圖片來源：攝圖網(wǎng)

6月6日-6月8日，騰訊媒體研究院旗下芒種特訓(xùn)營運(yùn)營季在北京舉辦，暢銷書《互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營之道》、《運(yùn)營本源》作者金璞在課上進(jìn)行了分享，騰訊媒體研究院將部分內(nèi)容整理成稿，以下為具體內(nèi)容。

怎么樣達(dá)成你的目標(biāo)、真正攻城拔地地實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？

從成熟公司產(chǎn)品的階段性發(fā)展來看，三個(gè)完整的步驟——復(fù)盤、洞察和執(zhí)行。

達(dá)成目標(biāo)第一步：復(fù)盤

我們先看一張圖，這是2017年給一家教育類的公司作的年度總結(jié)。他們做的復(fù)盤是在2016年定的指標(biāo)是什么、2017年是否完成了。復(fù)盤的差距分析顯示有兩個(gè)數(shù)據(jù)有比較大的出入：年前的時(shí)候計(jì)劃公眾號(hào)新增用戶200萬，實(shí)際增長50萬；計(jì)劃銷售額1個(gè)億，實(shí)際完成7600萬。

這兩個(gè)關(guān)鍵性的指標(biāo)沒完成，哪個(gè)更應(yīng)該被重視？是粉絲還是全年銷售額？必然是銷售額，因?yàn)楣咀罡镜哪康倪€是賺錢，新增粉絲的目的也是為了收入。當(dāng)然，粉絲新增不足當(dāng)然是導(dǎo)致收入不達(dá)預(yù)期的重要原因，那還有沒有其他原因？這時(shí)我們需要做第二步——五層根因分析。這一步里你需要列出哪些細(xì)分目標(biāo)沒有做到，依次往下列，最多列五層。

在這一步不要想太多，想到什么先往上列，列到最多5個(gè)就不要列了，開始往下拆，假如發(fā)現(xiàn)它是上一層的就替代掉，在拆的過程中慢慢合并同類項(xiàng)。上圖是他們做的歸因分析，核心是收入沒有達(dá)到預(yù)期。第一是新增用戶不足，其中包括投放策略模糊，粉絲增長不足。第二，銷售不給力導(dǎo)致賣不出去。第三，人手也不夠。第四，市場知名度不夠，其中包括品牌的各種問題，比如去年沒有做品牌投放，學(xué)校滲透率低，老客戶推廣不足，缺乏統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，銷售過程傷害品牌。

這個(gè)事情一定要核心團(tuán)隊(duì)一起來做，因?yàn)閯?chuàng)始人有的時(shí)候并不知道所有的情況，大家一起坐下來把所有看到的問題列出來，再慢慢做整理，比如合并同類項(xiàng)、拆解非同類項(xiàng)等等。最終會(huì)得出一系列問題，然后再做一個(gè)優(yōu)先級(jí)的分析來明確解決問題的步驟。

這所有加在一起就是復(fù)盤，公司每半年可以做一次，最終找到核心問題，接下來半年就朝著這個(gè)方向走，解決它們。

達(dá)成目標(biāo)第二步：洞察

• 1.洞察之PEST分析

PEST分析模型如上圖，政治包括政府的態(tài)度、法律法規(guī)、稅收政策、就業(yè)政策與法規(guī)、環(huán)保政策等；經(jīng)濟(jì)包括商業(yè)周期、GDP趨勢(shì)、貨幣利率與通貨膨脹、人均可支配收入等；社會(huì)包括人口分布、包括年齡、種族、規(guī)模等；文化環(huán)境包括受教育程度，宗教信仰等；技術(shù)方面就是新工藝、新技術(shù)、新材料，產(chǎn)品良率，勞動(dòng)生產(chǎn)率等。

我舉一個(gè)K12英語教育公司的例子，首先簡單介紹下背景，這家公司有重點(diǎn)公立校的資源，在全國有3萬多所重點(diǎn)公立校，在C端一直沒有很好地發(fā)力，在商業(yè)化上稍微有點(diǎn)疲軟。

