但活下來并不是歐蓬的目的，他不愿意永遠只做一個流水幾百萬的“教培作坊”。

在2005年第一次摸到天花板時，歐蓬還做了兩個超前的動作，這使得尚德在之后幾年中“一騎絕塵”。

2005年，歐蓬接觸到百度SEM（搜索引擎營銷，利用用戶檢索信息的機會，將營銷信息傳遞給目標用戶）。于是他停止報紙廣告，全力投SEM。要知道在當(dāng)時，尚德70%業(yè)務(wù)都來自報紙廣告。

同年，尚德也開始在外定制ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源規(guī)劃，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)提供決策運行手段的管理平臺）?！?009年，建立第一個技術(shù)部。2010年，建立第一個學(xué)生中心。尚德初步完成前端線上化。”歐蓬稱。

SEM和ERP“兩大武器”，讓用戶流量大量進入尚德，同時具有良好的轉(zhuǎn)化效率，這推動尚德持續(xù)爆發(fā)增長，從其他小型成教機構(gòu)中脫穎，并于2010年流水破億。

“2006年890萬，2007年1280萬，2008年4000萬，2009年6000萬，2010年我們的面授過億。當(dāng)時已經(jīng)是對手的3-5倍?！?/p>

然而，不斷上漲的業(yè)績并沒能阻止歐蓬的焦慮。

和大趨勢搏斗，和團隊?wèi)T性搏斗

2008年是歐蓬最焦慮的一年。

首先，培訓(xùn)業(yè)務(wù)復(fù)制起來難以保證品控。其次，2008年金融危機后，中國政府推出了“四萬億計劃”。

當(dāng)人們沉浸在4萬億帶來的各種可能性的欣喜中，歐蓬卻格外清醒：4萬億一定會帶來流動性過剩，土地、房租、人工成本都會上升，培訓(xùn)這樣一個勞動密集型行業(yè)必然受到嚴重影響。“那段時間每晚都會夢到打土豪、分田地，感覺自己本來是地主，一下子就變天了。”歐蓬回憶稱。

“當(dāng)別人恐懼的時候,你需要貪婪；當(dāng)別人貪婪的時候, 你需要恐懼”，歐蓬不斷念叨著巴菲特這句至理名言。

2008年之后，歐蓬主要做了兩件事：組建“軍隊”和建立“邦交”。

“千萬不要和兄弟、老婆、大學(xué)同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)”，歐蓬感慨，“2007年，我一大學(xué)同學(xué)做了一個項目，年底我分了20萬給他，春節(jié)后就不來上班了?！?/p>

“他說‘我有20萬了，我要想一想人生的意義在哪？’我當(dāng)時就給他罵了一頓，‘你妹的，20萬就開始思考人生了？’”

創(chuàng)業(yè)公司要找的，是跟大家臭氣相投，又對創(chuàng)業(yè)項目本身有興趣的人。歐蓬談起自己的“人才觀”：“第一，要有特別強的動機；第二，要足夠聰敏；第三，要足夠開放?！?/p>

2009年4月，尚德機構(gòu)啟動校園招聘。

這家傳統(tǒng)教育企業(yè)，開始著手建立自己的"禁衛(wèi)軍"。日后，這批“禁衛(wèi)軍”在尚德的發(fā)展過程中承擔(dān)了不可替代的作用，并成長為尚德的中堅力量。其中就有劉通博，現(xiàn)任尚德CEO。

除了組建“禁衛(wèi)軍”，歐蓬也開始結(jié)交互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。他隱約感覺到，如果不轉(zhuǎn)型，就會被革命。

2008、2009兩年，歐蓬很少跟教育圈人接觸，而是努力跟互聯(lián)網(wǎng)人接觸。2010年，歐蓬還報名了黑馬營2期結(jié)識了三個爸爸陳海濱、酒仙網(wǎng)郝鴻峰、瘋狂老師張浩等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。同年，尚德嘗試做出第一個線上產(chǎn)品——嗨學(xué)網(wǎng)。

到了2011年，尚德機構(gòu)把Logo換成了一頭公牛，靈感來自西方諺語“闖進瓷器店的公?！薄６@個瓷器店就是指傳統(tǒng)的成人教育培訓(xùn)。

2013年，尚德又創(chuàng)建了對啊網(wǎng)和狐邏在線學(xué)院。

嗨學(xué)網(wǎng)、對啊網(wǎng)、狐邏在線學(xué)院等在線產(chǎn)品并不是以部門的形式在做，從一開始它們就是新的公司，可以和尚德互搶生意。

