* 來源：K12行業(yè)觀察（ID:k12into），作者：小師妹、菜花哥

每一個中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)校長的心里，都想擁有一個學(xué)而思！

學(xué)而思在教培行業(yè)中的地位，就像阿里巴巴在電子商務(wù)中地位一樣，值得敬佩！

關(guān)于官方和自媒體中報道的好未來最近幾年的新聞，已經(jīng)不在只有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的做事痕跡了，在投資業(yè)務(wù)上，好未來旗下分設(shè)戰(zhàn)略投資部和教育產(chǎn)業(yè)基金兩個投資主體。前者的資金全部來自好未來，更側(cè)重業(yè)務(wù)協(xié)同以及為未來做布局；而后者，好未來更多扮演的是GP的角色，資金多來自合作的LP，好未來在此更側(cè)重做一些生態(tài)連接，更強(qiáng)調(diào)財務(wù)回報。

大部分培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的校長，恐怕窮盡自己一生的能力，再次造出一個學(xué)而思的概率幾乎為零，想成為邦鑫老師這樣的行業(yè)領(lǐng)軍人物，幾乎是不可能，但是好未來的業(yè)務(wù)邏輯和管理模式，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)！不過，我們需要學(xué)習(xí)的并不是2020年鳳凰展翅的好未來，這樣的好未來你學(xué)不會，我們要把時光機(jī)的開關(guān)向后撥動，去看一下7年前的學(xué)而思，本篇文章，將重點(diǎn)幫助培訓(xùn)機(jī)構(gòu)校長們梳理學(xué)而思過往幾年總部成長與分校建設(shè)中的蛛絲馬跡，帶領(lǐng)大家更好的學(xué)習(xí)，將優(yōu)秀的打法為自己所用！

• 回顧歷史中的學(xué)而思培訓(xùn)核心的三大職能部門：教學(xué)部，學(xué)科部，研發(fā)部！

• 學(xué)而思最早的幾批校長人才模型和目前中小機(jī)構(gòu)的校長之間有哪些差距？

• 為什么我們從學(xué)而思的經(jīng)營手法上總是能夠看到阿里巴巴的影子？
  

01、回顧歷史中的學(xué)而思培訓(xùn)核心的三大職能部門：教學(xué)部，學(xué)科部，研發(fā)部！

筆者觀察，研究，收集了學(xué)而思總部工作多年的老師，基層老師，總部做過教研的老師，學(xué)科招生的老師，師資選培的老師，總部運(yùn)營的老師，分校建設(shè)的老師，發(fā)現(xiàn)大部分人還是對這一路的成長，學(xué)習(xí)，吸收，至今都心懷感激。然而也遇到了一些不同的聲音，很多人創(chuàng)業(yè)之后卻發(fā)現(xiàn)，之前收獲的這些能力，反而成為自己創(chuàng)業(yè)第一步的阻力。

作為創(chuàng)業(yè)者或者是其他中小機(jī)構(gòu)，我們沒有大后臺，也就沒有小前臺，我們只有通過幾個人的加班加點(diǎn)，通宵達(dá)旦做講義，回復(fù)語音，磨課練課，開講座，做診斷，才能艱難困苦的活下來，對于創(chuàng)業(yè)者來講，自己就是自己的后臺，也是自己的前臺！

為什么說學(xué)而思是一只鐵軍？

因?yàn)樗慕M織架構(gòu)，讓它有鐵軍的基因，格局和實(shí)力！

1. 總部學(xué)科：這是一個高能部門，相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，除了調(diào)研客戶需求，設(shè)計產(chǎn)品原型，深度參與教材研發(fā)和教師師訓(xùn)之外，還要具備超強(qiáng)的公關(guān)能力，懂得人情事故，察言觀色，社會交往能力強(qiáng)，橫向能聯(lián)通各個平行部門，縱向能突破行政壁壘！

2. 總部教研：這是專家的聚集地，也是天才的聚集地，這里有著優(yōu)秀的老師，清華北大光環(huán)，總部教研的老師，負(fù)責(zé)開發(fā)全國各個分校的教材和資料，通過ICS系統(tǒng)，將總部資源向各個分校輸出，為不同城市的分校，提供教材支持和題庫的支持！

