圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

商業(yè)模式與競爭力一直以來都是企業(yè)在尋求突破時候的關(guān)鍵點。在不同行業(yè)中什么樣的商業(yè)模式能夠構(gòu)筑壁壘，如何才能夠形成企業(yè)自身獨特的競爭力相信是所有企業(yè)都在探索的話題。廣證恒生推出商業(yè)模式與競爭力專題，針對目前市場當(dāng)中優(yōu)秀的商業(yè)模式進(jìn)行深入研究及探索，希望可以挖掘出早教行業(yè)中成功商業(yè)模式背后的因素。

美國早教行業(yè)2B模式龍頭光明地平線擁有695家早教中心（4倍于行業(yè)第二），擁有超過1100名客戶（含150家財富500強(qiáng)企業(yè)），服務(wù)超過11.6萬名兒童，公司兩次上市期間歸母凈利潤C(jī)AGR分別為63.3%（1998-2007）和88.84%（2013-2017），至2018年9月14日，公司市值共67.59億美元。光明地平線因其在行業(yè)中的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，成為中國早教行業(yè)踐行者及證券研究機(jī)構(gòu)對標(biāo)的標(biāo)桿。

本報告主要有四個價值點：

• 1、深度剖析美國早教行業(yè)“黃金十年（1975-1985）”發(fā)展契機(jī)和三大核心催化因素，盡最大努力深入刻畫、真實還原歷史背景與場景；

• 2、安全是底線，規(guī)范是基石，質(zhì)量是源泉，美國早教行業(yè)付出沉重代價后得到這些樸素經(jīng)驗，亦適用于中國；
  

• 3、2B業(yè)務(wù)是早教行業(yè)快速發(fā)展階段后期的產(chǎn)物，光明地平線商業(yè)模式瓜熟蒂落；

• 4、中國早教行業(yè)近五年復(fù)合增長率19.59%，滲透率未達(dá)20%，成長空間巨大，

預(yù)計中國式光明地平線模式將于一線城市踐行，建議關(guān)注三大關(guān)鍵因素。

一、縱觀美國早教行業(yè)發(fā)展史，我們認(rèn)為“黃金十年（1975-1985）”大發(fā)展主要受益于“工作媽媽需求激增+企業(yè)重視員工福利+政策支持”三因素疊加促成。

1）勞動力結(jié)構(gòu)和家庭結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致工作媽媽激增。美國工作媽媽于1975-1985年間增加約700萬人至2240萬人，單親媽媽家庭于1970-1982年期間翻倍至587萬戶。

2）企業(yè)對提供員工家庭福利的意義產(chǎn)生新認(rèn)識。不簡單視為成本，將帶來減少員工流動率、缺勤率，改善招聘、提高生產(chǎn)力、加強(qiáng)公共關(guān)系和公司形象等五大效益。

3）美國政府于1981年給予企業(yè)員工家庭福利支出部分免稅。1978年-1985年給予員工家庭福利的企業(yè)數(shù)量從105家上升到1850家，自建托兒所的企業(yè)由105家增至550家，這為2B模式的誕生和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

二、兒童傷害事件頻發(fā)倒逼行業(yè)規(guī)范，DAP理論實踐開啟高質(zhì)量早教服務(wù)時代。

1）上世紀(jì)七八十年代，美國保育與早教服務(wù)機(jī)構(gòu)爆發(fā)式增長，因監(jiān)管和規(guī)范不足導(dǎo)致兒童受傷害事件頻發(fā)。隨著規(guī)范加強(qiáng)，早教機(jī)構(gòu)從量向質(zhì)轉(zhuǎn)變，家庭式托兒中心向以保育和教育結(jié)合的早教中心模式轉(zhuǎn)型，至2018年后者占比達(dá)65%。

2）美國早教也出現(xiàn)過“學(xué)業(yè)壓力下移”和“超前教育”的現(xiàn)象，但學(xué)術(shù)界對高質(zhì)量服務(wù)與兒童發(fā)展呈正相關(guān)的理念逐步成為主流認(rèn)知，至1987年世界五大幼教理論之一的DAP理論應(yīng)時而生，高質(zhì)量早教服務(wù)時代開啟。  

三、光明地平線以“三位一體”模式實現(xiàn)企業(yè)客戶、企業(yè)員工和自身的三贏局面。

1）企業(yè)客戶分擔(dān)風(fēng)險，增收節(jié)支保障公司可持續(xù)性發(fā)展。一般企業(yè)客戶以最低注冊率和客單價提升作為支持，贊助啟動資金和運營費用，提供場地并減免部分租金。

2）公司將絕大部分資源投入到高質(zhì)量服務(wù)的建設(shè)，持續(xù)鞏固護(hù)城河。師資上，嚴(yán)控教師招聘與師資培訓(xùn)，并保證高師生比，公司人事成本自1997年上市以來占比皆在70%以上，較2C端龍頭KinderCare高出10余個百分點；教研上，持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新性課程，構(gòu)造差異化產(chǎn)品優(yōu)勢；管理上，分級管理疊加先進(jìn)信息化平臺保證服務(wù)質(zhì)量。

3）積極借助資本運作收購整合，實現(xiàn)全球擴(kuò)張。

四、光明地平線模式在中國實踐的幾點思考和判斷：

1）早教行業(yè)競爭格局高度分散，但光明地平線模式的2B市場高度集中，龍頭企業(yè)具有足夠成長空間。

2）目前員工人數(shù)1000名以上的上市公司在北上廣深有716家，占比近30%，市場需求與員工家庭對安全、質(zhì)量的要求為中國式光明地平線崛起提供了條件。廣東全優(yōu)加與世界500強(qiáng)金融企業(yè)旗下公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，積極探索國內(nèi)早教2B市場。

3）中國式光明地平線模式踐行需關(guān)注的關(guān)鍵因素：高品質(zhì)服務(wù)水平的建設(shè)；高品質(zhì)合作企業(yè)的覆蓋；借助資本的力量獲取先發(fā)優(yōu)勢并有質(zhì)量地擴(kuò)張。

風(fēng)險提示：政策推進(jìn)不達(dá)預(yù)期、市場發(fā)展不及預(yù)期、規(guī)范管理風(fēng)險

1、光明地平線：行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者

光明地平線成立于1986年，其在第一次上市前已經(jīng)建立較為成熟的商業(yè)模式——以企業(yè)分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險為基礎(chǔ)，將大部分資源投入服務(wù)質(zhì)量上建設(shè)，綁定客戶實現(xiàn)盈利，借先發(fā)優(yōu)勢開啟聚焦質(zhì)量與綁定客戶的循環(huán)模式。

公司最早的兩間早教中心建立于1987年8月，經(jīng)過十年的發(fā)展，于1997年共有134位客戶和140間早教中心，1998年與CorporateFamily Solutions合并后客戶與早教中心的數(shù)量基本翻倍。截至2017年底，公司在全球共有超過1100名客戶，其中包括150家財富500強(qiáng)企業(yè)。共有早教中心1038間，服務(wù)超過11.6萬名兒童。作為早教領(lǐng)域的先驅(qū)，光明地平線多年來專注于為企業(yè)客戶提供高質(zhì)量個性化服務(wù)。成立至今32年，先后經(jīng)歷兩次上市：1998年公司在納斯達(dá)克完成第一次上市，其中貝恩資本占股3.76%，至2008年1月14日，簽署被貝恩資本以13億美元收購的協(xié)議，同年5月從納斯達(dá)克退市；2013年公司再次登陸納斯達(dá)克，公司從私有化到重新上市的過程中采用了PPP策略，并最終實現(xiàn)了企業(yè)架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。2013年上市的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，貝恩擁有公司超過97%的股權(quán)，其余為管理層持股。貝恩資本深度參與、長期陪伴光明地平線的發(fā)展，通過收購再上市的方法，于2008年采用杠桿收購方式，自身出資6.4億美元，至2013年上市公司市值10億美元，5年回報率1.96倍，至2018年9月14日公司市值達(dá)到67.59億美元。

從1998年上市招股說明書至2007年年報、2013年招股說明書至2017年年報信息總結(jié)得出：1.公司業(yè)務(wù)多元化，但其主要業(yè)務(wù)模式基本不變；2.營業(yè)成本結(jié)構(gòu)基本不變 ；3.管理模式在核心標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)優(yōu)化。

1.1業(yè)績回顧：兩段上市期間凈利潤C(jī)AGR分別為63.3%、88.84%

公司第一次上市期為1998-2007年，期間公司規(guī)模與業(yè)績齊升，早教中心凈增加367家，凈利潤C(jī)AGR高達(dá)63.3%。從第一次上市期間的業(yè)績來看，公司營收由1998年的2.09億美元提升至2007年的7.75億美元，CAGR為15.65%，凈利潤則由1998年的47.4萬美元攀升至2007年的3913.4萬美元，CAGR為63.3%。公司營收增速與凈利潤增速相差較大的主要原因：1998年，公司與CorporateFamily Solutions的合并成本約為950萬美元計入當(dāng)年報表；其次，公司在2007年凈利潤有所下降是因為計入了與貝恩資本談妥的協(xié)議成本700萬美元。

我們認(rèn)為公司在第一次上市實現(xiàn)規(guī)模與業(yè)績齊升的主要原因是公司在上市前已經(jīng)具備規(guī)模、客戶量等方面的優(yōu)勢，后面章節(jié)將詳細(xì)闡述光明地平線是如何構(gòu)建自身壁壘的。從規(guī)模方面上看，1998年公司共有274間早教中心，發(fā)展至2007年達(dá)到641間；客戶數(shù)量方面，1998年公司共有220名企業(yè)客戶，至2007年超過700名。

公司于2008年1月14日簽署被貝恩資本以13億美元收購的協(xié)議，并在同年5月從納斯達(dá)克退市。公司退市后5年后再次于納斯達(dá)克上市，公司從私有化到重新上市采用PPP策略（“Public-Private-Public”，指通過收購在外流通股實現(xiàn)私有化退市，轉(zhuǎn)變企業(yè)架構(gòu)，謀求再次上市），實現(xiàn)了企業(yè)架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

公司第二次上市時間為2013年，截至2017年公司在2013-2017年期間成長能力與盈利能力顯著，凈利潤C(jī)AGR達(dá)88.84%，ROE（攤?。?013年的1.42%上升至2017年的20.95%。具體來看，公司營業(yè)收入從上市2013年的12.19億美元增長至2017年的17.41億美元，CAGR為7%，凈利潤則由2013年的0.12億美元增長至2017年的1.57億美元，CAGR高達(dá)88.84%。2013年凈利潤較低的主要原因是公司當(dāng)年需要支付0.64億的債務(wù)清償損失，以2014年至2017年計算凈利潤C(jī)AGR則為29.67%。另外，上市以來公司凈利潤增長速度明顯高于營收增速的主要原因是對成本端與費用控制的加強(qiáng)，公司第二次上市后營業(yè)成本增速低于第一次上市期間成本增速，1998年至2007年成本CAGR為14.63%，而2013年至2017年成本CAGR為8.7%。

投資回報率方面，隨著公司規(guī)模增長，公司ROE（攤?。┡cROA逐年提升。2013年為1.42%，至2017年錄得20.95%；考慮到公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中杠桿率較高，負(fù)債率在65%-70%左右，因此結(jié)合ROA來看公司的投資回報率，公司2013年ROA僅為0.6%，至2017年達(dá)到6.5%，提升幅度較大。

1.2美國早教行業(yè)競爭格局與光明地平線的領(lǐng)導(dǎo)地位

美國兒童早教行業(yè)以早教中心為主要構(gòu)成，行業(yè)格局具有增速慢和集中度低兩個特征：2013-2018年市場規(guī)模增長僅1.3%； CR4不到10%。而2B領(lǐng)域具有高度集中的特征：2018年面對企業(yè)的早教中心共801間，CR2高達(dá)99%。

