評價一個CEO的核心能力，第一是戰(zhàn)略能力，第二是駕馭組織結(jié)構(gòu)的能力。

前天和一個創(chuàng)業(yè)的帥哥K聊天。K說起他們做完APP后，又做了一個網(wǎng)站，為了用網(wǎng)站做SEO，吸引百度流量，從而實(shí)現(xiàn)品牌曝光，為APP引流。

我隨口問，你放了幾個人做網(wǎng)站。K說1個。我就直率地講：你白干了。

什么是組織結(jié)構(gòu)？

完全不是你看到的過去的企業(yè)宣傳冊上畫的那種樹形圖，公司分幾個副總，各管幾個部門……，那是給別人看的，不是給自己用的。

正確的組織結(jié)構(gòu)的畫法：是畫出你的業(yè)務(wù)流程全圖。然后和你的團(tuán)隊(duì)及HR部門一起討論，你們在業(yè)務(wù)流程的每個核心節(jié)點(diǎn)上，是否安排了清晰的崗位在負(fù)責(zé)。每個崗位的壓力點(diǎn)壓準(zhǔn)了沒有，激勵考核是否到位？兩個有輸入輸出關(guān)系的崗位的工作量與資源配置，是否匹配。

只畫到這一步，只是檢驗(yàn)?zāi)闶欠翊畛隽艘粋€能夠維持系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的班子，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

你需要在你的業(yè)務(wù)流程圖的旁邊，再畫一副圖——對手的業(yè)務(wù)流程和配置表。

所謂的競爭，就是對核心資源的爭奪。

所謂的競爭，就是沒有高維度武器前，用絕對配置優(yōu)勢，打擊對手。

比如，李學(xué)凌剛創(chuàng)辦多玩游戲網(wǎng)，正值17173如日中天。17173為每一個當(dāng)紅游戲制作一個子頻道，配置3-7名編輯。

李學(xué)凌的第一步做法，只做一個游戲?qū)^(qū)“魔獸世界”，為魔獸世界一款游戲，配50個編輯。

一樣做法的時候，17173有歷史沉淀，有品牌優(yōu)勢，7個編輯當(dāng)多玩20個全職人員的威力。但多玩的50個編輯一起發(fā)力，總強(qiáng)于老品牌的7個老編輯。

所以，小公司挑戰(zhàn)大公司多半是這條路。

騰訊這樣的公司，投一個50個人的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)是大的不得了的投入。但如果騰訊投50個人做了，要么，組織300人和企鵝對拼。要么繳槍拉到。別心存僥幸。

所以，我聽說K在這個項(xiàng)目上投一個人，就直接建議他別干了。因?yàn)?，我知道同樣的?xiàng)目，他的對手投了30個人。

競爭就是這樣殘酷，配置過低，而心存妄想，只會無獲而歸。徒然浪費(fèi)了企業(yè)資源、機(jī)會成本、及員工心中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

前天，和一個正創(chuàng)業(yè)的另一個帥哥T聊天。T產(chǎn)品能力很強(qiáng)，運(yùn)營感也不錯，順利搞定了A輪。現(xiàn)在每天忙得要死，不停在各個崗位間跑來跑去，抓了產(chǎn)品抓運(yùn)營，抓了運(yùn)營抓設(shè)計(jì)，抓了設(shè)計(jì)抓銷售，哀嘆創(chuàng)業(yè)無人分擔(dān)。

我說T你出來和我坐一天。把手機(jī)關(guān)了，我給你講講大仗怎么打。

所有能打仗的將軍都當(dāng)過連長。因?yàn)檫B是最小的作戰(zhàn)單位。當(dāng)連長要非常熟悉每個士兵每種武器的狀態(tài)和意義，做最細(xì)微精準(zhǔn)的安排。

也有參謀、秘書出身的，見過大場面，懂得大邏輯，但是沒有當(dāng)過連長，不曾在最基礎(chǔ)的戰(zhàn)斗中，帶著自己練出來的兵直面殺傷。這樣的高端人才對戰(zhàn)爭的真實(shí)把握，其實(shí)是欠缺手感。就如同沒當(dāng)過產(chǎn)品經(jīng)理的CEO。

但是，一個好產(chǎn)品經(jīng)理，和一個好CEO相去深遠(yuǎn)；如同不能用一個連長的細(xì)碎算計(jì)來安排一場大仗。

如今火爆的互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O、智能硬件都是大仗。如今拿到錢，拉起團(tuán)隊(duì)沖進(jìn)去的，都是牛B的連長。

但，這是大仗，很快會從千團(tuán)大戰(zhàn)變成幾大集團(tuán)軍對壘。

要比誰是戰(zhàn)略家。

誰能看穿整個生意的格局，駕馭復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，用組織結(jié)構(gòu)，固化這行里最優(yōu)秀人才在自己陣營，建立配置優(yōu)勢。用配置優(yōu)勢去競爭。

我提醒T，你現(xiàn)在看到自己的產(chǎn)品，滿眼都是待優(yōu)化的點(diǎn)，這是對的。但如果你要在這場大仗中勝出，還又更重要的事。就是駕馭組織結(jié)構(gòu)，建立配置優(yōu)勢。

但，你需要強(qiáng)迫自己抬起頭，看市場與對手的發(fā)展。這個生意的整體格局是什么？你如何用加入、求合作各種方法買進(jìn)執(zhí)行力，補(bǔ)齊能力。

你需要在未來2年，每4個月，做一次組織結(jié)構(gòu)的升級。

在熱錢催發(fā)下，產(chǎn)品幾乎同質(zhì)。用組織結(jié)構(gòu)去競爭，用配置去競爭。

如果產(chǎn)品到位，市場到位，組織能力不到位，配置不到位——那么創(chuàng)業(yè)最悲催的狀況，莫過如此——你曾站在風(fēng)口，但在風(fēng)來之前，被蜂擁的豬群擠落懸崖。

市場總是大開大闔，一會兒在這里關(guān)上門，一會兒在那里打開窗。企業(yè)前進(jìn)，永遠(yuǎn)要補(bǔ)入新的能力，而曾經(jīng)的配置優(yōu)勢，1年后，也可能變成了歷史包袱。

所以CEO每日面壁，目光需要穿透三張圖。企業(yè)愿景圖、市場機(jī)會圖和公司配置圖。每天審視，自己當(dāng)下的配置是否足夠，是否可以優(yōu)于對手，抓住這次的機(jī)會，而個機(jī)會與企業(yè)的愿景是什么關(guān)系。

所以，做大事，必須要有強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)的駕馭能力。

騰訊某老大的簽名檔曾是：組織結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)力。誠然。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“梁寧-閑花照水錄”，作者梁寧，原標(biāo)題《駕馭組織結(jié)構(gòu)——生意格局和配置優(yōu)勢》。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場。