當(dāng)時嗨學(xué)網(wǎng)比尚德面授班便宜，所以經(jīng)常會出現(xiàn)：尚德的一個訂單就要成交了，嗨學(xué)的人打電話過去以三分之一的價格將訂單搶走。

尚德的人向歐蓬抱怨，不要惡意競爭。歐蓬反問：“如果嗨學(xué)不是尚德的，怎么辦？”對方回答：“那就搶回來！”

傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，總是畏手畏腳地把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)做成公司的一個部門。這種“頂層設(shè)計”注定了觸網(wǎng)改革的失?。菏紫仍械某墒鞓I(yè)務(wù)，會排擠弱小的新興業(yè)務(wù)，這幾乎是所有轉(zhuǎn)型企業(yè)無法逾越的鴻溝。其次，傳統(tǒng)大公司本質(zhì)上是遏制創(chuàng)新的，因為新業(yè)務(wù)的成功恰恰會證明舊業(yè)務(wù)部門的“無能”。

所以從一開始，歐蓬都是讓內(nèi)部孵化的新項目以新公司的名義存在，并讓其與尚德博弈。歐蓬回憶說：“一共孵化過三、四十個項目，除了嗨學(xué)網(wǎng)和對啊網(wǎng)生存的比較好，其它的基本上都在競爭過程中被尚德干死了”。

除了“內(nèi)部養(yǎng)虎”，歐蓬還想出了一招，“外部養(yǎng)狼”。

歐蓬陸續(xù)在全國投了幾十家競爭企業(yè)，并定義其為“護城河里面的鯊魚”。尚德會有意地扶持競爭對手，使這一塊的業(yè)務(wù)變成一片血海。只有這樣，尚德才會永遠保持血性和饑餓，不斷尋找危機感，以及不斷自我革命。

在歐蓬看來，一個組織的成長既需要戰(zhàn)略，也需要敵人。“如果敵人不夠強，我們就自己造一個敵人?！?/p>

“不應(yīng)該畏懼競爭。哪怕被人砍一刀，遍體鱗傷，也要想怎么砍回來，必須有這樣的焦慮和恐懼，才能不斷創(chuàng)新?！睔W蓬說。

到了2014年，傳統(tǒng)教培的天花板再一次降臨在歐蓬面前。流水3億的尚德可能永遠也長不大了，并且隨時面臨崩盤的危險。于是他腦中蹦出一個更瘋狂的想法——砍掉線下，全面轉(zhuǎn)型線上。

歐蓬先去香港一個偏僻的小漁村待了一個禮拜。每天和當(dāng)?shù)貪O民混在一起，日出出海打漁，日落收網(wǎng)而歸。在這一個禮拜里，歐蓬格外寧靜悠閑。

回到北京后，歐蓬又再次展現(xiàn)出“獨裁者”的一面。

連歐蓬自己都公開表示，“尚德的轉(zhuǎn)型，是我窮兇極惡喜歡豪賭的性格的又一次暴露”。

2014年3月，歐蓬把醞釀已久的“全面轉(zhuǎn)型線上計劃”首次公布，卻收到了一片反對。歐蓬怒了，他拿起來墻上的武士刀，對著墻砍，一下、兩下……最后，武士刀都被砍彎了。

2014年6月，尚德機構(gòu)宣布全面轉(zhuǎn)型，停止所有面授訂單，只賣互聯(lián)網(wǎng)訂單。

壯士斷腕，向死而生。

然而，斷腕必然需要忍受巨大疼痛。

“轉(zhuǎn)型前，流水3個多億，預(yù)估轉(zhuǎn)型后流水會下滑50%。實際上，2014年的二、三季度，流水只同比下滑了30%，比我們預(yù)估的要好。到了第四季度，流水就開始持平了?！?/p>

“我記得特別清楚，我太太是2014年10月懷孕，她跑到清邁住了一個多月，12月我去陪她。那幾天，北京開始傳來捷報，我們的流水?dāng)?shù)據(jù)同比增長了15%、17%……。”歐蓬感慨，“這一關(guān)終于熬過去了”。