從政治角度來說，第一是英語中高考改革。中高考改革要求對(duì)口語比重越來越大，對(duì)于孩子英語學(xué)習(xí)的口語比重越來越大。第二點(diǎn)是新的民促法去年推出來了，允許教育機(jī)構(gòu)盈利，以前教育機(jī)構(gòu)是不盈利的。所以對(duì)于投資人來說，這兩年教育類產(chǎn)品估值普遍偏高是因?yàn)樗麄兙邆淞擞目臻g和上市的空間。

在經(jīng)濟(jì)層面很重要的一點(diǎn)是中國富豪越來越多，且貧富差距有越來越加大的趨勢(shì)。還有中產(chǎn)階級(jí)家庭越來越多，中產(chǎn)階級(jí)家庭變多之后，就帶來了所謂的消費(fèi)升級(jí)。消費(fèi)升級(jí)即意味著家長在孩子的教育上會(huì)投入更多資金。這里還有一個(gè)很重要的原因就是，房價(jià)趨于穩(wěn)定了，老百姓的錢就會(huì)外溢到其他領(lǐng)域，第一要外溢的就是教育，所以教育資金的比重未來會(huì)越來越大，這是整個(gè)經(jīng)濟(jì)方面，其實(shí)也包含一部分社會(huì)方面的改變。

社會(huì)方面還有一個(gè)是什么呢？階級(jí)躍遷，這是中產(chǎn)階級(jí)非常焦慮的一點(diǎn)。像美國這樣的發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)是非常固化的，還有像印度這樣的國家，底層的人是連“姓”都不配有的。但是中國幾千年來老板姓一直相信科舉制度能夠讓鯉魚跳龍門。其實(shí)中國有像發(fā)達(dá)國家走的趨勢(shì)，特別隨著人工智能發(fā)展，大數(shù)據(jù)向少數(shù)人手中集中之后，階級(jí)固化的趨勢(shì)越來越明顯。因?yàn)閷?duì)未來的焦慮，所以將錢砸在下一代的教育上面成了合理的選擇，這是整個(gè)社會(huì)的一個(gè)變化。

在技術(shù)手段上面，像剛才提到的AI的商業(yè)化變得越來越普遍，然后對(duì)于整個(gè)的因材施教和個(gè)性化的學(xué)習(xí)開始逐漸成為可能。原來最大的問題在于教育是一刀切的，如果還原教育整個(gè)的內(nèi)容服務(wù)的環(huán)節(jié)，可以被分為四個(gè)部分——教、學(xué)、練、測。教是教學(xué)的環(huán)節(jié)，學(xué)是學(xué)生上課的環(huán)節(jié)，練是練習(xí)，課下寫作業(yè)的一個(gè)環(huán)節(jié)，測是測試。

孩子圍繞這四個(gè)環(huán)節(jié)不斷學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)之后寫作業(yè)，最后測試學(xué)好了沒有。但問題在于，孩子在課內(nèi)學(xué)了英語參加考試，120分滿分他考了100分，可丟的20分丟在哪里誰都不知道，孩子只知道這道題錯(cuò)了，滿分的知識(shí)點(diǎn)是什么樣的他不知道。假如他想在課外班補(bǔ)這20分也不行，因?yàn)椴恢肋@20分丟在哪里了。所以對(duì)于現(xiàn)在的教育來講，它的數(shù)據(jù)是割裂的，課內(nèi)的環(huán)節(jié)，課外的環(huán)節(jié)。AI能夠做一個(gè)數(shù)據(jù)的流動(dòng)，如果能夠把學(xué)生的校內(nèi)和校外數(shù)據(jù)打通，就可以打造學(xué)生側(cè)的一個(gè)閉環(huán)。

在這個(gè)情況下，我在技術(shù)上可以與其他沒有辦法帶來因材施教的教育方式區(qū)分開，這是最根本的地方。這是這家K12教育公司當(dāng)時(shí)做了PEST之后，洞察到的一個(gè)方向上的選擇。

• 2.洞察之上下游

做完P(guān)EST分析之后我們開始洞察上下游，即根據(jù)我們的產(chǎn)品、模式和整個(gè)產(chǎn)品體系搭建場景，找到用戶了、找到突破口了，現(xiàn)在要為這一撥用戶接著剛才做的事情搭建一個(gè)完整的上下游。