1）根據(jù)IBISworld統(tǒng)計預(yù)測，2013年至2018年市場規(guī)模增長僅1.3%，預(yù)測2018年整體行業(yè)份額共475億美元，其中細(xì)分行業(yè)早教中心占65.4%、學(xué)前教育機(jī)構(gòu)占22.8%。

2）行業(yè)高度分散主要是受到了各州之間的法律與政策不同的因素影響，因此公司在進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張時遇到的阻礙較大。根據(jù)IBISworld統(tǒng)計，2018年行業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)集中度最高的地區(qū)在加州，占行業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)總數(shù)的11%。

光明地平線是2B端早教機(jī)構(gòu)龍頭，中心數(shù)量4倍領(lǐng)先于行業(yè)第二，規(guī)模優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢顯著。早教行業(yè)內(nèi)根據(jù)服務(wù)對象的不同，可以分為2B、2C兩種業(yè)務(wù)模式。光明地平線借助其成功的商業(yè)模式，經(jīng)過32年的發(fā)展，至今已成為2B業(yè)務(wù)中客戶最多，規(guī)模最大的早教機(jī)構(gòu)。截止2017年，公司在美國共有800余企業(yè)客戶，而同領(lǐng)域排名第二的Kindercare Education僅有約400名企業(yè)客戶；公司在美國共695家服務(wù)于企業(yè)的早教中心，約為Kindercare的4倍。

2、“工作媽媽需求激增+企業(yè)重視員工福利+政策支持”三因素疊加促進(jìn)美國早教行業(yè)大發(fā)展

美國早教行業(yè)在上世紀(jì)七八十年代進(jìn)入繁榮期，主要是受益于“工作媽媽需求激增+企業(yè)重視員工福利+政策支持”三因素的影響，促使企業(yè)自建托兒所的方式被普及，為2B端早教機(jī)構(gòu)的發(fā)展提供了契機(jī)。

1）工作媽媽需求激增。一方面，勞動力結(jié)構(gòu)變化引起工作家庭對托兒服務(wù)的需求劇增，美國女性勞動力占比從1950年29.8%抬升至1985年44.3%，工作媽媽數(shù)量從1975年的1539.5萬人到1985年增加至2239.5萬人；另一方面，家庭結(jié)構(gòu)也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，美國1970-1982年帶18歲以下孩子的單親媽媽家庭翻倍至587萬戶。兩方面共同促使社會對早教服務(wù)的需求增加。

2）企業(yè)重視員工福利。根據(jù)NESCCP在 1982對美國415家企業(yè)的調(diào)查中，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為完善的員工家庭福利分別從減少員工流動率、減少缺勤率、改善招聘、提高生產(chǎn)力、加強(qiáng)公共關(guān)系和公司形象等5個方面給企業(yè)帶來效益。

3） 稅收抵免政策支持企業(yè)提供員工福利。美國政府于1981年頒布條例，給予企業(yè)員工家庭福利支出部分免稅。此政策促使企業(yè)開始重視員工福利，1978年-1985年給予員工家庭福利的企業(yè)數(shù)量從105家上升到1850家，增長率達(dá)1662%。

2.1勞動力、家庭結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，工作媽媽增多帶動早教需求劇增

2.1.1勞動力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變較快，工作媽媽數(shù)量從1539.5萬人增加至2239.5萬人

美國女性勞動力占比從1950年29.8%抬升至1985年44.3%，工作媽媽數(shù)量從1975年的1539.5萬人增加至1985年的2239.5萬人，帶有學(xué)齡前兒童的工作媽媽從1975年的717.7萬人增加至1985年的1141.1萬人，對托兒服務(wù)的需求大幅上升。1950年美國勞動力結(jié)構(gòu)中，女性人數(shù)1769萬，占比為29.8%；到1985年，人數(shù)增加171%達(dá)到4797萬，占比抬升14.5個百分點至44.3%。從總體上看，1975年帶18歲以下兒童的工作媽媽共1539.5萬人，到1985年增加45.47%至2239.5萬人。其中，帶有學(xué)齡前兒童的工作媽媽從1975年的717.7萬人到1985年增加58.99%到1141.1萬人，且于1984年首次超越帶適學(xué)齡兒童的工作媽媽數(shù)量。

根據(jù)多份統(tǒng)計報告相互印證得出，美國在上世紀(jì)八十年代中超過75%的帶學(xué)齡前兒童的工作媽媽使用托兒服務(wù)，且該比例呈上升趨勢。根據(jù)美國葛特馬赫研究所發(fā)表的“Demand for Child Care Outside the Home Continues as More Women with Small Children go to Work”一文中指出，1958年帶6歲以下兒童的工作媽媽中共有43%使用托兒服務(wù)，至1977年上升至71%。其次，根據(jù)美國ABT聯(lián)合公司于1977所做的日托中心入學(xué)率研究報告中指出，當(dāng)年帶3-5歲兒童的工作媽媽中超過70%選擇將其孩子托管。另外，根據(jù)權(quán)威性最高的美國普查局于1983年公布的數(shù)據(jù)中指出，1982年帶5歲以下的工作媽媽中，共有75%的媽媽將其孩子托管于自家之外

2.1.2家庭結(jié)構(gòu)變化，單親工作媽媽家庭增多帶動托兒服務(wù)需求

社會家庭結(jié)構(gòu)變化迅速，美國1970-1982年帶18歲以下孩子的單親媽媽家庭翻倍至587萬戶，對托兒服務(wù)的需求尤其強(qiáng)烈。美國自1970年以來，因為非婚生子女的數(shù)量增加以及離婚率的上升，導(dǎo)致社會家庭結(jié)構(gòu)發(fā)生了劇烈的變化，衍生出一種被稱之為“female-headed households”的家庭結(jié)構(gòu)。根據(jù)美國人口普查局統(tǒng)計，1970年帶18歲以下孩子的單親媽媽家庭共293萬戶，到1982年翻倍達(dá)到587萬戶，單親爸爸家庭則從35萬戶到68萬戶，亦基本翻倍。并且根據(jù)美國勞動局統(tǒng)計，在1982年的單親媽媽家庭中60%皆是工作媽媽，即有約352萬戶為單親工作媽媽家庭。而單親工作媽媽對托兒服務(wù)的需求更甚，根據(jù)Turner以及史密斯教授所做的研究報告顯示，被訪問的112名帶有6歲以下兒童的單親工作媽媽中，共有88名（78.6%）使用了托兒服務(wù)。另外，根據(jù)美國衛(wèi)生與公眾服務(wù)部在1980年所做調(diào)查顯示，單親工作媽媽家庭對托兒服務(wù)的需求意愿約為只有一個家長工作的雙親家庭的30倍。

2.2市場自我調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)上，政策推動企業(yè)普及員工家庭福利

市場供應(yīng)受需求帶動迅速增長，1976至1986年托兒早教中心實現(xiàn)244%增長達(dá)到6.3萬間，家庭式托兒中心1977至1986實現(xiàn)124%增長達(dá)到16.53萬家。政策推動企業(yè)給予員工家庭福利，1978年到1985年給予員工家庭福利的企業(yè)實現(xiàn)1662%增長，從105家上升到1850家。

由于工作媽媽問題引起社會的關(guān)注度日益高漲，美國政府于1981年通過了兒童保育費用的稅收抵免額度提高的條例，作為“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇稅法”的一部分，其中最重要的一項便是：員工支付企業(yè)所提供的家庭護(hù)理服務(wù)的費用將免除稅收。此項條例被稱之為“家屬護(hù)理援助計劃”（簡稱為DCAP），DCAP成立的目的在于激勵企業(yè)為其員工提供家庭福利。該政策激勵推出后，普及速度較快，據(jù)統(tǒng)計，1978年全美僅有約105家企業(yè)給予員工家庭福利且皆為單一的企業(yè)自辦托兒所，至1985年已有1850家企業(yè)為員工提供較為多元化的家庭福利，分別為靈活的人事政策、信息提供服務(wù)、財政支持以及直接服務(wù)。

根據(jù)NESCCP在1982對美國415家企業(yè)的調(diào)查中，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為完善的員工家庭福利分別從減少員工流動率、減少缺勤率、改善招聘、提高生產(chǎn)力、加強(qiáng)公共關(guān)系和公司形象等5個方面給企業(yè)帶來效益。因此員工與企業(yè)皆可受益，達(dá)到雙贏的局面。

2.2.1 供給嚴(yán)重不足

社會供應(yīng)不足，難以滿足客觀需求，1985年僅加州境內(nèi)三個較大城市就約有5萬名兒童無法獲得托兒服務(wù)。由于缺乏權(quán)威機(jī)構(gòu)早期對全美范圍內(nèi)需要托兒服務(wù)的兒童以及服務(wù)提供者的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們搜集到美國加利福尼亞州兒童保育資源和轉(zhuǎn)介網(wǎng)絡(luò)對1985年供需情況的數(shù)據(jù)（該數(shù)據(jù)被記入加州編年史，信任度高），或許可以揭露當(dāng)時供需嚴(yán)重不平衡的冰山一角。據(jù)統(tǒng)計，1985年加州境內(nèi)三個較大的城市共有5.06萬名兒童無法獲得托兒服務(wù)，占所需要服務(wù)的兒童總數(shù)的53.66%。其中薩克拉門托市的情況最為嚴(yán)峻，該市共有4.2萬名兒童需要護(hù)理服務(wù)，而市內(nèi)的托兒機(jī)構(gòu)僅可安置1.4萬名兒童。另一方面，從當(dāng)時帶有學(xué)齡前兒童的工作媽媽對于托兒服務(wù)的選擇以及偏好的不對等亦披露了供需不平衡的情況。根據(jù)1983年美國人口普查局調(diào)查，40%的工作媽媽在上班時把孩子安放在其他人家里，31%選擇請親戚或保姆來家中照看孩子，9%帶著孩子一起上班（企業(yè)自辦托兒所）。然而根據(jù)美國公共議程組織在1983年對846名工作者進(jìn)行的調(diào)查問卷結(jié)果中，將近三分之二的工作媽媽認(rèn)為帶小孩一起上班是最好的選擇，與實際情況相差了57%。

2.2.2市場自我調(diào)節(jié)，原有產(chǎn)業(yè)受需求帶動增長

受需求帶動，美國1976至1986年托兒中心實現(xiàn)244%增長。家庭式托兒中心1997至1986實現(xiàn)124%增長。因工作媽媽數(shù)量抬升，引起對托兒服務(wù)的需求劇增的同時，市場亦相應(yīng)的做出自我調(diào)節(jié)。同樣原因，在未獲取權(quán)威機(jī)構(gòu)按時間序列統(tǒng)計的美國托兒中心數(shù)量的情況下，我們主要通過學(xué)者文獻(xiàn)、機(jī)構(gòu)報告以及新聞等手段進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集，希望可以還原供給受需求帶動的情況。

1）從托兒中心的數(shù)量上看：根據(jù)1971年布魯金斯學(xué)會（美國著名智庫之一）發(fā)布的“社會福利情況”一文中提到1960年全美共有約4400間有組織的托兒中心；根據(jù)國家日托研究中心發(fā)表的報告中提到，1976共有約1.83萬間持證經(jīng)營的托兒中心，可服務(wù)近百萬名兒童；根據(jù)NAEYC在1986年預(yù)測全美持證經(jīng)營的托兒中心共有6.3萬間，可服務(wù)約210萬名兒童；再根據(jù)Hayes等學(xué)者統(tǒng)計至1988年共有6.41萬間中心，服務(wù)約256.8萬人。即1960至1988年中心數(shù)量從4400間增長至6.41萬間，期間1976至1986年增長速度較快，中心數(shù)量實現(xiàn)244%增長。