3. 總部教學(xué)：這里可以理解為學(xué)而思的第二人力資源部，每年計劃性的師資選拔與師資培訓(xùn)都發(fā)生在這里，他們承擔(dān)著傳統(tǒng)行業(yè)的人力資源部人才體系建設(shè)和人才體系培養(yǎng)的職能，除了每年進(jìn)入的新兵之外，教學(xué)部還可以定義為產(chǎn)品品控部門，老教師的練課，磨課，服務(wù)等等日常直面客戶的工作，都在這里發(fā)生！

   除了這些我們聽過的，還有其他的么？當(dāng)然，還有很多你知道，但是又是核心不可替代的職能！

4. 4.呼叫中心：我們看到的硬實(shí)力，但是還有這樣一支軟實(shí)力的部隊，每年的招新活動，續(xù)報窗口期，這樣一批由全職和兼職組成的隊伍，是流量到場轉(zhuǎn)化的支柱，靠口碑轉(zhuǎn)化是一個夢想，也是一個口號，也有很多學(xué)生是靠口碑招過來的，但是，千萬不要單一認(rèn)為只靠口碑！呼叫中心在招生環(huán)節(jié)這里起了至關(guān)重要的作用！

5. 5.家長幫（原edu論壇）：如果說教培行業(yè)用O2O這種模式來招生，學(xué)而思說第一，沒有人敢說第二，說實(shí)話，這個確實(shí)比其他任何一家機(jī)構(gòu)都多走出去了一個時代，以至于后來很多做社群營銷的個人，機(jī)構(gòu)，都往這個模式上靠，但是很多的畢竟是小眾，一年的新增，都趕不上家長幫一天的日活！
   

學(xué)科部用家長幫蓄水，學(xué)科部組織活動通過呼叫中心推動引流，通過教學(xué)團(tuán)隊利用實(shí)力和口碑成交，續(xù)費(fèi)，轉(zhuǎn)介紹，教研部為以上各個活動提供后臺支持，這就是學(xué)而思的基因！上市機(jī)構(gòu)更多的是資本驅(qū)動和模式驅(qū)動，本來用價格戰(zhàn)就可以擊敗你，偏偏還有這么好的后臺運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯！

我們不免想要猜測出一個結(jié)論：學(xué)而思不打你，并不是因?yàn)槟愣鄰?qiáng)，是一個億左右的體量學(xué)而思根本看不上，想要打你，也不是你區(qū)區(qū)幾十個銷售，幾十個教師能抵抗的了的！《三體》這本書里，很好的講解的「生態(tài)位」的這個概念，降維打擊是分分鐘的事情，我殺死你，與你無關(guān)！

02、學(xué)而思最早的幾批校長人才模型，和目前中小機(jī)構(gòu)的校長之間有哪些差距？

很多人在講，沒有看到學(xué)而思的人出來創(chuàng)業(yè)有多牛的，這句話恐怕要好好掂量了，很可能是另外一種情況，學(xué)而思優(yōu)秀的人才根本就不出來，出來的人都是打著學(xué)而思工作的旗號小打小鬧！

學(xué)而思目前的很多新開分校的校長，已經(jīng)不在有往日的能力模型，目前新分校的運(yùn)營模式，很多基礎(chǔ)建設(shè)工作已經(jīng)被總部提前完成，校長本身的工作職能，就是去做協(xié)調(diào)運(yùn)作和管理，但是你要細(xì)數(shù)7年前的那一批活躍在各地分校的學(xué)而思校長，無論從思考力和執(zhí)行力上來講，絕對是行業(yè)很多校長學(xué)習(xí)的楷模！

1.早期學(xué)而思的一個優(yōu)秀校長的成長史：

學(xué)而思的校長們，大部分都是來自于校招，這樣就能從最原始的職業(yè)基因里面做很好的價值觀建設(shè)和同頻，很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)校長往往是忽略這件事情，價值觀不是洗腦文，價值觀是判斷力！