比如我們要做行業(yè)洞察來看整個(gè)產(chǎn)業(yè)格局是怎樣的，生態(tài)鏈、生態(tài)空間是怎樣的。有沒有新技術(shù)的出現(xiàn)，包括渠道、供應(yīng)商、供應(yīng)鏈的變化。另一面是用戶側(cè)，里面包括洞察購買習(xí)慣是怎樣的，購買決策誰來做等等。

這里舉一個(gè)九陽豆?jié){機(jī)的例子。九陽豆?jié){機(jī)以前其實(shí)是跟傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)一樣，都是通過代理商在線下賣。但是它其中一個(gè)代理商特別聰明，在京東上面打著官方的名義開了一個(gè)直營店。然后大概在2010年前后，線上的官方直營店的銷量首次超過了線下。

時(shí)間線再往前推一點(diǎn)出了一個(gè)什么變化？那年的三鹿三聚氰氨事件，突然帶來了很大的一撥全面恐慌，好多人覺得不能喝牛奶改喝豆?jié){。在這樣的環(huán)境下，九陽管理層發(fā)現(xiàn)線上的銷售額首次超過了線下，就召開了全國經(jīng)銷代理商大會(huì)，決定要把電商整個(gè)拿過來，當(dāng)然得到了下面經(jīng)銷商很大的抵抗，因?yàn)榇蠹叶贾?，如果這么干，幾乎可以認(rèn)為他們的代理權(quán)很快就會(huì)被拿走。經(jīng)過幾天激烈的討論和斗爭之后，九陽線下所有的分銷商全部轉(zhuǎn)攻線上，然后才有九陽豆?jié){機(jī)的線上銷售神話。

購買習(xí)慣的變化帶來了九陽豆?jié){機(jī)整個(gè)銷售鏈的整體變化，從銷售渠道、銷售方式，甚至后來的定價(jià)體系都發(fā)生了極大的變化。這是對(duì)用戶購買習(xí)慣的洞察帶來的企業(yè)變革。

還有很多可以展開的地方，我就不一一詳述了，這些對(duì)于每個(gè)行業(yè)從業(yè)人員來講都會(huì)不一樣，但是都需要我們?cè)谧龆床爝@一步的時(shí)候去思考上下游的洞察、行業(yè)的洞察和用戶的洞察。

• 3.洞察之SWOT分析

然后到了SWOT這一步了，分析了外部環(huán)境，到分析我們自己了。這個(gè)時(shí)候沒有把自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)列出來，因?yàn)榉治鐾曜约旱膬?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)就代表了機(jī)會(huì)和威脅。從宏觀分析來說趨勢(shì)是怎么樣的，機(jī)會(huì)在哪里、威脅在哪里，客戶的需求與痛點(diǎn)、競爭對(duì)手的策略等等。

比如我當(dāng)時(shí)所在的微博，整個(gè)市場環(huán)境只用考慮我的市場定位就可以了，我不用考慮競爭對(duì)手——新浪微博在整個(gè)微博圈里是沒有競爭對(duì)手的，這是最大的問題。還有摩拜，它現(xiàn)在已經(jīng)被美團(tuán)收購了，但是摩拜當(dāng)時(shí)做的最大的策略不是僅僅基于自己的產(chǎn)品形態(tài)，更多看的是OFO在做什么、小藍(lán)在做什么，為什么要推出自己的網(wǎng)約車？為什么要把自己的品牌升級(jí)為摩拜出行而不是摩拜單車？它就是要切入一個(gè)競爭對(duì)手完全切入不了的競爭領(lǐng)域。所以，商業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境對(duì)于內(nèi)部環(huán)境的變化其實(shí)來得更重要一些。

還包括在不同的商業(yè)環(huán)境下和商業(yè)邏輯下，運(yùn)營策略是怎么定的，不僅僅基于產(chǎn)品內(nèi)部，而是基于市場、用戶、競爭對(duì)手，在座的都是創(chuàng)始人或者合伙人的級(jí)別，這是我們需要考慮的。宏觀、客戶和競爭對(duì)手，這三個(gè)方向每一個(gè)改變都有可能帶來最終策略的改變。