2）從家庭式托兒中心數(shù)量上看：根據(jù)Coelen等學(xué)者統(tǒng)計，1977年家庭式托兒中心共有7.38萬家，可容納30.4萬名兒童，到1986年根據(jù)NAEYC統(tǒng)計約有16.53萬家，實現(xiàn)124%增長，服務(wù)兒童近69.4萬人。

2.2.3 稅收減免助力新興員工福利發(fā)展  

勞動力結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)的變化影響深刻，1981年美國政府通過兒童保育費用的稅收抵免額度提高的條例以及家屬護(hù)理援助計劃，推動兒童保育和家庭福利健康發(fā)展，政策激勵促使企業(yè)自辦托兒所，尤其是規(guī)模較大且女性員工占比較多的大企業(yè)對內(nèi)部托兒所存在客觀的需求。

（1）稅收抵免政策支持企業(yè)提供員工福利

1981年美國政府通過了“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇稅法”，兒童保育費用的稅收抵免額度提高的條例以及家屬護(hù)理援助計劃則是其中一部分。當(dāng)時94名參議員投票支持，一名投票反對，五名沒有投票，幾乎沒有異議的投票結(jié)果揭示了當(dāng)時社會對企業(yè)為其員工提供有關(guān)兒童福利的廣泛支持。

此修正案共有4個提議，其中兩項被委員會否決，被通過的兩項分別是：1.將一名兒童的稅收抵免額度提高至2,400美元/年，將兩名或以上子女的額度提高至4,800美元/年；2.員工支付企業(yè)所提供的家庭護(hù)理服務(wù)的費用將免除稅收。第二項條例被稱之為“家屬護(hù)理援助計劃”（Dependent Care Assistance Program，簡稱為DCAP），DCAP成立的目的在于激勵企業(yè)為其員工提供家庭福利，根據(jù)國會記錄中參議員艾倫克蘭斯頓的原話：“雇主提供兒童保育援助作為其雇員的附帶福利，就像雇主目前提供其他附加福利，如醫(yī)療保健，度假和教育補(bǔ)貼給他們的員工”。此項計劃亦在一定程度上減少了企業(yè)對員工兒童照顧部分的財政支持，使企業(yè)受益。自1981年起，企業(yè)逐漸建立起較為完善的員工家庭福利體系，具體分為四大類：靈活的人事政策、信息服務(wù)、財政支持以及直接服務(wù)（包括企業(yè)自辦托兒所等）。另外從普及速度上看，此項計劃的推進(jìn)無疑是成功的。

根據(jù)NESCCP統(tǒng)計所得，1978年全美僅有約105家企業(yè)給予員工直接服務(wù)，到1982年增加295%至415家給予家庭福利，而發(fā)展至1985年，根據(jù)世界大型企業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)計，已有1850家企業(yè)為員工提供家庭福利。

（2）規(guī)模較大且女性員工占比較多的大企業(yè)對內(nèi)部托兒所存在客觀的需求。

從客觀事實上看，1978年自建托兒所的企業(yè)數(shù)量為105家，1981年政府出臺稅改政策激勵后，至1982年實現(xiàn)翻倍達(dá)到211家，到1985年更是增加至550家。提供托兒所的企業(yè)基本都為女性員工占比較高且規(guī)模較大的企業(yè)，比如童裝業(yè)的新泰萊、曾經(jīng)的王安電腦、珠寶連鎖商Zale公司、辛泰克斯藥廠等。主要是因為，一方面成本較高限制了中小型企業(yè)建設(shè)自己的托兒中心，根據(jù)Auerbach教授在1988年發(fā)布的“In the Business of Child Care: Employer Initiatives and Working Women”一書中提到，根據(jù)所調(diào)查的16家自建托兒所的企業(yè)中，因為容量的不同（25-75名兒童），成本從2.5萬美元到15萬美元不等，而后續(xù)的運營成本從每年每個兒童2000美元至3000美元不等。另一方面，提供托兒所的企業(yè)的人員規(guī)模普遍大（1000人以上）且女性占比普遍較高，根據(jù)Auerbach教授所統(tǒng)計的12家企業(yè)中，其中9家的女性員工占比超過50%。

2.3高質(zhì)量早教服務(wù)為民心所向，企業(yè)重視員工家庭福利以提高效益

各州法規(guī)不同、財政力度不足以及許可證豁免等因素導(dǎo)致行業(yè)整體規(guī)范不足，再加上兒童受傷害事件頻發(fā)，DAP幼教理論的發(fā)展，高質(zhì)量的早教服務(wù)為民心所向。而根據(jù)NESCCP在 1982年對415家提供員工家庭福利的企業(yè)調(diào)查顯示，提供員工家庭福利能夠帶來減少員工流動率、減少缺勤率、改善招聘、提高生產(chǎn)力、加強(qiáng)公共關(guān)系和公司形象等五大效益，促使企業(yè)重視員工家庭福利。

2.3.1行業(yè)規(guī)范不足，兒童受傷害事件頻發(fā)

各州法規(guī)不同、財政力度不足以及許可證豁免等因素導(dǎo)致行業(yè)整體規(guī)范不足。

1）各州法規(guī)的不同，部分州的要求較低。聯(lián)邦政府對早教服務(wù)機(jī)構(gòu)有兒童與職工比、團(tuán)隊規(guī)模以及更高級別的安全防范等規(guī)范要求，但未記入法規(guī)中，對于美國各州政府來說并不是硬性規(guī)定，因而出現(xiàn)部分州要求較低，甚至完全無規(guī)范要求情況。根據(jù)1983-1997年Hotz教授與蘭德公司合作對各州早教相關(guān)法規(guī)的統(tǒng)計，直至1987年，全美境內(nèi)尚有4個州沒有對員工與孩子的比例進(jìn)行規(guī)范，15個州沒有對中心負(fù)責(zé)人的教育水平進(jìn)行規(guī)范，23個州沒有規(guī)范早教中心教師的教育水平。直到1992年各州對早教行業(yè)的法規(guī)才有所完善。

2）部分州因為當(dāng)?shù)赝袃褐行谋l(fā)式增長而財政力度不足，無法全面監(jiān)管。根據(jù)1976 - 1977年間由政府資助的一家私人資訊對兒童護(hù)理中心的研究表明，經(jīng)政府補(bǔ)貼的中心比其他性質(zhì)的中心更有可能達(dá)到聯(lián)邦規(guī)定的要求。結(jié)果表明，政府補(bǔ)貼的兒童托兒中心和其他中心之間存在較大的質(zhì)量差異，政府補(bǔ)貼的中心有67%符合聯(lián)邦要求，而其他中心僅有38%。由于部分州托兒中心爆發(fā)式增長，而當(dāng)?shù)刎斦芰﹄y以支持，托兒中心的質(zhì)量難以保持高位水平。

3）兒童保育法規(guī)不符合確保幼兒的安全和健康發(fā)展的基本標(biāo)準(zhǔn)，1996年約有半數(shù)州允許特別的圖二服務(wù)的許可證豁免。根據(jù)眾多學(xué)者所做的研究報告（1992年菲利普斯、1995年豪斯以及1997年楊等），兒童護(hù)理的質(zhì)量與公共監(jiān)管制度存在正相關(guān)的關(guān)系，然而大多數(shù)州的兒童保育法規(guī)不符合確保幼兒的安全和健康發(fā)展的基本標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)1996年兒童基金會公布，大約有一半的州對非全日制護(hù)理中心的經(jīng)營許可證豁免，以及超過半數(shù)的州豁免了容量為4至13個兒童的家庭式托兒中心的經(jīng)營許可，因此有相當(dāng)數(shù)量的兒童沒有得到規(guī)范性的保護(hù)。

監(jiān)管不足導(dǎo)致兒童受傷害的事件頻發(fā)。根據(jù)加州家庭健康與衛(wèi)生服務(wù)管理處統(tǒng)計，僅1983至1984兩年間，加州當(dāng)?shù)厝胀兄行谋愎灿?23起或大或小的兒童受傷事件， 12.8％的受傷兒童被醫(yī)生建議進(jìn)行醫(yī)療護(hù)理；根據(jù)美國國家虐待和忽視兒童中心調(diào)查顯示，1979年至1980年間，抽樣調(diào)查中的26個縣共上報17645起因虐待和忽視兒童的事件；在全美境內(nèi)從1982年至1985年，4年間有6起托兒中心兒童性侵案件，頻度之高使社會為之震驚，其中涉嫌職工約49名，受害兒童約156名。

傷害事件頻發(fā)最主要的原因便是托兒中心爆發(fā)式增加，數(shù)量眾多的家庭式托兒中心不需要經(jīng)營許可證，管理和規(guī)范力度不足，導(dǎo)致市場中的兒童服務(wù)中心良莠不齊。6起性侵事件中最能凸顯規(guī)范不足的一例便是1985年佛羅里達(dá)州由弗蘭克福斯特夫妻所管理的家庭式托兒中心出現(xiàn)的兒童性侵事件，其中受害兒童超過20名，涉事者為管理者夫妻。并且根據(jù)PBS前線有關(guān)此案的報道中提到，35歲的古巴移民弗蘭克福斯特此前因1969年過失殺人罪（服刑四年）和猥褻一名9歲的孩子（被判緩刑）而被定罪。

2.3.2 學(xué)者合奏“安全與質(zhì)量”交響曲與DAP幼教理論的誕生

美國學(xué)術(shù)界對高質(zhì)量服務(wù)與兒童發(fā)展呈正相關(guān)形成共識。從1978年至1986年八年間內(nèi)，美國學(xué)術(shù)界持續(xù)發(fā)表關(guān)于早教服務(wù)對兒童的重要性，及服務(wù)質(zhì)量對兒童影響程度不同的學(xué)術(shù)研究報告。學(xué)者們通過衡量早教中心的團(tuán)隊規(guī)模、師生比、人員流動性、對專業(yè)護(hù)理人員及教師的培訓(xùn)、設(shè)施以及課程等指標(biāo)進(jìn)行對中心質(zhì)量的劃分（因?qū)W者理念不同，對指標(biāo)并無達(dá)成統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)），逐漸形成更多共識。

（1）認(rèn)為更高質(zhì)量的服務(wù)可以幫助兒童建立更強(qiáng)的社交能力，具體體現(xiàn)在合作能力、任務(wù)導(dǎo)向以及社交中建立的自信心等。

（2）認(rèn)為高質(zhì)量服務(wù)帶給兒童超越同齡人的語言表達(dá)能力，特別是與成年人溝通時更為順暢，具體表現(xiàn)在與同學(xué)以及父母出現(xiàn)矛盾時，普遍選擇通過溝通解決問題而不是暴力。

（3）認(rèn)為認(rèn)知能力以及智力的發(fā)展與服務(wù)質(zhì)量緊密相關(guān)，特別是表現(xiàn)在兒童進(jìn)入小學(xué)后的學(xué)習(xí)能力普遍較其他兒童更為出眾。

總的來說，學(xué)者們皆認(rèn)為較高質(zhì)量的服務(wù)在一定程度上更有利于兒童的發(fā)展。

修正“超前教育”，《0~8 歲早期教育中的發(fā)展適宜性課程》及DAP幼教理論的成熟代表美國幼教領(lǐng)域的新里程。上世紀(jì)八十年代，美國幼兒教育出現(xiàn)“學(xué)業(yè)壓力下移”和“超前教育”的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)幼兒教育在日常教學(xué)方面出現(xiàn)了小學(xué)化傾向，比如在組織架構(gòu)上，幼兒園附設(shè)在小學(xué)內(nèi)；在教學(xué)活動上注重讀、寫、算等基本知識技能的訓(xùn)練；在教學(xué)形式上，實行全日制等。隨后全美幼教協(xié)會成立一組專家團(tuán)隊意圖撰寫此方面的報告，卻因為專家們意見不符而被擱置了，其后全美幼教協(xié)會的Bredekamp 教授接手重新撰寫此報告的任務(wù)，教授認(rèn)為應(yīng)該更多關(guān)注0-8歲兒童發(fā)展的全過程，以及教師應(yīng)如何有效促進(jìn)兒童的發(fā)展，而不僅僅是兒童的學(xué)習(xí)結(jié)果。因此經(jīng)過幾年的研究，于1987年發(fā)表了《0~8 歲早期教育中的發(fā)展適宜性課程》一書，隨后經(jīng)過兩次的改版，發(fā)展為成熟的DAP幼教理論，被大量教學(xué)機(jī)構(gòu)借鑒。

