一、內容運營的關鍵數據是什么？

彼得德魯克說：“一件事情如果你不能去衡量他，那么你就不能去優(yōu)化他?！?/p>

同時，隨著最近對OKR的研究愈發(fā)深入，我對結果導向和數據導向越來認同。然而在這些理念的實踐中卻碰到了很大的難點，那就是“數據”和“結果”對內容的衡量非常困難。

同時一些初期的數據似乎證明了內容運營的效果并不佳，這讓我對自己的工作產生了極大的疑惑，所有的思考也就此展開。

在我的運營體系里面，內容的層次可以按照下圖進行劃分。白皮書／解決方案址之類的內容，主要服務于公司內部體系的支持，官網以及各個頁面的轉化。外部的內容，則是服務于公司最看重的問題——線索。

我一直固執(zhí)的認為：對規(guī)模500人以內的SaaS公司而言，并沒有品牌可言，這個規(guī)模的公司每天都活在市場生死存亡的邊緣。巨頭入場，行業(yè)革命都有個能隨時導致公司破產。

比爾蓋茨說：“距微軟破產永遠只有18個月”

微軟尚且如此，小公司更是如此。如果只甄別出一個關鍵結果，那么小公司最應該關注的就是——營業(yè)額。

所以回過頭來看內容運營所負責的三個部分的內容：

產品白皮書服務于銷售／客戶成功，是間接作用于營業(yè)額。

解決方案類內容服務于公司官網等平臺，以及銷售，同樣直接或者間接的作用于營業(yè)額。

知識類內容，獲取銷售線索，作用于營業(yè)額。

OK，至此我們覺得內容運營的工作依舊是非常重要的對吧？

但是我們面臨了兩個問題：

間接作用于營業(yè)額的內容，無法用數據衡量。目前我的替代方案是以內部問卷或交流會的形式，感性的衡量其效果或質量。

外部內容運營帶來的流量／注冊，非常少。而對市場部門的各種支持，又無法以數據的形式衡量

二、數據不能量化的價值也是價值

這樣的局面，讓我對內容運營的工作感到疑惑甚至是沮喪。做的好的，沒有數據；有數據的，證明你做的不好。

在研究了其他產品在內容運營上的態(tài)度，以及關于品牌的相關知識，我重新樹立對于數據的看法。

首先，關于工作和數據的關系，不應該本末倒置。應該是認定這個方向值得嘗試和做，然后去找到數據優(yōu)化它，量化它。不能量化的工作，一樣有價值。

例如：在知乎上做內容營銷。首先通過文末的鏈接，即可以向產品進行引流。但是我們會發(fā)現：再好的內容，也許并不會帶多漂亮的數據。關閉知乎，打開百度搜產品的人也不在少數。

那么，我們換一個衡量辦法，定義由知乎頁轉官網的用戶數，然而當一個用戶在知乎了解了產品，過了幾天才想起來，又該如何統(tǒng)計呢？

所以，品牌這個事真的沒法量化。內容的效果不好量化，但是內容的點贊數、閱讀數、粉絲數都是可以量化的。量化可以量化的，不能量化的部分，只能通過團隊或者負責人自己去衡量。

其次，說說OKR。OKR的部門目標要和公司目標對齊，這個對齊，需要大量的時間經驗和判斷能力才能做到，而非是簡單的拆解或者同步。

例如：公司目標1億，部門目標就拆成5000萬，運營的目標就拆成線索數是多少。這是不對的，做品牌，做內容也是能貢獻營業(yè)額的，只是其中的聯系是一條隱形的線。一味的追求數據，可能比認真做事的成本還高，難度還大。

三、任何部門，都有成為公司核心競爭力的潛質

我們常常談論核心競爭力，仿佛這個概念是比公司的戰(zhàn)略都重要。然而事實是：核心競爭力是做出來，而不是計劃出來的。任何一個部門都能成為企業(yè)核心競爭力，同時，任何工作也都有有可能陷入無限的被動，這對于個人的成長和公司發(fā)展都是十分不利的。

舉兩個例子：

（1）客戶成功部門

如果知識被動的接手銷售的成交客戶、接電話回答咨詢以及解決客戶問題。那么這就是一個支持部門，甚至說只能稱之為售后。

售后的地位是什么？恐怕不言而喻。

但是如果售后部門能夠優(yōu)化服務流程、對服務體系進行標準化自動化。甚至說提供企業(yè)咨詢的增值服務，輸出最佳實踐、解決方案，那么他就是真正的客戶成功部門。這樣的客戶成功部門，將服務打造成企業(yè)的核心競爭力。同樣是客戶成功，地位是不同的。

（2）人力資源部門

我們見過好的人力資源，有成熟的員工福利制度、有優(yōu)異的人才成長計劃。這樣的人力部門，能夠將企業(yè)的人才打造成企業(yè)的核心競爭力。而差勁的人力資源，只是被動的招人，組織些不痛不癢的吃吃喝喝過生日。二者的價值，自然不可同日而語。

所以，企業(yè)中沒有任何一個環(huán)節(jié)或者部門是沒價值的。任何一個部門，都有成為公司核心競爭力的潛質。而我希望的就是將運營打造成公司的核心競爭力，而非被動的支持和服務，做內容輸出的“奶?！薄?/p>