學(xué)而思一直在強(qiáng)調(diào)，價值觀就是業(yè)務(wù)邏輯，這一點(diǎn)在校長身上體現(xiàn)的更加明顯，價值觀讓一線校長更加關(guān)注教學(xué)質(zhì)量和口碑，沒有快速做大的野心，也就是沒有快速做大的判斷力，反而擁有的是快速最強(qiáng)的判斷力，這是學(xué)而思早期校長身上，很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)校長不具備的基因！

價值觀一致之后，就解決了意愿的問題，早年間，學(xué)而思業(yè)務(wù)體系中的成員之間，經(jīng)常流傳著這樣一句話，誰找來的人，這個人就像誰，誰培養(yǎng)的人，這個人就像誰！

接下來，學(xué)而思的校長們要經(jīng)歷的就是業(yè)務(wù)成長，每個校長，都不會一開始就是一個管理者，哪怕在優(yōu)秀，頂多是一個重點(diǎn)關(guān)注的管培生，大家都是先從如何上好一堂課開始進(jìn)入自己的職業(yè)生涯。

學(xué)而思早期的每一個校長，都是一個非常優(yōu)秀的老師，尤其是在最開始學(xué)而思這三個字，品牌含金量不是那么足的時候，從基礎(chǔ)的師訓(xùn)，內(nèi)外功訓(xùn)練，磨課，練課開始，到實(shí)際走上講臺，一線授課，給家長做服務(wù)，這個一套下來，成為學(xué)而思體系中S級或者A級的教師，這是每一個校長成長的必經(jīng)之路！

基本功扎實(shí)之后，接下來就進(jìn)入上面提到的三大核心業(yè)務(wù)之中，從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)工作開始做起，做教學(xué)師資培訓(xùn)，就從各大高校的校招開始；做教材研發(fā)，就從最開始的資料搜集開始；做學(xué)科運(yùn)營，就從論壇回復(fù)每一個留言開始，同時周六日還是要帶著課，老師這個工作是一直要保留的，一步一步，經(jīng)過一個暑秋寒春的磨練，完成了業(yè)務(wù)能力的成長！

在價值觀和業(yè)務(wù)邏輯雙向成長之下，最后的一步就是一個人的性格體檢，這個是一個不可衡量的東西，它和價值觀與業(yè)務(wù)邏輯都不一樣，這個考察的是一個校長的自我習(xí)性，能不能有勇氣面對困境，能不能控制自己的情緒，能不能左右逢源處理事情，能不能考慮周全，在做后一步，勝出的人，價值觀和業(yè)務(wù)能力可能只有80分，但是性格體檢得分幾乎是90分！

很多人都是不服氣的，覺得自己能力很強(qiáng)，但是能力和勝任力是完全兩個不同的東西！

2.中小機(jī)構(gòu)校長成長中面臨的尷尬境遇讓我們很難擁有學(xué)而思模型的校長：

初創(chuàng)時期，大家對人才根本沒有時間精雕細(xì)琢，活著是最大的問題，學(xué)而思提倡的是有一個老師開一個班，而在你的公司里，提倡的是有一個學(xué)生就開一個班，業(yè)務(wù)沒時間建立邏輯，人才沒時間打磨，一切不能快速產(chǎn)生業(yè)績的動作，一概不做，這就是處境帶來的弊端，這個時期的校長，多半都是銷售出身，對于行業(yè)運(yùn)營邏輯和思路，幾乎就是自己理解的一畝三分地！

創(chuàng)業(yè)中期，學(xué)校已經(jīng)初具規(guī)模，管理層有時間開始向內(nèi)觀察，發(fā)現(xiàn)人才成為阻礙公司發(fā)展的要素，于是用錢來解決人的思路就誕生了，社招力度持續(xù)加大，很多你多少錢，我就多少價值觀的人就如公司，沒有粘性的強(qiáng)人團(tuán)隊就這樣被組織起來，能力有了，價值觀少了幾分，更不要談性格的問題，能力能決定這個人當(dāng)下干的好不好，價值觀能決定這個人是不是和你有一樣的判斷力，職業(yè)性格，覺得是未來能不能扛大梁！這個時期的校長，智商能勝任，情商很難勝任！