（1）在1987年出版的DAP中,明確指出其理論是建立在以下兩個方面的:第一,幼兒通過具體的、游戲?qū)虻姆绞竭M(jìn)行學(xué)習(xí)最有效;其二,幼兒園課程應(yīng)隨時修改以符合幼兒的需要,而不是去要求幼兒調(diào)整自己以適應(yīng)某一特定課程。至2009年第三版中被完善為三個核心，即是年齡適宜性、個體適宜性以及社會與文化適宜性。全美幼教協(xié)會將幼兒劃分為零至三歲、三歲、四至五歲、五至八歲等四個年齡階段,“適宜發(fā)展”的定義主要是由兩個向度來決定的:其一是年齡的適宜,即幼兒的生理、心理、社會性及認(rèn)知的發(fā)展都具有順序性與階段性,幼兒教師需要根據(jù)幼兒的具體發(fā)展階段來設(shè)計學(xué)習(xí)環(huán)境、安排學(xué)習(xí)內(nèi)容與教學(xué)方法;其二是個別差異的適宜,即每一位幼兒的身心發(fā)展都會受到成長的環(huán)境、人格特質(zhì)、學(xué)習(xí)方式、家庭等因素的影響,從而造成幼兒之間的個別差異。

（2）第一版DAP理論四個指導(dǎo)方針:

i)課程——課程應(yīng)該覆蓋幼兒發(fā)展的所有領(lǐng)域,課程內(nèi)容的制定要建立在教師對幼兒的觀察與記錄基礎(chǔ)上。此外,教師必須設(shè)計較寬廣的學(xué)習(xí)范圍，并時刻準(zhǔn)備迎接幼兒所展示的與眾不同的興趣及技能，通過提供多樣化材料，增加活動的復(fù)雜性，并在此過程中不斷地給予幼兒挑戰(zhàn)的機(jī)會。

ii)成人與幼兒的互動——教師對幼兒的需要和興趣要快速做出反應(yīng)，當(dāng)幼兒顯示出不適當(dāng)?shù)膲毫r，要提供給他們減壓的機(jī)會和活動。同時給予言語鼓勵，發(fā)展幼兒的自尊、接納與自控。

iii)家庭與課程間的關(guān)系——父母雙方皆有責(zé)任和權(quán)利照顧并教育幼兒，因此鼓勵家長來園觀察和參與幼兒的活動。

iv)幼兒發(fā)展評價——發(fā)展的指標(biāo)是基于常模評定的，并不一定適合特殊情形下的幼兒。因此，在評價時要參考教師和家長所觀察的具體信息，運用所觀察來的和評價體系來辨別有特殊需要的幼兒，并為他們設(shè)計課程。

（3）第三版DAP理論五個指導(dǎo)方針:

i) 創(chuàng)造一個關(guān)愛培育型的教學(xué)氛圍——了解每一個幼兒的年齡/性格特征、文化背景、家庭情況、現(xiàn)有能力和學(xué)習(xí)方式。確保每一個幼兒都能從與他人的關(guān)系中得到支持，并感覺到自己是這個群體的一部分，形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊意識，能夠知道何為“以我們?yōu)橹行摹薄?/p>

ii) 以提升綜合發(fā)展和學(xué)習(xí)能力為主要教學(xué)目標(biāo)——幼兒教師最主要的責(zé)任就是幫助孩子們發(fā)展和學(xué)習(xí)，具體來講便是采用多樣化形式的教學(xué)方式。老師的角色對于學(xué)生的成功至關(guān)重要。擁有高度訓(xùn)練有素的教師的孩子的學(xué)習(xí)效率是擁有低能力教師的孩子的兩倍。

iii)教育適宜性課程內(nèi)容——課程內(nèi)容包括：智商啟迪（包含科學(xué)、語言領(lǐng)域等）領(lǐng)域、情商建設(shè)（行為、3鼎等）領(lǐng)域、藝術(shù)修養(yǎng)領(lǐng)域、生活健康領(lǐng)域、社會實踐領(lǐng)域、傳統(tǒng)文化領(lǐng)域等6個領(lǐng)域。

iv)教育培養(yǎng)并評估兒童的十八項美德與能力——擔(dān)當(dāng)、獨立、付出、合作、創(chuàng)新、分享、欣賞、 善良、感恩、堅強(qiáng)、幽默、守信、自信、勇敢、誠實、友愛、樂觀、知禮。

v)與家庭建立良性互動關(guān)系——家庭是學(xué)園重要的合作伙伴，與家庭密切合作，與家長相互配合，讓家長主動參與到幼兒教育中來，使他們成為教師的合作伙伴，才能對提高幼兒園早教工作、德培（DAP）教學(xué)的質(zhì)量，促進(jìn)幼兒全面健康的發(fā)展起到極為重要的作用。

2.3.3 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化彰顯早教服務(wù)從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變

從當(dāng)時美國托兒機(jī)構(gòu)的模式上看，存在家庭式以及中心式共兩大類的在外托兒服務(wù)。其中家庭式可細(xì)分為政府資助、私人運營兩類；中心式可分為政府資助、私人運營以及企業(yè)贊助共三類。美國兒童護(hù)理行業(yè)從家庭式托兒中心轉(zhuǎn)型為以保育和教育相結(jié)合的早教中心模式，彰顯從量到質(zhì)的變化。  

（1）政府資助模式下托兒中心的占比并沒有較大的變動，我們認(rèn)為其主要原因是政府資助建立的托兒中心主要面向于貧困家庭，因此波動不會太大。1977年共有8000間政府資助的托兒中心（Abt聯(lián)合公司統(tǒng)計），占當(dāng)年在外托兒服務(wù)總數(shù)的8%，之后根據(jù)IBISworld在2014以及2016年發(fā)表的日托行業(yè)調(diào)查報告中顯示，政府資助的（包括家庭式以及中心式）分別為8.97萬以及10.06萬間，分別占比10.1%和13.1%。

（2）家庭式托兒中心占比呈逐年下降的趨勢，我們認(rèn)為其最主要的原因為政策收緊的因素影響。家庭式托兒中心下降趨勢明顯，根據(jù)Coelen等學(xué)者統(tǒng)計，1977年家庭式托兒中心共有7.38萬家，占當(dāng)年總托兒服務(wù)的73.73%。而根據(jù)最新IBISworld統(tǒng)計，2018年家庭式托兒中心共有約3.27萬間，僅占4.5%；家庭式托兒中心下降的原因主要是政策收緊，不規(guī)范托兒中心被逐步清理所致。根據(jù)兒童基金會統(tǒng)計，1996年超過半數(shù)的州豁免了容量為4至13個兒童的家庭式托兒中心的經(jīng)營許可，然而根據(jù)BabyCenter報告，在2017年絕大多數(shù)家庭式托兒中心需要經(jīng)營許可權(quán)，并且要求對家庭日托提供者進(jìn)行背景檢查。

（3）早教中心占比應(yīng)呈逐年上升態(tài)勢，我們認(rèn)為此趨勢與家庭式托兒中心占比下降相互呼應(yīng)，最主要的原因便是家長的需求從簡單的托兒服務(wù)過渡至高質(zhì)量早教服務(wù)。根據(jù)國家日托研究中心發(fā)表的報告中提到，1976共有約1.83萬間持證經(jīng)營的私人托兒中心（無1976年其他服務(wù)模式的數(shù)據(jù)，便將76年算入77年），占18.28%。至2002年，根據(jù)兒童基金會統(tǒng)計全美共有11.33萬間持證經(jīng)營的早教中心，占比為30.16%。直至2018年，根據(jù)IBISworld統(tǒng)計，早教中心共有約47.58萬間，占比高達(dá)65.4%。

不同模式下具有代表性意義的機(jī)構(gòu)的發(fā)展歷程中亦體現(xiàn)追求質(zhì)量的趨勢。據(jù)分析，KinderCare的前期發(fā)展是通過資本運作進(jìn)行快速擴(kuò)張為主，然而至中期錯誤的決策導(dǎo)致公司申請破產(chǎn)保護(hù)，隨后艱苦維持直至2005年被專業(yè)教育服務(wù)機(jī)構(gòu)收購后通過對課程等的整改使公司依靠基數(shù)較大的優(yōu)勢快速地重獲新生，至今成為2C的細(xì)分行業(yè)龍頭。反觀Primrose School，自公司創(chuàng)立以來便惟精惟一專注于課程的創(chuàng)新設(shè)計，保持教學(xué)理念立足第一線，更是創(chuàng)立研究團(tuán)隊進(jìn)行早教領(lǐng)域的研究以調(diào)整其課程。

具有代表性的兩家機(jī)構(gòu)：KinderCare Learning Center和Primrose School

（1）以資本運作擴(kuò)張為特色的KinderCare Learning Center，屬于私人經(jīng)營的早教中心。成立于1969年，并于同年7月建立公司第一家幼兒園（只提供托兒服務(wù)）。后1970年公司改變戰(zhàn)略目標(biāo)：以教育為主，托兒為輔，改名為Kinder-Care Learning Center, Inc. 。隨后公司通過資本運作進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張（創(chuàng)始人佩里·孟德爾最初的想法便是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)大量提供托兒服務(wù)），至1985年共運營1000間早教中心，成為行業(yè)第一，領(lǐng)先行業(yè)第二數(shù)百家中心。同時公司亦專注于為兒童及員工提供有價值的計劃，包括為兒童出版書籍等。此外，中心還建立了健康和安全協(xié)調(diào)員、員工提供教育援助計劃以及“Quality Focus”計劃，強(qiáng)調(diào)兒童早教的質(zhì)量和專業(yè)性。

然而自1980開始公司進(jìn)行大規(guī)模的投資、收購各行業(yè)的公司，導(dǎo)致負(fù)債累累，隨后投資銀行家Tull Gearreald接任公司總裁兼首席執(zhí)行官并宣布公司將繼續(xù)專注于照顧孩子的最初使命。在債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重的情況下公司步履蹣跚，于1992年11月10日申請破產(chǎn)保護(hù)。其后公司推出Kid’s Choice業(yè)務(wù)（針對于放學(xué)后兒童看管的利基市場）進(jìn)行恢復(fù)。再之后于2005年被邁克爾米爾肯私人教育服務(wù)公司Knowledge Universe的知識學(xué)習(xí)公司（KLC）部門收購，通過母公司專業(yè)的教育知識進(jìn)行對課程的改制，發(fā)展至今全球共有1900余間早教中心。

（2）專注于兒童教育的Primrose School，屬于學(xué)校形式的學(xué)前教育機(jī)構(gòu)。成立于1982年，第一家學(xué)校名為Primrose Country Day School，建立之初以“all-play”為理念建立課程體系，隨后基什內(nèi)爾于1990年正式加入Primrose擔(dān)任副總裁，并提出連鎖經(jīng)營理念，同年建立被稱為“Service Excellence Assurance”的內(nèi)部審查體現(xiàn)以保證服務(wù)質(zhì)量。更于1998年成為第一家獲得國際和跨地區(qū)認(rèn)證委員會（CITA）、南部學(xué)院和學(xué)校認(rèn)證和學(xué)校改進(jìn)委員會（SACS CASI）認(rèn)證的兒童保育和幼兒教育公司。