四、 水龍頭和水窖

我們在生活中，都有這樣的體驗：你裝一個水龍頭，只要幾十塊錢，打開開關你就會有源源不斷的水。但是一口水窖，需要上千元，卻沒有開關可以給你打開。

我要說的是：市場的流量思維，像是水龍頭。

廣告位、活動以及SEM的預算就好像水龍頭的開關，能夠直接有效地獲取流量。但是一旦關閉，就停了。

而運營像是修水窖，一篇兩篇的內容，甚至十篇百篇的文章，在市場上未必能獲取多少流量。

這也是我最近面臨的問題，在內容質量和內容數量遠遠不夠的初期階段，投入產出比很低，但是這個過程是積淀。

一個水窖，可以積累市場帶來的流量，促進轉化（好的落地頁面讓廣告流量的轉化率有效提升），可以總結并升華市場活動的沉淀。一口水窖，可以積累水龍頭帶來的水，存貯它們（積累市場活動等行為帶來的流量，促進轉化）。同時，一口水窖可以積累雨水，讓企業(yè)渡過干旱的沖擊（積累自然流量，促進轉化）。

我們的企業(yè)是在實施OKR管理的，OKR其實很容易犯的一個錯誤，就是過分關注短期的價值。而運營，就是這樣一件短期價值較差的事情。包括我前文題到的品牌，如果你用廣告去樹立品牌，那么互聯網時代的巨大信息流，會把1000萬的廣告費沖的干干凈凈。但是1000萬做的內容，足以在一眾垃圾信息中日久彌新。

周鴻祎在《我的互聯網方法論》中提到：

“如果我手里有1000萬，在中國打個廣告連個響兒都沒有，我還不如花一千萬做一款免費的互聯網產品，給幾千萬用戶用，這幾千萬用戶用了我的產品，就建立了對我品牌的認知、忠誠、信任，這比廣告有效的多?！?/p>

同樣的道理，內容就是一個產品。一個五人的內容團隊，各種成本加起來每月絕超不過10萬。多少企業(yè)在百度上的營銷費用都遠遠超過這個數字？同時，百度的SEM停了就沒了，這個團隊產生的內容，會永遠服務于公司。

很多企業(yè)意識不到這件事的原因：

一是修水窖要會設計、施工，遠比手腕一抖會開水龍頭的人少得多。

二是修水窖這件事見效慢，人無遠慮必有近憂，多數掙扎在生死邊緣的企業(yè)根本無法有這樣的長遠考慮。

有的企業(yè)不愿意嘗試，嘗試了又受制于各種因素不能成功，兩個因素疊加導致內容運營會被低估。

五、以內容為核心的市場運營體系

要我說，如果想把運營做成核心競爭力，那么眼光要長遠，一套以內容為核心的市場運營體系必不可少。這里面有大量的關系需要思考，大家可以結合企業(yè)自身情況去思考一下。

內容運營是修水窖，那么如何往你的水窖內引水就成了第一個問題。雖然憑借自然的搜索和傳播也能帶來流量，但是這和企業(yè)的營銷行為相結合，效果更佳。

企業(yè)在營銷上面的花費一般都不少，所以將內容作為流量的著陸頁，能夠有利于雙方發(fā)展。同時，在網絡的去中心化愈演愈烈的今天，利用自媒體平臺獲取流量，也是內容運營本身要做的事情。

活動營銷和內容運營是相輔相成的，活動營銷必須依托于內容運營的輸出。同時內容在活動中不斷完善，升級，變得更好更全面。

同樣，內容能夠幫助客戶成功部門，客戶成功部門積累的案例和素材反哺于內容體系。

六、內容運營的本質

不知道多少人在有過這樣的體會，當企業(yè)的市場部門推倒重建之后，之前所有的商務合作、推廣都會煙消云散。而一個運營團隊的消失，則不會這樣無聲無息，內容是他們留下的證據。

同時，在所有產品壁壘漸漸消失的今天，一個企業(yè)在某一行業(yè)的耕耘和研究顯得愈發(fā)重要。微信做的不是聊天app，而是社交；支付寶做的不是支付工具，而是線上線下更便捷的支付方式。每一個產品，都不存在真正的壁壘，最重要的是其背后的理念。

協同產品賣的工作方式，管理工具賣的管理方法。

這不是一句空話，這背后，是產品邏輯的落地，是內容的沉淀。

所以說SaaS公司做內容運營，雖然有營銷／服務／用戶幫助的作用，但本質上還是對企業(yè)所在領域的研究。無論是最新的理論研究，還是服務／市場／用戶的研究，這個研究絕不是市場上的打概念，而是將理念應用于實踐，同時通過實踐不斷完善理念。這個過程必定會產生大量的內容，這是可以作為企業(yè)核心競爭力的內容。

產品是硬，內容是軟，軟硬結合才能構成一個完整的產品。當然，這里的內容不再是幾篇文章、幾篇稿交那么簡單，而是企業(yè)實踐經驗的總結，服務領域的研究等等。

所以，修個水窖吧！

本文轉自人人都是產品經理，作者袁林，文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。

最近十年，隨著互聯網行業(yè)的興起，從事產品、研發(fā)、流量、運營等行業(yè)的人也慢慢增多，逐漸形成了多個江湖。運營的江湖里又細分為產品運營、內容運營、活動運營、用戶運營、品牌運營等幾大領域，充滿戰(zhàn)術，唱念做打。那么，在互聯網公司，如何進行運營驅動，如何通過運營手段把產品做爆，是一門“玄學”。芥末堆推出【運營進階】欄目，為企業(yè)運營支招，幫助運營人進階。閱讀上面這篇文章，豐富你的運營經驗。