國際教育熱度不減，中國國際學校市場現(xiàn)狀幾何？2018VIS國際學校發(fā)展大會，新學說戰(zhàn)略咨詢總監(jiān)蘇恒良以《中國國際化學校市場分析》展開主題演講，圍繞中國國際學校行業(yè)市場變化，深入探究市場現(xiàn)狀和幾大問題：學校在哪辦？行業(yè)中有哪些人在辦學校？選擇什么樣的模式辦學校？

市場現(xiàn)狀概覽

• 2018年國際化學校新增87所創(chuàng)歷史新高

2018年是國際學校增量最高的一年，新增國際學校87所。辦學場地發(fā)生了一定的變化。北京最早是在順義，慢慢形成一個集群，開始向房山區(qū)、朝陽區(qū)滲入。上海也開始轉(zhuǎn)換到新的辦學區(qū)域，至青浦區(qū)、松江區(qū)。驅(qū)動國際學校從一線城市到二線城市，從核心區(qū)域到郊區(qū)背后的因素是什么？

• 2016-2018年中國新增K-12一貫制國際學校地域分布熱圖

根據(jù)新學說數(shù)據(jù)分析，近三年投資國際化K-12一貫制學校最具吸引力城市主要集中在一線城市，并逐漸開始向二三線城市滲透。

在熱點城市中，上海占據(jù)主要的比例，其次是北京、廣州。慢慢向杭州、成都、南京等地區(qū)開始滲透，整個辦學區(qū)域發(fā)生了主要變化。

• 熱點城市從一線向二線轉(zhuǎn)移關(guān)鍵驅(qū)動因素是土地資源供給、監(jiān)管有利性、市場需求

驅(qū)動熱點城市從一線向二線轉(zhuǎn)移的首要因素是土地資源供給。一線城市可供做學校教育用地非常稀少，如上海近12年只批過9塊教育用地，拿地非常難。北京從順義到房山、通州，慢慢開始轉(zhuǎn)移。深圳同樣因為土地資源短缺，很多學校尤其是新建校通過租賃廢舊工廠進行辦學。同時慢慢向周邊城市轉(zhuǎn)移，如向珠海、東莞延伸。支撐市場向這些城市延伸的主要因素有哪些？

首先是珠三角市場需求和可支付能力非常強，這些城市對高端品牌學校有非常大的需求，從而驅(qū)動市場向其轉(zhuǎn)移。
其次是政府監(jiān)管的有力性，有些地區(qū)市場大門剛剛打開。如濟南在2017年之前沒有K12一貫制學校，2017年以后，上海安生教育集團開始陸續(xù)進駐，政府主動引入高品質(zhì)國際化的學校，新東方、楓葉教育也隨之進入。政府監(jiān)管的有力性、市場需求，加之普及資源供給，促使整個市場參與者從一線城市開始向二線城市轉(zhuǎn)移。

市場變化觀察

• 中國國際化學校市場參與者呈現(xiàn)多元化

中國國際學校市場參與者呈現(xiàn)出多元化。主要有8類市場參與者：教育機構(gòu)、語言培訓及留學機構(gòu)、教育集團、地產(chǎn)公司、公立名牌校、國外學校品牌、名企跨界辦學和未來創(chuàng)新型學校。

從起初教育家辦學到教育機構(gòu)開始做學校，2010年前后，公立國際部進入實現(xiàn)迅猛增長時期，如主要開辦公立國際部的狄邦教育集團、安生教育集團以及優(yōu)聯(lián)教育集團，推升了國際學校在全國各地又一波迅猛的增長。

慢慢市場開始轉(zhuǎn)向語言培訓，留學機構(gòu)也開始著辦K12國際學校。除此之外，教育集團如碧桂園等也加大了擴張的步伐，同時大部分地產(chǎn)公司開始通過地產(chǎn)+國際學校的模式進行布局。而公立學校名牌校如清華附中、北外附等，開始通過公立學校輸出品牌的形式在異地辦學。

另外一波市場進入者主要是國外學校品牌。國外學校品牌在二線城市依舊對家長有非常強的吸引力，尤其對新建校而言是非常好的一個市場工具。還有一類是名企跨界辦學，近三年來，如京東亦莊學校、華為和清華附中舉辦清瀾山學校、馬云阿里巴巴杭州云谷學校，標志名企也開始進入市場。