“我在成人面授培訓(xùn)行業(yè)里待了11年，這個行業(yè)里有一堆破事兒、臟事兒、惡心事兒。為什么我不能讓這個行業(yè)變得更好呢？”歐蓬認真地望著創(chuàng)業(yè)家&i黑馬記者說，“我其實特別在乎，這個世界因為我的存在變得不一樣?！?/p>

而在2014年轉(zhuǎn)型期間，尚德不接受任何媒體收集。

歐蓬推崇“黑暗森林法則”。宇宙是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行于林間，連呼吸都必須小心翼翼，因為林中到處都有與他一樣潛行的獵人，如果他發(fā)現(xiàn)了別的生命，只能開槍消滅了對方——在這里，任何暴露自己存在的生命都將很快被消滅。

轉(zhuǎn)型后之所以敢說，是因為已經(jīng)到了規(guī)?；儸F(xiàn)的階段。換言說，尚德新壁壘已初步建成，任何一家競爭對手，都無法輕易進入這個領(lǐng)域。

十五年后，其創(chuàng)辦的尚德占據(jù)成人教育市場的5%，其自考業(yè)務(wù)是行業(yè)第一，大于行業(yè)第二到第十的總和。歐蓬還稱，目前尚德客單價6000多，是同類線下機構(gòu)價格的一半，并且尚德的通過率為71.9%，遠超行業(yè)平均46.5%。同時，相較K12業(yè)務(wù)，成人教育更容易集中和在線化，尚德還會繼續(xù)覆蓋本科以上學(xué)歷。

歐蓬認為自己尚德教育帝國的版圖，仍有很大的想象空間。

尚德的帝國根基

尚德憑什么上市？這些年，歐蓬做對了什么？

歐蓬提到了“邊際利潤趨零定律”：“在完全競爭狀態(tài)下，競爭對手會不斷同化你，最終的結(jié)果是邊際利潤趨零，這才是企業(yè)真正的宿命?！?/p>

對于如何對抗邊際利潤趨零，著名的戰(zhàn)略大師邁克爾?波特提出過三個解決方案：

第一，成本領(lǐng)先。努力做到最便宜，很多人都是這么做的；

第二，差異化。差異化做得最好的是蘋果公司，完全和競爭對手差異；

第三，細分市場。需要做一個足夠小的市場。

歐蓬笑著說，從資本主義開始，理性人的最大錯誤就是花太多時間用來提升效率而非制造壁壘。

所謂壁壘，就是對手無法攻擊你，但你可以任性地攻擊對手的能力。一語中的。

巴菲特曾生動地形容：“我喜歡的企業(yè)都像堅固的城堡，四周被寬大的護城河包圍，河里有兇猛的鱷魚，同時城堡上站滿了冷酷的戰(zhàn)士?！?/p>

那么，尚德是如何建立壁壘和護城河的？

“第一是報復(fù)實力，第二是進入門檻?！睔W蓬表示。

尚德機構(gòu)從成立之初就沉迷于報復(fù)實力性地打擊對手。

首先，歐蓬會用“漢尼拔騎兵戰(zhàn)法”來進行側(cè)翼打擊。

“之前，建造師這塊環(huán)球和正保最牛，正保三大核心業(yè)務(wù)分別是CPA、建造和醫(yī)學(xué)。2011年我打出張牌嗨學(xué)網(wǎng)，這是我的騎兵，用來沖擊正保的側(cè)翼，到了2014年，嗨學(xué)網(wǎng)就成為建造師領(lǐng)域的第一了。”

其次，歐蓬還擅長打補貼戰(zhàn)。

“可以用不同班型做補貼來打擊對手。比如說你是做心理咨詢的，我也做心理咨詢的，我心理咨詢可以不掙錢，人力資源掙錢，就可以用SKU為補貼打擊對手。也可以用地域為補貼去打擊對手。比如在北京掙錢，在上海不掙錢來拖死對手?！?/p>

出了“報復(fù)實力”，全面轉(zhuǎn)型在線后，尚德還在不斷提高“進入門檻”。

傳統(tǒng)面授，想擴大利潤，只能不斷地開班。班級數(shù)的增加，必然提升邊際管理成本。轉(zhuǎn)型后，尚德一開始就擲出3個億砸基礎(chǔ)設(shè)施，即使虧損也在所不惜。