隨后于2001年推出Balanced Learning課程體系，通過該領(lǐng)先的早教理念修改原有課程，更是于2003年作為全美首家實行無線筆記本用于學(xué)生日常課程中，同年為幼兒學(xué)習(xí)加入標(biāo)志語言課程。后因“兒童在5歲前是學(xué)習(xí)語言最好的時間”的理論，便于2006年推出西班牙語課程——“Mucho Mundo”，同年亦建立KIDWARE電腦程序?qū)崿F(xiàn)兒童在網(wǎng)上學(xué)習(xí)的拓展。2008年成立公司內(nèi)教育顧問委員會，集合早教領(lǐng)域?qū)I(yè)人士進(jìn)行對高質(zhì)量課程的研究。2011年為課程多元化，與The Music Class公司合作，推出音樂課程。2016年根據(jù)市場偏好推出STEAM課程體系，2017年開拓2B業(yè)務(wù)。發(fā)展至今成為學(xué)校形式的細(xì)分行業(yè)內(nèi)第一龍頭，共有375間學(xué)校，無人可望其項背。

2.3.4 員工家庭福利為企業(yè)帶來五大效益

提供員工家庭福利并不僅僅是經(jīng)營理念或成本問題，根據(jù)研究，完善的員工家庭福利分別從流動性等5個方面給企業(yè)帶來效益。NESCCP調(diào)查了1982年415家提供員工家庭福利的企業(yè)，并統(tǒng)計提供此項福利給企業(yè)自身帶來的效益，歸為5大類，分別是：減少員工流動率、減少缺勤率、改善招聘、提高生產(chǎn)力以及加強(qiáng)公共關(guān)系和公司形象?？偟膩碚f，較大一部分的企業(yè)認(rèn)為提供家庭員工福利總體上有益于公司的發(fā)展。

我們認(rèn)為，員工通過接受福利加強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感，實現(xiàn)與公司在價值上的綁定，即是公司發(fā)展向好，提供的員工家庭福利更為完善，子女和家人可以得到更好的待遇。從調(diào)查結(jié)果上看，得到最大認(rèn)可的為員工家庭福利可加強(qiáng)公司公共關(guān)系與形象，其次分別為改善公司招聘、減少員工流動率、減少缺勤率，最后為提高公司生產(chǎn)力。

（1）員工家庭福利可減少員工流動率。調(diào)查的415家企業(yè)中，有179家回答了有關(guān)福利影響公司人員流動性的問題。其中67%的公司將流動性的減少歸因于他們的員工家庭福利計劃；60%的公司將兒童保育納入用來減少流動性的方針；并有18家公司提供了實際數(shù)據(jù)，其中使用公司所提供的兒童保育服務(wù)的員工平均流動率為19％，對比18家公司所有員工的平均流動率的44％，減少了25％。

（2）員工家庭福利可減少員工缺勤率。在415家公司中，179家提供了有關(guān)福利影響員工缺勤率的信息。其中95家（53%）公司明確指出兒童保育服務(wù)減少了他們員工的缺勤率。

（3）員工家庭福利可改善公司招聘。在415家受訪的公司中，其中179家提供了有關(guān)招聘的情況。其中151家（84%）稱應(yīng)聘人數(shù)有所增加，特別對秘書/文職、計算機(jī)編程、醫(yī)療服務(wù)等職位的應(yīng)聘人數(shù)有明顯的提升。

（4）員工家庭福利可提高公司生產(chǎn)力。415家企業(yè)中有170家提供了有關(guān)家庭福利影響公司生產(chǎn)力的信息。在這些公司中，49％表示兒童保育服務(wù)提高了公司的生產(chǎn)力。近40%提到兒童保育計劃對公司服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量有正面影響。

（5）員工家庭福利加強(qiáng)公司公共關(guān)系和形象。415家公司中，178家公司回應(yīng)了相關(guān)信息。在這些公司中大約有160家（90%）表示，因為舉辦有關(guān)兒童保育方面的活動，公共關(guān)系以及企業(yè)形象均有所加強(qiáng)。其中75%的公司將提供兒童保育服務(wù)作為提升公眾形象的方法。

3、2B業(yè)務(wù)的出現(xiàn)以及光明地平線的商業(yè)模式

規(guī)模較大且女性員工占比較多的大企業(yè)對內(nèi)部托兒所存在客觀的需求，然而成本問題卻成為有需求的企業(yè)最大的阻礙，光明地平線的介入不僅為企業(yè)解決了成本的問題還滿足了其需求，成功探索和實踐2B業(yè)務(wù)。公司通過與企業(yè)客戶共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險降低成本，并將大部分資源投入建設(shè)服務(wù)質(zhì)量；再利用高質(zhì)量的服務(wù)綁定客戶實現(xiàn)盈利，最終形成與企業(yè)客戶互惠互利的循環(huán)發(fā)展模式。

3.1光明地平線營造三贏局面，早教行業(yè)2B業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)

成本問題成為企業(yè)自建早教中心的掣肘，卻是早教行業(yè)2B業(yè)務(wù)出現(xiàn)的契機(jī)。根據(jù)Auerbach教授在1988年發(fā)布的“In the Business of Child Care: Employer Initiatives and Working Women”一書中提到，根據(jù)所調(diào)查的16家自建托兒所的企業(yè)中，因為容量的不同（25-75名兒童），成本從2.5萬美元到15萬美元不等，而后續(xù)的運營成本從每年每個兒童2000美元至3000美元不等（不包括設(shè)備、折舊費用）。另外，根據(jù)2007年福布斯商業(yè)雜志中一篇有關(guān)估算建立一個內(nèi)部早教中心成本的文章稱，一間室內(nèi)早教中心的成本至少需要3萬美金，租金等占大頭的成本因地而異因此不包括在內(nèi)。大部分企業(yè)在成本問題前，選擇了給予員工其他的福利方式，然而前述分析提到66%的工作媽媽更偏好于企業(yè)內(nèi)部托兒所的福利方式。因此如何解決成本問題并且滿足有需求的企業(yè)與員工便成為了早教行業(yè)2B模式誕生的契機(jī)。

光明地平線的加入，引領(lǐng)企業(yè)、員工以及自身走向三贏之勢，2B業(yè)務(wù)應(yīng)勢而生。光明地平線作為市場上第一家以企業(yè)為客戶在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)早教服務(wù)的公司，得益于創(chuàng)始人布朗先生與其妻子梅森女士的遠(yuǎn)見。根據(jù)一篇收集報告中創(chuàng)始人梅森女士稱，“企業(yè)贊助早教中心是一個非常新的概念，許多公司認(rèn)為沒有任何好處，但他們不明白，托兒中心不僅會減少曠工并幫助留住員工，而且由我們建設(shè)會降低企業(yè)的成本”。 相對自建托兒所的大資金，用較少的資金一部分用于承擔(dān)光明地平線部分的經(jīng)營風(fēng)險，另一部分作為給予員工抵消部分學(xué)費的補(bǔ)貼，換來的是光明地平線作為專業(yè)早教機(jī)構(gòu)提供更專業(yè)的服務(wù)。因此于企業(yè)而言，既解決了成本問題，又解決了需求問題；于員工而言，子女可接受到更高品質(zhì)的服務(wù)；于光明地平線而言則實現(xiàn)了盈利，此為三贏。

3.2 “三位一體”先發(fā)制勝,制霸2B端早幼教領(lǐng)域

企業(yè)成為早教機(jī)構(gòu)客戶的條件苛刻，2B端業(yè)務(wù)存在天花板。企業(yè)要成為早教機(jī)構(gòu)客戶須符合1.員工規(guī)模至少在1000人以上；2.女性占比普遍較高；3.公司有意為員工提供這方面的福利等三個條件，難度系數(shù)高。根據(jù)The Conference Board 、Friedman的研究表明，1985年全美共約600萬的企業(yè)中僅有550家提供內(nèi)部托兒所的福利。由于天花板明顯，先發(fā)優(yōu)勢對2B端早教企業(yè)十分重要。光明地平線作為行業(yè)內(nèi)第一家2B端早教機(jī)構(gòu)，穩(wěn)居全美2B端早教機(jī)構(gòu)龍頭，2015年至2017年中心數(shù)量分別為690間、693間以及695間。

光明地平線是業(yè)內(nèi)第一家在企業(yè)內(nèi)部開展早教中心的機(jī)構(gòu)，先發(fā)優(yōu)勢顯著。與企業(yè)建立合作關(guān)系的早教機(jī)構(gòu)中，光明地平線并不是第一個。但光明地平線卻開創(chuàng)了在企業(yè)內(nèi)部開早教中心的2B模式業(yè)務(wù)，先發(fā)制人建立競爭壁壘。在1981年，KinderCare Education便與迪士尼建立合作關(guān)系，然而業(yè)務(wù)較為簡單化，僅在原有服務(wù)的基礎(chǔ)上增加接送服務(wù)，此類2B的業(yè)務(wù)被KinderCare稱之為Kindustry。其后1990年在KinderCare的公司公告上，首次將Kindustry改為KinderCare Education at Work?，并將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大至企業(yè)內(nèi)部開早教中心，如今KinderCare共有超過100間面對企業(yè)客戶的早教中心，位列2B細(xì)分行業(yè)第二。另外，CorporateFamily Solutions建立于1987年（光明地平線1986成立），發(fā)展至1998年共有109間面對企業(yè)客戶的早教中心，同年與光明地平線合并后強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手并制霸細(xì)分行業(yè)多年。

光明地平線通過高質(zhì)量服務(wù)與客戶綁定，借助客戶品牌力打造自身競爭壁壘。我們以財富500強(qiáng)的企業(yè)作為衡量公司品牌力積累的標(biāo)準(zhǔn)，由于公司沒有披露在美國具體的普通企業(yè)客戶以及500強(qiáng)客戶數(shù)量，我們通過對比公司在全球的普通企業(yè)客戶與財富500強(qiáng)客戶數(shù)量希望可以印證一二。1998年公司共有220位客戶，其中68位為財富500強(qiáng)企業(yè)，比例為2.24；至2017年總客戶數(shù)量超過1100位，其中超過150位屬于財富500強(qiáng)，比例約為6.33。 總的來看，越早與財富500強(qiáng)的企業(yè)綁定，越快建立起競爭壁壘，實現(xiàn)先發(fā)制勝。

3.2.1企業(yè)客戶分擔(dān)風(fēng)險

與企業(yè)客戶分擔(dān)風(fēng)險的合作方式，一方面為早教機(jī)構(gòu)的收入提供了保障，另一方面，降低了早教機(jī)構(gòu)的運營成本。

1）企業(yè)客戶為光明地平線的收入提供保障，一是保證最低注冊率，二是客單價存在提升的可能性。全方位護(hù)理中心是構(gòu)成公司營收最重要的組成部分，2006年之前，公司全方位護(hù)理中心營收占總營收的100%，業(yè)務(wù)多元化后至2017年，公司營收結(jié)構(gòu)為全方位護(hù)理中心營收占83.7%。而與企業(yè)合作的方式，通常企業(yè)客戶會保證最低的注冊率，因此光明地平線可以獲得穩(wěn)定的學(xué)生量，進(jìn)而保障了企業(yè)的早教服務(wù)收入。并且企業(yè)客戶依靠高質(zhì)量早教服務(wù)吸引、保留人才，在一定的程度上使企業(yè)業(yè)績提升，企業(yè)進(jìn)而更加注重員工福利，員工擔(dān)負(fù)兒童學(xué)費的能力亦加強(qiáng)，間接保障了光明地平線提高客單價的能力。