創(chuàng)業(yè)后期，版圖擴(kuò)大，很多校長就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化需要重建，價值觀需要重建，培訓(xùn)體系需要重建，從社招逐漸轉(zhuǎn)向校招，能帶人的干部緊缺，這個時候，面臨的問題就是如何加工出來一個自己想要的人，校長是整個公司里格局視野最大的那個人，手下一堆聽話的能人，只能聽話把事情做好，這成為校長的一塊心??！

03、為什么我們從學(xué)而思的經(jīng)營手法上，總是能夠看到阿里巴巴的影子？

公司到底是誰的？一定是創(chuàng)始人的！一家公司的每個毛孔里，都滲透著創(chuàng)始人的性格和邏輯，即使團(tuán)隊CEO發(fā)生變化，這個基因仍然在，并且持續(xù)為企業(yè)提供營養(yǎng)！我們從學(xué)而思的早期運(yùn)營模式就看的出來，學(xué)而思是把阿里巴巴翻譯到教培行業(yè)的最佳團(tuán)隊！

阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路，分別是“揪頭發(fā)”、“照鏡子”和“聞味道”，分別代表著一個中層的管理者，需要具備的三項(xiàng)最核心的能力：“眼界”、“胸懷”、“心力”。 

“揪頭發(fā)”：鍛煉一個管理者的“眼界”。培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團(tuán)隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。 

“照鏡子”：修煉一個管理者的“胸懷”。管理者是需要孤獨(dú)的，因?yàn)橐鎸ψ晕覂?nèi)心的強(qiáng)大；管理者需要是融入的，因?yàn)樾枰ㄟ^“上通下達(dá)”來推薦企業(yè)與組織的發(fā)展。以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

“聞味道”：修行一個人的“心力”。任何一支團(tuán)隊的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個管理者的味道，就是一個團(tuán)隊的空氣，無形無影，但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團(tuán)隊內(nèi)部的協(xié)作以及跨團(tuán)隊之間的協(xié)作。

管理者的三板斧，力在塑造一個內(nèi)心強(qiáng)大的，視人為人的，使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊的梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長中，真正促進(jìn)整個組織的成長。

第一板斧：“揪頭發(fā)”——眼界

為什么要揪頭發(fā)？

中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題是什么？首先是本位主義：屁股決定腦袋；其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡；還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰(zhàn)，大團(tuán)隊的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊的發(fā)展的取舍。

怎樣揪頭發(fā)？

一個好的中高層管理者有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？在思考與思維的層次上，我們認(rèn)為至少需要做到以下三點(diǎn)，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。

一、開闊眼界

在揪頭發(fā)的實(shí)際培訓(xùn)中，開闊眼界的訓(xùn)練方法，最直接是三點(diǎn)：做行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢的分析；做競爭對手的數(shù)據(jù)整理與競爭分析；做產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的詳細(xì)規(guī)劃與發(fā)展分析。所有的分析，不簡單是有一張數(shù)據(jù)表格，而是小組有3位以上的同學(xué)做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學(xué)集中來匯報和演講，并由專業(yè)的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓(xùn)體系中，應(yīng)用最直接的管理思路就是“教學(xué)相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。 

二、訓(xùn)練內(nèi)心

一是尋找管理者內(nèi)心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗(yàn)，讓我們保持這種自我悅納的心態(tài)。

二是要求團(tuán)隊的參與及支持，充分的團(tuán)隊內(nèi)部溝通，和團(tuán)隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團(tuán)隊的支持。

三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當(dāng)下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點(diǎn)睛的。

四是愿賭服輸，將目標(biāo)與計劃寫入KPI，在業(yè)績考核指標(biāo)制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。

三、超越伯樂

一個優(yōu)秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。

首先是后備軍機(jī)制。如果一個管理者，沒有培養(yǎng)出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標(biāo)準(zhǔn)，他就會愿意給出別人升職的空間與培養(yǎng)。

其次是管理者的專業(yè)管理培訓(xùn)。不同級別的管理者，必須設(shè)置不同的管理課程學(xué)習(xí)的計劃與目標(biāo)，管理也是一門科學(xué)，也是需要長期的思考與修煉的。

最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養(yǎng)自己的團(tuán)隊，那么他的團(tuán)隊成員可以自己選擇更好的團(tuán)隊，這樣好的團(tuán)隊整體會向前發(fā)展。