最后一類是未來創(chuàng)新型學校，如北京一土學校、人大附中探月學院也是市場參與中的一類。整體來看，市場參與者呈現(xiàn)出多元化的局面。不同類型的市場參與者有哪些？發(fā)生了哪些變化？

• 本土國際教育機構(gòu)從公立國際部合作辦學轉(zhuǎn)向開辦獨立K-12學校

首先是2010年前后公立國際部迅猛增長的主要時期，例如中育貝拉、狄邦教育、安生教育、光華等上海主要開辦國際課程中心的教育機構(gòu)開始轉(zhuǎn)向開辦自己獨立的K12學校。2005年中育貝拉在北京創(chuàng)辦了北京海嘉雙語學校；狄邦教育在無錫創(chuàng)辦了無錫南外國王學院，并和英國品牌進行合作，開始經(jīng)營自己的K12獨立校；安生教育集團由于公立國際部政策受限，也開始轉(zhuǎn)向K12學校，開辦托馬斯實驗學校。

• 本土老牌教育集團加速擴張

其次如世外教育集團、博實樂教育集團、楓葉教育集團等最早一批老牌的教育集團也在加速擴張。1993年世外創(chuàng)辦了第一所學校；1994年博實樂創(chuàng)辦廣東碧桂園學校；1995年楓葉創(chuàng)辦大連楓葉國際學校。這批開辦最早的國際化學校，其課程體系呈現(xiàn)出多元化，世外主打IB課程體系、博實樂突出多元、楓葉以加拿大課程方向主打雙語雙學歷。

對比分析，三家教育集團擴張模式也有所不同，主流的擴張模式以輕資產(chǎn)模式為主，通過構(gòu)建自己的品牌，輸出自己穩(wěn)定的運營模式。布局區(qū)域也不一樣，如博實樂與楓葉等上市集團進行全國布局。世外主要在長三角區(qū)域，通過托管公立學校，在當?shù)孬@得口碑后再建立自己的民辦學校，相對是一種穩(wěn)妥的擴張形式。

• 英國品牌從外籍子女學校開始發(fā)展雙語品牌向二線城市滲透

早先進入中國的一批英式品牌，從起初開辦外籍子女學校，也開始轉(zhuǎn)向做自己的雙語品牌，如德威創(chuàng)辦自己的品牌德閎，預將在二線城市切入。惠靈頓除了外籍人員子女學校外，同時在上海開有惠立學校，今年惠立學校也在國外品牌集中開校的核心城市杭州落地。

諾德安達國際教育集團整體已經(jīng)從最開始的外籍人員子女學校轉(zhuǎn)向在上海開設(shè)雙語學校。其開辦策略和其他教育集團不同的是第一年就進行K1-K10全學段招生。包括哈羅等英式品牌合作模式都趨于孤立。諾達安達在國內(nèi)還沒有開放股權(quán)，更多的是通過輕資產(chǎn)租賃模式，所布局的區(qū)域都是政府給予優(yōu)惠條件最好的地區(qū)。換言之，最早進入中國拓荒的英式品牌現(xiàn)已開始做自己的雙語品牌，研究義務(wù)教育階段的融合課程。

• 學校品牌運營方偏向輕資產(chǎn)辦學模式，合作辦學趨于賣方市場

合資模式：投資商辦學需要引入品牌選擇合作，但主動權(quán)掌握在合作方手中。作為投資方，想要通過合作在辦第一所學校時獲得一些學習經(jīng)驗，而優(yōu)質(zhì)品牌不會選擇重資產(chǎn)合資，更多的是選擇輕資產(chǎn)的模式辦學。整體辦學模式集中于輕資產(chǎn)輸出，整個市場合作辦學趨于賣方市場。 