2）企業(yè)客戶降低了光明地平線的運營成本。一般企業(yè)客戶會贊助新開的早教中心設(shè)施的啟動資金以及運營費用。從公司歷年成本結(jié)構(gòu)上看，2006年前公司僅有全方位護(hù)理中心一個業(yè)務(wù)，因此占主營成本100%，即使06年后隨著BUCA、College Coach以及EdAssist等業(yè)務(wù)的拓展，全方位護(hù)理中心營業(yè)成本占比始終維持在80%以上。而護(hù)理中心的成本主要包括人事費用、食品以及設(shè)施等，其中人事成本占比最高，自1997年以來占比始終維持在70%以上，而其他成本占比則相對較低。主要是因為客戶一般會贊助新開早教中心的建設(shè)，后期維護(hù)費用或者減免部分租金等方式幫助公司分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。

對比2C領(lǐng)域龍頭KinderCare的成本花銷以及結(jié)構(gòu)，光明地平線的營業(yè)成本占比較低且結(jié)構(gòu)較好。一方面，從營業(yè)成本占營收比上看，根據(jù)KinderCare在1996及2003年公布的年報中（公開信息僅獲得此兩份），1995年運營成本為4.56億美元，占營收比為89.94%，同年光明地平線營業(yè)成本為3700萬，占營收比為85.20%，低于KinderCare公司4.74個百分點。此差距隨時間慢慢擴(kuò)大，至2003年，KinderCare營業(yè)成本為7.62億美元，占營收比為91.26%，而光明地平線營業(yè)成本為4億美元，占營收比為84.57%，低于KinderCare公司6.69個百分點。另一方面，從運營成本結(jié)構(gòu)上看，光明地平線在設(shè)備、折舊等其他成本占比較小。2003年KinderCare的成本結(jié)構(gòu)中（無1996年光明地平線成本結(jié)構(gòu)），除人事外其余成本占比為36.2%，同年光明地平線僅為20%。總的來說，企業(yè)客戶承擔(dān)光明地平線部分的經(jīng)營成本是客觀存在的，亦幫助了光明地平線建立起成本優(yōu)勢，令其可專注于服務(wù)質(zhì)量的建設(shè)。

3.2.2六大舉措提升高質(zhì)量服務(wù),不間斷鞏固護(hù)城河

公司沉淀服務(wù)質(zhì)量多年，在2B細(xì)分行業(yè)中，通過最高認(rèn)證的中心數(shù)量以領(lǐng)先行業(yè)第二400余間的優(yōu)勢形成護(hù)城河。公司自成立至今，便選擇將絕大部分資源投入到建立和維持高質(zhì)量服務(wù)中，不僅因為社會背景所趨，更是因為公司將高品質(zhì)服務(wù)作為其經(jīng)營的核心理念和目標(biāo)。從教師招聘到師資培訓(xùn)，從源頭保障師資水平。另外，保證低高師生比保證服務(wù)質(zhì)量以及孩童的安全。公司持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新性課程，構(gòu)造差異化產(chǎn)品優(yōu)勢。分級管理疊加先進(jìn)的信息化平臺提高管理效率，保證高質(zhì)量且標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

（1）公司成立至今一直高度重視人力資源以保證服務(wù)的高質(zhì)量，營業(yè)成本的70%-80%皆用于早教中心人員的薪資以及福利上。一方面，從運營成本結(jié)構(gòu)上看，公司的人事成本自1997年以來占比始終維持在70%以上，而2C領(lǐng)域的龍頭KinderCare在1996及2004年公布的年報（僅尋得此兩份）中披露的成本結(jié)構(gòu)中，人事成本占總運營成本比于1995、1996、2002、2003年分別為57.83%、58.04%、56.6%以及55.82%，皆低于光明地平線10余個百分點，彰顯公司保障人事質(zhì)量的決心。另一方面，從護(hù)理中心人員成本占護(hù)理中心營收比上看，2012年公司此比例為67.1%，高于當(dāng)時行業(yè)平均水平18.1個百分點。隨著整體行業(yè)對服務(wù)人員質(zhì)量的重視度的提升，近年來行業(yè)平均水平呈上升趨勢，從2012年的49%提升至2017年的56.5%。而光明地平線在成本端上的調(diào)整，使得這比例從2012年的67.1%微跌至2017年的62.4%，依然高于行業(yè)平均水平5.9個百分點。

（2）高質(zhì)量服務(wù)沉淀效果顯著，公司絕大部分早教中心通過美國最高認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證。一方面，公司高質(zhì)量的結(jié)果體現(xiàn)在公司在美國的早教中心基本全部通過美國NAEYC(National Association for the Education of Young Children)認(rèn)證（屬于美國最高等級認(rèn)證，認(rèn)證流程所需時間為2-3年）。公司致力于將所有的早教中心通過該認(rèn)證，截止2017年約有521間中心通過認(rèn)證，其余174間正在認(rèn)證的路上（因公司13年之后未披露相關(guān)數(shù)據(jù)，因此13年后數(shù)據(jù)皆是估計值）。而同年KinderCare Education在2B業(yè)務(wù)的中心僅有約100余間中心通過該認(rèn)證。另一方面，公司高品質(zhì)服務(wù)具體由高師生比、創(chuàng)新性課程以及成熟的管理模式所組成。

（3）嚴(yán)格把控教師招聘，從源頭保障教師質(zhì)量。公司早教中心的中心主任皆在教育相關(guān)領(lǐng)域擁有工作經(jīng)驗以及大學(xué)學(xué)位，部分中心主任持有更高級的學(xué)位。從公司招聘早教中心教師的要求看：首先應(yīng)聘人員需具備高中以上學(xué)歷或持有普通教育發(fā)展證書（GED），其次需符合州法所要求的標(biāo)準(zhǔn)（如健康證等），再者有與照顧兒童相關(guān)的工作經(jīng)驗可優(yōu)先考慮。我們以此標(biāo)準(zhǔn)與KinderCare招聘要求作對比，發(fā)現(xiàn)KinderCare在學(xué)歷方面并無要求，但要求持有兒童發(fā)展協(xié)會頒發(fā)的證書（CDA）或者達(dá)到NAEYC所要求的標(biāo)準(zhǔn)。

（4）完整、系統(tǒng)的教師培訓(xùn)體系，持續(xù)提高師資水平。公司制定了多樣化培訓(xùn)計劃，教師培訓(xùn)在每個早教中心進(jìn)行定向和持續(xù)的培訓(xùn)，包括與兒童發(fā)展和教育，健康，安全和緊急程序相關(guān)的培訓(xùn)課程。根據(jù)光明地平線董事長稱，其設(shè)有專門的預(yù)算，用于給教師提供內(nèi)部培訓(xùn)，參加外部會議和研討會以及繼續(xù)教育。公司具體培訓(xùn)形式包括：①與Mary Ann Tocio大學(xué)（MATU）合作，為教師提供包括早教、企業(yè)管理技能、兒童管理等繼續(xù)教育。②與兒童發(fā)展協(xié)會合作，為全部員工提供系統(tǒng)的早教知識，員工可以自主學(xué)習(xí)其線上課程，部分員工甚至可以達(dá)到教師水平。

（5）高師生比保證服務(wù)質(zhì)量以及孩童的安全。因此公司致力于維持NAEYC推薦的所有年齡組的師生比例，并且公司大多數(shù)中心超出了NAEYC建議的最小比率。相比之下，市場上大多早教服務(wù)提供者僅符合政府法規(guī)規(guī)定的最低師生比例，這些法規(guī)通常比NAEYC標(biāo)準(zhǔn)低，并且因州而異。1998年公司上市招股說明書中提到規(guī)定每個孩子都有一名教師被指定為孩子的主要照顧者，且該老師負(fù)責(zé)監(jiān)督孩子的發(fā)展進(jìn)度，并根據(jù)孩子的個人需求定制課程，同時讓家長參與建立和實現(xiàn)目標(biāo)。我們估算目前公司師生比應(yīng)比當(dāng)年低出少許，主要受到信息管理系統(tǒng)的升級使教師與護(hù)理人員可以同時高效的觀察搜集多個孩子的信息，從人員成本占總營業(yè)成本比可以論證我們的觀點，1998年此比例為80%到2017年下降至70%。

（6）公司持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新性課程，構(gòu)造差異化產(chǎn)品優(yōu)勢。公司基于創(chuàng)新型理論研發(fā)的課程不僅可以改善傳統(tǒng)早期教育的枯燥，也可以為公司建立差異化產(chǎn)品優(yōu)勢。早期兒童教育專家認(rèn)為，兒童通過探索和游戲的方式來學(xué)習(xí)能夠讓兒童以自己的節(jié)奏成長以及獲得學(xué)習(xí)能力，例如設(shè)計適合兒童年齡的活動來挑戰(zhàn)自我，建立成功感以及培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力。公司在創(chuàng)始之初便邀請這方面的權(quán)威——哈佛教育研究生學(xué)院的薩拉·勞倫斯-萊特富特教授作為公司董事的一員，幫助課程的設(shè)計。1998年公司推出主打的課程“!Language Works!”——幫助孩子們用有意義的方式學(xué)習(xí)和體驗語言作為課程的一部分。至2017年，公司的課程已經(jīng)發(fā)展成熟，公司從事包括孕婦保育，嬰幼兒，學(xué)齡前以及幼兒園兒童教育，針對不同年齡段的學(xué)生開設(shè)了不同的課程，提供包括閱讀與寫作訓(xùn)練，數(shù)學(xué)和自然科學(xué)的初步探討，情感社交能力發(fā)展以及體能訓(xùn)練。對于幼兒園和學(xué)前階段的學(xué)生，除基本的聽說讀寫能力，還包括時間空間概念，數(shù)字計算，基本幾何概念，基本自然學(xué)科（包括地理、化學(xué)、物理等基礎(chǔ)知識），人際交往，情感養(yǎng)成，藝術(shù)（音樂，戲劇等）多方面能力的形成。

（7）分級管理疊加先進(jìn)的信息化平臺提高管理效率，保證高質(zhì)量且標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。公司對早教中心實行分級管理。具體做法是在中心運營部設(shè)置高級副總裁，然后將美國分為四大區(qū)域，并分別設(shè)立一個區(qū)域副總裁，再將每個區(qū)域細(xì)分成3-6個地區(qū)并設(shè)立地區(qū)經(jīng)理，最后再在每間中心設(shè)立一個中心管理者。分級管理后，每一層級責(zé)任分明，管理效率提升，并且由中心掌控最終決策，能夠保障標(biāo)準(zhǔn)化輸出服務(wù)。此外，公司引入先進(jìn)的微軟Dynamics CRM系統(tǒng)進(jìn)行更高效信息收集以及處理，進(jìn)一步優(yōu)化管理效率。

3.2.3資本運作最大化現(xiàn)金流優(yōu)勢,順利實現(xiàn)全球擴(kuò)張

公司依靠較強(qiáng)的盈利能力以及客戶分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險，保持較強(qiáng)的現(xiàn)金流，為擴(kuò)張打下堅實的基礎(chǔ)。公司歷年負(fù)債較高，2017年負(fù)債率達(dá)到70.68%，主要是因為公司把收購作為擴(kuò)張的主要手段導(dǎo)致的。根據(jù)公司年報公布信息，公司自1995年起至今每年皆有收購活動。另外，從2002年起至今，平均每年收購所產(chǎn)生的現(xiàn)金代價約為6610萬美金，期間最大的一筆收購交易發(fā)生于2016年，收購英國Asquith Day Nurseries & Pre-Schools，產(chǎn)生現(xiàn)金代價共2.01億美元。公司在運營早教中心時，成本端因企業(yè)客戶贊助而相對減少，因此經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流較為強(qiáng)大，可以穩(wěn)定的支付利息。自2013年起，利息占經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流比呈下降趨勢，從2013年的25.4%下降至2017年的18.66%。由較強(qiáng)的現(xiàn)金流支撐貸款擴(kuò)張形成戰(zhàn)略意義上的競爭優(yōu)勢。但同時需要關(guān)注未來是否會有現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致無法償還貸款或者進(jìn)一步借貸的風(fēng)險。