在我們做完SWOT之后，大致就知道要做什么了。就到了第三步——執(zhí)行。

達(dá)成目標(biāo)第第三步：執(zhí)行

• 1.關(guān)鍵任務(wù)

執(zhí)行要分清最關(guān)鍵的任務(wù)，包括品牌廣告投放，應(yīng)用商店優(yōu)化，人員招聘等等，我們要設(shè)計(jì)好2018年Q1到Q2要做成什么，負(fù)責(zé)人是誰，達(dá)成什么。比如品牌廣告投放，要讓目標(biāo)受眾明確知道產(chǎn)品的賣點(diǎn)是什么。然后保證關(guān)鍵詞覆蓋超過4000個(gè)，熱門關(guān)鍵詞中85%能排Top10。人員招聘是2018年Q1到Q3，負(fù)責(zé)人是誰，Q1增加35人，Q2增加28人，全年目標(biāo)增加100人。比如我們定義一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要做拆解，比如要做品牌、做商務(wù)的優(yōu)化、運(yùn)營的優(yōu)化、商務(wù)合作等等，這是拆解到關(guān)鍵任務(wù)。

• 2.目標(biāo)制定

目標(biāo)制定要符合SMART原則的，這是很多人容易忽略的點(diǎn)。SMART拆解出來就是具體的、可衡量的、相關(guān)的、有時(shí)限的、可達(dá)成的。具體即目標(biāo)清晰，可衡量即數(shù)據(jù)化，相關(guān)的即目標(biāo)要與商業(yè)目的方向一致，有時(shí)限和可達(dá)成很明確了，不多說。

• 3. 團(tuán)隊(duì)組建

在上一步明確了目標(biāo)，這一步我們就知道每個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么進(jìn)行管理擴(kuò)充，以及架構(gòu)的管理。像有些教育機(jī)構(gòu)從線下轉(zhuǎn)移到線上，可能要把線下的資源進(jìn)行縮減，更多輔佐到線上等等。對(duì)于整個(gè)組織架構(gòu)、流程、授權(quán)、考評(píng)、激勵(lì)體系、職業(yè)規(guī)劃等等。特別是公司的改變會(huì)面臨某一個(gè)部門或者某一些員工的離職，這些都是需要老板考慮的。比如線下業(yè)務(wù)萎縮，移到線上，線下是不是會(huì)帶來絕對(duì)性的動(dòng)蕩，這樣的動(dòng)蕩怎么樣解決，怎么樣通過員工的職業(yè)規(guī)劃，跟他做好核心員工的一些維護(hù)和留存，這個(gè)都是非常重要的。所以需要建立清晰的為了今年的業(yè)務(wù)方式清晰的一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的改變。

• 4. 質(zhì)量管理

最后是質(zhì)量管理。到了最終執(zhí)行的時(shí)候需要做一個(gè)質(zhì)量管理，PDCA循環(huán)就是一個(gè)典型的質(zhì)量管理專家提出來的，后來被一個(gè)博士發(fā)揚(yáng)光大。PDCA就是建立一個(gè)計(jì)劃到執(zhí)行、到檢查、到復(fù)核調(diào)整的循環(huán)，然后不斷循環(huán)地去做這個(gè)事情。比如開始計(jì)劃做這個(gè)事情，到了執(zhí)行發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)不一樣的情況，然后快速進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整之后進(jìn)入復(fù)盤階段，發(fā)現(xiàn)有沒有對(duì)下一次比較有用的一些改變。所以PDCA的目標(biāo)就是提高效率，教育、訓(xùn)練，防止再發(fā)，能夠在這樣的循環(huán)當(dāng)中，為下一次的執(zhí)行提高效率。

要從本心出發(fā)逐漸梳理市場定位、用戶定義、制定目標(biāo)，再到最后的執(zhí)行。執(zhí)行當(dāng)然重要，但是如果方向不對(duì)，很可能會(huì)跑偏，得不償失。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“騰訊媒體研究院”。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場。