收購模式：通過收購進入行業(yè)，但目前遇到很大的一個挑戰(zhàn)即行業(yè)內(nèi)沒有可供收購的標的。

自投自建自運營模式：行業(yè)管理人才稀缺，管理沒有形成標準化。如果自建品牌運營學校，想要像酒店一樣尋找托管團隊來管理學校，對于整個行業(yè)而言并不成熟。首先行業(yè)管理人員非常稀缺，其次除了老牌的品牌（經(jīng)過十幾年的沉淀，有標準的運營流程，無論在課程或招生方面都構(gòu)建了穩(wěn)定的運營模式，得到市場認可，通過穩(wěn)定的運營模式進行集中輸出，有復制的能力
）外，其他2013-2014年間開辦的學校，并沒有形成完善和標準化的管理體系。在托管方面，沒有成熟的團隊。 

租賃模式：往往優(yōu)質(zhì)品牌已經(jīng)有成熟的品牌積累，有自己穩(wěn)定的運作模式和經(jīng)驗，更多的是偏向租賃而非重資產(chǎn)合作模式。從投資回收的角度來講時間周期太長，財務(wù)角度來講更多偏向租賃。合作標準無論是外方品牌還是中方品牌，只要是優(yōu)質(zhì)品牌，用地面積皆有要求，整個門檻在不斷提升。

另外，辦學面臨新進入的市場參與者，面臨的挑戰(zhàn)是整個行業(yè)的市場門檻在提升，因此通過引入國外品牌辦學。但實際上已經(jīng)有很多英式品牌進入中國辦學，某種程度上已經(jīng)出現(xiàn)同質(zhì)化的現(xiàn)象，無法區(qū)分品牌之間的差異。

英式品牌辦學除諾德安達通過收購方式進入市場外，更多的是選擇品牌加盟而非直投，合資也非常少見。另外，管理合同和品牌加盟是主流的合作模式，基于中國辦學環(huán)境及行業(yè)政策環(huán)境等問題，通過品牌授權(quán)以及收取一定的管理費，以最低程度介入市場。

市場發(fā)展研判

• 集團化辦學在未來民辦國際化雙語學校增量中扮演至關(guān)重要的角色

可以看到一年來集團化辦學已經(jīng)成為國際化學校主要的一個趨勢，在過去三年學校數(shù)量當中占有很大比例是早先的教育集團，從開始辦學就以集團化辦學思維布局，而非做好單體學校再進行復制，管理架構(gòu)也以集團化中央廚房的模式開始。如楓葉教育集團、博實樂教育集團、世外教育集團，通過穩(wěn)定的運營模式，已經(jīng)加大了集團化擴張步伐。

相比單體學校，集團化辦學優(yōu)勢到底在什么地方？首先，集團化辦學分攤到每一個學校成本有所降低，即成本優(yōu)勢。其次，相比單體學校，集團化辦學有清晰的治理結(jié)構(gòu)，如集團市場部能夠服務(wù)于旗下所有學校。因為每個學校的總校長在教學管理方面非常專業(yè)，經(jīng)驗豐富，但未必能招到既懂教學又懂經(jīng)營的校長。

所以集團在總部設(shè)立職能性部門如集團法務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部、市場部及研發(fā)部，尤其是課程的研發(fā)，在集團而不是單體學校，能夠吸引更多社會專家參與到總部治理當中，服務(wù)于旗下每一所學校。再者，上市之前各個學校之間沒有采取預算管理制度，集團設(shè)立財務(wù)管控體系可以使校長將精力集中在教學、教育本身，而其他事務(wù)可以賦能職能部門。

國際學校每年的數(shù)量不斷增加，由于缺乏優(yōu)勢競爭，未來很多單體學校在沒有集團化辦學優(yōu)勢的情況下可能會投入到教育集團的懷抱。

• 驅(qū)動未來國際學校市場發(fā)展的關(guān)鍵因素

從供需兩端來看，經(jīng)濟水平依舊是推動國際學校發(fā)展的主要核心動力，尤其是中產(chǎn)家庭數(shù)量的增加，整個市場容量也在增加。同時，上市集團季度財報對財務(wù)營收也有一定的推動，財務(wù)上以多元化方式推動學校擴張及供給，通過重資產(chǎn)形式建校。此外，即將上市的教育集團已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，在上市之前為了達到門檻通過一定量的擴張來增加體量，以此滿足上市的門檻。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“新學說”，作者Joe。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。