公司兩次的收購高峰期，均帶動業(yè)績高速上升。公司第一次收購高峰期從2002至2005年，期間共收購中心數(shù)量約121間，其中美國境內(nèi)約42間，海外約79間。凈利潤亦從2002年的1531.9萬美元到2005年的3670.1萬美元，CAGR達(dá)到33.81%。公司第二次收購高峰期從2012年起至2016年結(jié)束，期間共收購早教中心共約318間，其中在美中心數(shù)約105間，海外中心數(shù)量約213間。凈利潤亦從2012年的850.9萬美元到2016年的8940.4萬元，CAGR高達(dá)80%。

4、國內(nèi)借鑒

國內(nèi)幼教行業(yè)已步入大發(fā)展時期，企業(yè)自辦托兒所的出現(xiàn)為2B業(yè)務(wù)創(chuàng)造了契機(jī)，然而受企業(yè)成熟度及收入等因素影響，當(dāng)前階段2B業(yè)務(wù)將大概率以一線城市為主。通過對照美國早教行業(yè)大發(fā)展時期的疊加因素，國內(nèi)幼教行業(yè)已進(jìn)入大發(fā)展時期，國內(nèi)幼教2B業(yè)務(wù)模式也迎來契機(jī)。我們依舊保留2B模式之所以成立的觀點，一是企業(yè)自建托兒所最大的掣肘在于成本與安全問題，機(jī)構(gòu)介入在解決成本問題的同時，既幫助企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險又滿足了企業(yè)的需求。二是早教服務(wù)存在很大的安全性風(fēng)險，專業(yè)的機(jī)構(gòu)介入有利于降低安全問題發(fā)生概率。

光明地平線商業(yè)模式經(jīng)驗：1盡早建立與大品牌企業(yè)之間的合作關(guān)系，通過綁定企業(yè)迅速提升自身影響力，建立先發(fā)優(yōu)勢；2綁定客戶，建立與企業(yè)分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的合作模式，提高收入的穩(wěn)定性、降低運營費用；3聚焦服務(wù)質(zhì)量，高質(zhì)量服務(wù)是實現(xiàn)循環(huán)模式的關(guān)鍵。

4.1對照分析，中國幼教行業(yè)發(fā)展的“三因素”實況

國內(nèi)幼教行業(yè)已進(jìn)入大發(fā)展時期，規(guī)范問題成為未來一段時間的主題曲。通過對照分析，我們對中國幼教行業(yè)發(fā)展進(jìn)程有更深刻的了解，工作媽媽方面，國內(nèi)目前工作媽媽遠(yuǎn)超美國同時期及過去行業(yè)大發(fā)展時期的人數(shù)，說明國內(nèi)工作媽媽對早教的需求應(yīng)更大。同時政府亦頒布一系列政策支持幼教行業(yè)大發(fā)展，如鼓勵興建民辦幼教機(jī)構(gòu)、激勵企業(yè)自建幼教中心等。受需求帶動與政策支持，近年來幼教行業(yè)快速發(fā)展，通過行業(yè)規(guī)模從2012年到2017年CAGR為19.59%可見一斑。然而因有效監(jiān)管缺位，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)質(zhì)量參差不就，因忽略使兒童受傷害的事件頻發(fā)。因此安全、規(guī)范和質(zhì)量問題必將成為未來國內(nèi)幼教行業(yè)發(fā)展與監(jiān)管的重點。此外，因國外引進(jìn)以及本土自主研發(fā)，使社會對幼教必要性的認(rèn)知加深，疊加過去公辦托兒所的消失，國內(nèi)行業(yè)亦成功轉(zhuǎn)型為以保育和教育相結(jié)合的服務(wù)模式。

4.1.1相對于美國來說，中國工作媽媽對早教的需求更大

近年來中國女性勞動力比重雖略低于美國，但是因為基數(shù)較大，因此無論是工作女性抑或工作媽媽數(shù)量均超過美國。根據(jù)世界銀行統(tǒng)計，1990年中國女性勞動力共有2.92億人，到2016年增加至3.40億人。而美國1990年女性勞動力約有5590千萬人，至2016年增加到7324萬人，即2016年中國女性勞動力約為美國的5倍。另外從占比上看，中國從1990年的45.2%逐年下降至2016年的43.8%；而美國卻從44.4%上升至45.8%。從工作媽媽的數(shù)量上看，因無具體數(shù)據(jù)，我們粗略的估算了一下在2016年帶學(xué)齡前（6歲以下）兒童的中國工作媽媽的數(shù)量約為3302萬人（2011-2016年每年各年齡段女性人數(shù)*每年各年齡段生育率*每年就業(yè)率），均遠(yuǎn)超于美國在1990以及2016年的1355萬人以及1443.2萬人。因此總的來說，國內(nèi)工作媽媽對早教服務(wù)的需求應(yīng)更大。

逐漸完全開放二胎，近年來新生兒以及0-6歲兒童數(shù)量分別維持在1700萬及一億人左右，存量較大對早教的需求可觀。自2011年起，因出生人口下降趨勢較為明顯，因此國家逐漸開始開放二胎政策。2011年11月，中國各地全面實施雙獨二孩政策；2013年12月，中國實施單獨二孩政策；2015年10月，中國實施全面二孩政策。在三次政策實施之后，出生人口皆有所增加，2012年出生人口約為1638萬人，同比增長1.9%；2014年出生人口約為1692萬人，同比增長2.9%；2016年全面放開二胎后出生人口為1790萬人，同增7.9%為十年來增速最高的一年。其次開放二胎后，2016、2017兩年新出生人口皆在1700萬人以上。最后從0-6歲兒童數(shù)量上看，2016年與2017年均突破1億人，相信隨著二胎開放后出生人口的穩(wěn)定，未來0-6歲兒童數(shù)量將會穩(wěn)定在1億人以上。我們認(rèn)為目前幼教市場存量較大，因此對幼教服務(wù)的需求可觀。

4.1.2政府出臺一系列政策推動行業(yè)發(fā)展

“供需失衡+觀念轉(zhuǎn)移”兩大因素引出一系列政策規(guī)范并鼓勵社會資本參與早教行業(yè)。我們認(rèn)為，一系列政策出臺的背后的兩個因素是：舊有托兒所逐漸的消失導(dǎo)致供需失衡以及觀念從簡單的托兒到早期教育的轉(zhuǎn)移。2000年后北京、上海、江蘇、廣東等地政府陸續(xù)出臺了一系列政策倡導(dǎo)開展0~3歲兒童早教并鼓勵民辦早教機(jī)構(gòu)，促進(jìn)早教行業(yè)發(fā)展。2010年，《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》明確指出要建立覆蓋城鄉(xiāng)的0至3歲嬰幼兒早教基地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，早教結(jié)合，促進(jìn)科學(xué)育兒。

為刺激生育政府鼓勵企業(yè)辦內(nèi)部幼教中心以及建立公辦社區(qū)托育中心。伴隨二胎政策的開放，政府提振出生人口數(shù)量的決心可見一斑，同時政府以解決保育問題作為輔助共同激勵生育，比如激勵企業(yè)自辦托兒所、建立公辦社區(qū)托育中心等，目前上海、深圳、安徽等地已經(jīng)出臺政策鼓勵企事業(yè)單位自辦托幼機(jī)構(gòu)或建立公辦社區(qū)托育中心。

4.1.3有效監(jiān)管缺位，兒童受傷害事件頻出

有效監(jiān)管缺位導(dǎo)致市場上幼教機(jī)構(gòu)的質(zhì)量參差不齊，兒童受傷害事件頻發(fā)。目前國內(nèi)并沒有存在特定的部門對幼教中心進(jìn)行統(tǒng)一的審批以及監(jiān)管，而是可以選擇通過工商局、教育局或者衛(wèi)生部門辦理經(jīng)營許可證。根據(jù)教育學(xué)博士趙景輝 2017年4月在早期教育（教科研版）期刊發(fā)表的“0~3歲嬰幼兒早教機(jī)構(gòu)資質(zhì)研究——基于某市早教機(jī)構(gòu)的實證分析”一文中提到，在所調(diào)查的120間早教機(jī)構(gòu)中，84%的機(jī)構(gòu)是通過工商局審批的，14%是由教育局審批的，剩余的2%是由衛(wèi)生部門審批的。趙博士借鑒全美幼教協(xié)會（NAEYC）的機(jī)構(gòu)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)以及具體條目對該市的早教機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，得出以下結(jié)論：

1）早教機(jī)構(gòu)規(guī)模偏小，人均活動面積不足。根據(jù)早教機(jī)構(gòu)的面積與嬰幼兒的在園人數(shù)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，每個孩子的活動面積最小只有1平方米左右，每個孩子的活動面積最大達(dá)到9平方米，其中生均面積為5平方米至10平方米的早教機(jī)構(gòu)僅有35家，僅有29%的早教機(jī)構(gòu)達(dá)到每個孩子活動面積5平方米的標(biāo)準(zhǔn)，71%的嬰幼兒早教機(jī)構(gòu)每個幼兒活動面積不足5平方米，這表明0~3歲嬰幼兒早教機(jī)構(gòu)普遍存在嬰幼兒活動空間不足的現(xiàn)實問題。

2）衛(wèi)生保健設(shè)施不夠健全。在調(diào)研的早教機(jī)構(gòu)中，81%的機(jī)構(gòu)有休息室，但只有27%機(jī)構(gòu)有保健室，16%機(jī)構(gòu)有隔離室，56%的機(jī)構(gòu)中每間活動室有單獨設(shè)有盥洗室。機(jī)構(gòu)規(guī)模的大小不同決定了機(jī)構(gòu)的衛(wèi)生保健設(shè)施的不同，多數(shù)機(jī)構(gòu)都沒有隔離室和保健室。另外僅有37.33%的機(jī)構(gòu)配有專門的衛(wèi)生保健人員；72%配有消防設(shè)施。

3）師資較差，教師持內(nèi)部自行認(rèn)證的證書占比較大，其有效性與專業(yè)性令人質(zhì)疑。調(diào)查顯示教師中藝術(shù)專業(yè)的教師比例最高為36.5%，英語專業(yè)教師占了29.2%，幼兒教育專業(yè)教師為22.3%,護(hù)理專業(yè)教師為9.3%，其他專業(yè)為2.7%。機(jī)構(gòu)教師專業(yè)背景亦呈現(xiàn)多樣化樣態(tài)，主要以英語專業(yè)和藝術(shù)專業(yè)為主，幼兒教育專業(yè)比重并不高。在諸多專業(yè)背景不同的教師中，專科學(xué)歷的教師比例為63.4%，本科及以上學(xué)歷的教師比例為23%，高中及以下學(xué)歷13.6%，說明師資力量普遍較差。而在準(zhǔn)入證書中，體現(xiàn)出多元化傾向，包括育嬰師資格證、蒙氏教師證、奧爾夫音樂證以及機(jī)構(gòu)內(nèi)部證書。其中機(jī)構(gòu)內(nèi)部自行認(rèn)證的證書占有53%，自主性認(rèn)證與機(jī)構(gòu)內(nèi)部認(rèn)證傾向凸顯，但其有效性與專業(yè)性令人質(zhì)疑。