進入門檻的提高，不僅能減少競爭對手的數(shù)量，也會使強勁對手在進入初期孱弱不堪。

歐蓬向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬介紹了尚德的三層壁壘：IT和數(shù)據(jù)、教學(xué)和運營、品牌和市場影響力。

“排在第一的是IT和數(shù)據(jù)。去年年底我們只有600個產(chǎn)品技術(shù)人員，今年年底可能會達到1200個。這里還有特別多的事情可以做。”

• 第一，互聯(lián)網(wǎng)世界還有很多流量等待著被發(fā)現(xiàn)，這需要更好的方式去影響和轉(zhuǎn)換。

• 第二，學(xué)生的學(xué)習(xí)體驗、學(xué)習(xí)效果還可以提升。

• 第三，整個在線教育還處于大爆發(fā)的前夜，我們的經(jīng)驗和系統(tǒng)將來還可以to B開放。

此外，目前尚德員工人數(shù)達9000人，龐大的團隊管理，也依賴于IT和數(shù)據(jù)。

在教學(xué)和運營上，尚德的做法也值得借鑒，并提出了“從傳遞信息變成重構(gòu)內(nèi)容”。

首先，尚德把運營和學(xué)術(shù)并重，甚至運營優(yōu)于學(xué)術(shù)。成人不是每天都學(xué)習(xí)，會有很多事耽誤學(xué)習(xí)。所以，尚德的班主任比授課老師還多，班主任會通過運營調(diào)動學(xué)院的學(xué)習(xí)積極性。

其次，要生動化傳播。通常情況下，學(xué)員不太愿意接受抽象的數(shù)據(jù)化信息，運營要重新加工，生動地表達。

最后，尚德還有一個觀點叫“教學(xué)周迭代”。成人學(xué)習(xí)的直播出勤率遠遠高于面授的出勤率，尚德每周都會根據(jù)學(xué)員和班主任的反饋，不斷調(diào)整直播課件和運營策略。

重構(gòu)內(nèi)容則是指重新翻譯課本，并創(chuàng)造價值。到了考試階段，尚德會把知識點拆分，做高頻、低頻分布，提升學(xué)員的學(xué)習(xí)效率。

品牌和市場影響力相對容易理解。從報紙廣告到互聯(lián)網(wǎng)廣告再到戶外地鐵廣告，尚德不斷宣傳品牌，擴大影響力。市場營銷專業(yè)出身的歐蓬比誰都清楚：“做教育必須做品牌，只有占領(lǐng)用戶心智才有的玩?！?/p>

上市

歐蓬壯士斷腕、向死而生的全面轉(zhuǎn)型收獲了一批效仿者。其中就有馬駿和許建軍。2015年4月，馬、許創(chuàng)辦的小馬過河效仿尚德機構(gòu)“砍掉”線下業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。最終，小馬沒能過河。

而歐蓬卻渡過了太平洋，在美國紐交所，敲響了上市的鐘聲。如同，凱撒當(dāng)年跨過了萊茵河，在日耳曼擂起了戰(zhàn)鼓。

尚德招股書顯示。尚德機構(gòu)2015年、2016年營收分別為1.59億、4.18億，2016年上半年、2017年上半年營收分別為1.74億元、3.61億元。其中，2017年第二季度營收為2.05億元，較上一季度的1.55億元增長32%，較上年同期的9490萬元增長117%。

尚德還在招股書中披露了營銷成效比（按營銷支出除以總收入計算），2015年、2016年該比例為28.3%、24.8%，到2017年上半年，營銷成效比下降至22.1%。

公開資料現(xiàn)實，上市前，尚德曾融過三次資。2014年，經(jīng)緯中國A輪融資。2015年，新東方教育B輪融資。2017年，興旺投資、清科創(chuàng)投C輪融資。并且在2015年7月，尚德召開“少數(shù)派報告”發(fā)布會，歐蓬還從個人股份劃出30%作為員工期權(quán)池。

據(jù)路演資料顯示，目前，創(chuàng)始人歐蓬持股45.3%，CEO劉通博持股16.8%，尚德管理層持股合計64.6%。春華資本持有尚德機構(gòu)13.2%股權(quán)，新東方持有8.5%股權(quán)，經(jīng)緯中國和蘭馨亞洲投資集團持股小于5%。

（本文轉(zhuǎn)自火柴盒觀察，作者張乘輔）