兒童傷害事件頻發(fā)。行業(yè)監(jiān)管規(guī)范存在較大問題，早教中心人員因疏忽或素質(zhì)問題導(dǎo)致問題頻出：如2018年宣城在線發(fā)表的“宣城一早教中心老師擊打幼童臉部被拘留”； 2017年鳳凰資訊網(wǎng)發(fā)布的“攜程親子園虐童事件始末”；網(wǎng)易新聞在2015年發(fā)表的“新密一早教機(jī)構(gòu)虐童令人瞠目”；搜狐新聞在2015年發(fā)表的“南京3歲男童在早教中心被‘關(guān)禁閉’后墜樓”；……。表明存在因監(jiān)管與規(guī)范不足問題，導(dǎo)致早教機(jī)構(gòu)中兒童受傷害的客觀事實。

4.2中國早教行業(yè)2017年達(dá)1507億元，滲透率低成長空間大

中國最早的托兒所出現(xiàn)于1929年，舊有的托兒所因“解放婦女”出現(xiàn)，后成為經(jīng)濟(jì)體制改革福利，最后亦因政策變化等因素逐漸退出市場。抗戰(zhàn)期間，婦女們被迫外出謀生養(yǎng)家。1938年，宋美齡女士在《婦女新運》上主張，為了讓婦女們有余暇從事抗戰(zhàn)工作，要創(chuàng)辦托兒所、公共食堂來減輕她們的家庭負(fù)擔(dān)，在擔(dān)任戰(zhàn)時兒童保育會理事長后更是大力發(fā)展托兒所。截至1954年，全國廠礦企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等系統(tǒng)已建有托兒所4003個、哺乳室2670個。 至1980年，中國頒布《城市托兒所工作條例》（試行草案），明確定義“托兒所是三歲前兒童集體早教機(jī)構(gòu)”，并且應(yīng)由地方行政部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。該條例不僅為了對托兒所統(tǒng)一管理，更體現(xiàn)出國家對嬰幼兒教育問題的重視。進(jìn)入九十年代，隨著國企改制等政策的推行，企業(yè)附屬托兒所紛紛關(guān)閉，舊有的農(nóng)村、街道托兒所也大都不復(fù)存在。根據(jù)2005年第二期《教育統(tǒng)計報告》顯示，相比于2000年，短短五年間，集體性托幼機(jī)構(gòu)減少56668所，銳減70％。

經(jīng)過20年的發(fā)展，中國早教行業(yè)2017年市場規(guī)模達(dá)1507億元，滲透率有待提升、成長空間可觀，行業(yè)集中度低，2017年CR4僅4.71%。1998年,賈軍女士創(chuàng)辦了中國第一家嬰幼兒早期教育機(jī)構(gòu)東方愛嬰后行業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展從過往“保為主，教為輔”到“早教平等”理念轉(zhuǎn)變的過程中，早教服務(wù)逐漸被大眾所接受，同時業(yè)務(wù)對象亦從0~3歲兒童開拓至學(xué)前年齡的兒童。

對標(biāo)美國，我國早教服務(wù)成長空間巨大：

1）從市場規(guī)模和增速看，中美間差距較大。根據(jù)Frost&Sullivan咨詢公司預(yù)測，2017年中國早教行業(yè)規(guī)模為1507億元，而美國早教行業(yè)規(guī)模達(dá)到3200億元（473億美元）；中國早教行業(yè)從2012年的616億元到2017年的1507億元，CAGR為19.59%，而美國同時段CAGR僅為0.72%。

2）從滲透率上看，國內(nèi)市場滲透率有較大的上升空間，因此行業(yè)的發(fā)展空間亦較為可觀。2016年國內(nèi)早教行業(yè)滲透率僅為15.79%，而根據(jù)美國國家教育統(tǒng)計中心公布的數(shù)據(jù)顯示，2016年全社會60%的6歲以下兒童皆參加一定的早教服務(wù)，其中1歲以下為47%；1-2歲為54%；3-5歲最高，為73%。

3）從行業(yè)集中度上看，兩國市場同樣具備集中度低的特點。2017年中、美兩國早教行業(yè)CR4分別為4.71%以及9.6%。根據(jù)Frost&Sullivan統(tǒng)計，其中占據(jù)國內(nèi)早教行業(yè)市場份額最高的是紅黃藍(lán)，為1.61%；其次為東方愛嬰，占1.33%；新愛嬰占1.17%；金寶貝占0.60%。

4.3國內(nèi)早教2B模式的契機(jī)

“工作媽媽基數(shù)大+政策支持+企業(yè)逐漸重視員工家庭福利”三因素成型，且隨著海外成熟早教理念的引入，國內(nèi)自主研發(fā)的早教理念開始萌芽，社會對早教的認(rèn)知也逐步加深，國內(nèi)早教2B業(yè)務(wù)模式發(fā)展迎來發(fā)展契機(jī)。據(jù)前述分析，中國工作媽媽數(shù)量為3302萬人左右，遠(yuǎn)超美國同時期及工作媽媽劇增時期的數(shù)量，因此國內(nèi)工作媽媽對早教需求應(yīng)更大。其次，國內(nèi)政府亦出臺政策激勵企業(yè)自辦托兒所。近年來興起的攜程親子園以及上海地區(qū)59家“職工親子工作室”等皆代表企業(yè)逐漸重視員工家庭福利。

我們認(rèn)為國內(nèi)早教行業(yè)2B業(yè)務(wù)模式已經(jīng)開啟，根據(jù)網(wǎng)易新聞報道，全優(yōu)加早教機(jī)構(gòu)在今年8月初與某一財富500強(qiáng)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴，初步證實了我們的觀點。

4.3.1海外成熟早教理念引入，國內(nèi)早教理念開始萌芽

海外成熟早教理論引入，加深了國內(nèi)家庭對早教的認(rèn)知。從2000年開始，便陸續(xù)有國外早教機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國市場并且引進(jìn)國外前沿早教理念，如金寶貝于2003年進(jìn)入中國市場，并引入美國母公司的創(chuàng)新課程體系，通過自我研發(fā)與實驗，形成符合中國特色的課程；同年美國新愛嬰進(jìn)入國內(nèi)市場，引進(jìn)蒙臺梭利早教理念；2009年美吉姆進(jìn)入中國市場，引進(jìn)美國教學(xué)設(shè)備、母公司原版課程，包括母公司沿用30余年的音樂早教課程“Music Together”以及藝術(shù)課程“Abrakadoodle”；2010年美國悅寶園進(jìn)入國內(nèi)市場，引進(jìn)公司研發(fā)的Romp n’Roll早教課程體系。海外成熟早教理念的引入，使國內(nèi)家庭對科學(xué)早教的認(rèn)知加深。

受海外早教理念啟蒙，國內(nèi)本土早教理念開始萌芽。在本土自主研發(fā)方面，東方愛嬰擁有自己的研發(fā)中心，并與中科院心理研究院、北京師范大學(xué)等早教領(lǐng)域權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，共同探索最適合國內(nèi)兒童的教育方式；紅黃藍(lán)內(nèi)部自設(shè)專業(yè)團(tuán)隊研發(fā)課程，并于國際知名教育機(jī)構(gòu)合作，不斷完善公司的課程體系。總的來說，國外引進(jìn)的前沿課程體系啟蒙并激發(fā)了本土機(jī)構(gòu)自主研發(fā)適合于中國兒童發(fā)展的課程體系，最終加深了媽媽們對早教重要性的認(rèn)知程度，需求進(jìn)一步增加。

4.3.2國內(nèi)早教行業(yè)2B業(yè)務(wù)將大概率嶄露頭角于一線城市

由于經(jīng)濟(jì)水平的差異，國內(nèi)早教行業(yè)2B業(yè)務(wù)將大概率嶄露頭角于國內(nèi)較為發(fā)達(dá)的城市如北上廣深等一線城市。但由于尚未有實質(zhì)性的政策支持，以及企業(yè)重視員工家庭福利的程度不足皆會放慢2B業(yè)務(wù)的進(jìn)展。因此，我們認(rèn)為可通過對比近年來中國與美國在上世紀(jì)七八十年代的收入水平粗略地判斷2B業(yè)務(wù)可推進(jìn)程度。

1）從人均GDP上看，全中國的目前水平僅為美國1980年的四分之一左右，個別城市如深圳則超過了美國當(dāng)時的水平。以2010年為基年，2017年全國實際人均GDP為7329.09美元，而美國在1980年為28734.4美元，深圳在一線城市中最高為32275.51美元。

2）從城鎮(zhèn)人均可支配收入上看，全國的水平亦僅為美國在上世紀(jì)七八十年代的四分之一左右。以2012年為基年，2016年全國實際人均可支配收入5478.72美元，低于美國在1980年的21804美元，收入較高的城市如北京與上海分別為9334.64美元及9402.51美元。

3）從過去美國使用早教服務(wù)的家庭的每年平均花銷上看，兒童早教費用占收入比約10%，占比較高，國內(nèi)一線城市居民支付能力和意愿相對強(qiáng)，更容易接受較高的早教費用。根據(jù)Money Nation統(tǒng)計，1984年美國家庭在兒童早教上的平均花銷為1987.79美元（2012年價格為基年），占家庭收入的4%左右，到2011年平均花銷抬升至7286.16美元，占家庭收入的9.4%。另外根據(jù)美國Care.com統(tǒng)計，2017年美國家庭在兒童早教上的花銷占家庭收入的10%左右。

4）一線城市的家長對早教必要性的認(rèn)知程度較高。根據(jù)2016年中國青年報社會調(diào)查中心對1999名孩子家長的調(diào)查結(jié)果顯示，認(rèn)為有必要進(jìn)行早教的家長中，61.5%來自北上廣深，57.1%來自二線城市，50.4%來自三四線城市，41.3%來自縣鎮(zhèn)村。數(shù)據(jù)顯示，越是中心城市，對早教的需求更高。

5）北上廣深四市中員工人數(shù)在1000名以上的上市企業(yè)較多，2B業(yè)務(wù)潛在市場較大。全部A股中，員工超過1000名以上的企業(yè)共有2498家，北上廣深四市共有716家，占比28.66%。其中北京最多，共有234家，其次深圳202家，上海199家，廣州81家。

4.3.3全優(yōu)加開啟早教2B業(yè)務(wù)的探索之路

廣東全優(yōu)加成為國內(nèi)早教行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先探索2B業(yè)務(wù)的公司之一。根據(jù)網(wǎng)易新聞報道，今年8月，一家世界500強(qiáng)的金融企業(yè)其旗下企業(yè)與華南知名早教品牌全優(yōu)加早教達(dá)成戰(zhàn)略合作，同時也成為了該集團(tuán)旗下首家解決員工托育問題的中國子公司，此舉堪稱企業(yè)留人的又一大利器。據(jù)報道，從去年7月開始，該企業(yè)就解決員工托幼問題就與多家知名早教機(jī)構(gòu)接觸，走樣調(diào)查，綜合了機(jī)構(gòu)資質(zhì)、管理經(jīng)驗、安全措施、師資力量、教學(xué)方式、課程等多項因素下，最終選擇了全優(yōu)加早教作為合作伙伴。

5、風(fēng)險提示

1、政策風(fēng)險

政策變化或支持力度不如預(yù)期

2、市場風(fēng)險

一方面，企業(yè)重視員工家庭福利程度不足，代表企業(yè)在這方面的預(yù)算過少或不存在預(yù)算的情況，即是企業(yè)不會分擔(dān)早幼教企業(yè)2B業(yè)務(wù)的部分經(jīng)營風(fēng)險，那么2B業(yè)務(wù)便難以實現(xiàn)。而且，員工家庭福利普及范圍若不足，不排除2B市場發(fā)展規(guī)模較小的可能性。另一方面，由于經(jīng)濟(jì)水平的差異，同樣存在市場發(fā)展不及預(yù)期的可能。

3、規(guī)范管理風(fēng)險

行業(yè)存在有效監(jiān)管缺位問題，未來風(fēng)險包括安全風(fēng)險及監(jiān)管加強(qiáng)帶來大洗牌的影響。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“ 廣證恒生新三板研究極客”。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。