作為一個優(yōu)秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業(yè)務(wù)發(fā)展的路徑與方法，探究行業(yè)演變的規(guī)律與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的局勢。

第二板斧：照鏡子——胸懷

第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子 

首先是找到內(nèi)心強(qiáng)大的自己，讓我體會到內(nèi)心強(qiáng)大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨(dú)和被人不理解，也要堅持內(nèi)心的弦。

第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子 

要在一個管理團(tuán)隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實(shí)的自己，首先我們需要學(xué)會的是如何才能做一面鏡子。

做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。

做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認(rèn)為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達(dá)到共識與理解。

做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經(jīng)歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。

第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子 

能夠自我照鏡子，又學(xué)會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環(huán)境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發(fā)現(xiàn)自己、去認(rèn)知自己。

以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關(guān)注你的思維和價值觀，平級關(guān)注你的溝通與胸懷，而下級關(guān)注你的能力和關(guān)愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實(shí)自我和提升點(diǎn)。

第三板斧：聞味道——心力

一、我們彼此互為土壤，互為空氣

電子商務(wù)行業(yè)迅猛的發(fā)展，許多中小企業(yè)為了跨越式的發(fā)展，往往會考慮從大型的公司挖優(yōu)秀人才。一個新的團(tuán)隊，關(guān)鍵不僅有業(yè)務(wù)的前景，因?yàn)闃I(yè)務(wù)好，是這個行業(yè)的事情，并不代表著這個團(tuán)隊真的能夠在這塊業(yè)務(wù)中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團(tuán)隊中發(fā)揮作用。

二、管理者需要“簡單信任” 

作為一個優(yōu)秀的中高層管理者，我們認(rèn)為一定要有的味道是：簡單信任。

這個簡單說的是簡單真實(shí)，管理者需要做真實(shí)的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，“因?yàn)樾湃嗡院唵巍?。這個簡單，真的不簡單，因?yàn)槊恳粋€看似簡單的背后，都需要有強(qiáng)大的內(nèi)心與自我管理。

簡單，就是說到做到。要讓團(tuán)隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰(zhàn)略布局，做你所說，說你所做。

簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因?yàn)楠剟畈荒芊?，團(tuán)隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。

簡單，關(guān)鍵的背后在于信任。相信團(tuán)隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背后是相信自己簡單的信念。　

三、散發(fā)你的味道

味道，是管理者會自然散發(fā)的，著力的散發(fā)反而形神不符。在團(tuán)隊中，優(yōu)秀的團(tuán)隊管理者，應(yīng)該是非常敏感能夠感覺到團(tuán)隊溫度的人，獎罰的時機(jī)都是散發(fā)味道最好的時機(jī)。在管理中，最為關(guān)鍵的是“365天的績效考核”，有優(yōu)點(diǎn)，要及時傳播和獎勵；有缺點(diǎn)，要馬上發(fā)現(xiàn)與建立改進(jìn)機(jī)制，不要秋后算賬。

我們從學(xué)而思招生三板斧，分校校長輪換，述職報告.....這些很多詞語上就看的出來，學(xué)而思就是教培行業(yè)的阿里巴巴！

為什么培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要學(xué)習(xí)7年前的學(xué)而思，而不是2020年的好未來？

因?yàn)閷W(xué)而思還是一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但是好未來已經(jīng)成為一家科技公司，為什么要學(xué)習(xí)7年前的學(xué)而思，因?yàn)槟鞘钦菍W(xué)而思開疆拓土，不斷在解決問題中成長的時候！

作者總結(jié)一下我想要表達(dá)的觀點(diǎn)：

1. 價值觀是一種判斷力，有什么價值觀就有什么判斷力，要給你團(tuán)隊的員工準(zhǔn)確清晰的判斷力；

2. 業(yè)務(wù)能力的核心是一線的工作能力，一個人才的評價標(biāo)準(zhǔn)是他的職業(yè)性格，情商是一個人爆發(fā)力的前提，這是棋子和棋手最大的區(qū)別；

3. 企業(yè)中每個毛孔都滲透著創(chuàng)始人的氣息，企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)就是創(chuàng)始人的一面鏡子，仁者如射：射者正己而后發(fā)；發(fā)而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣！

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“K12行業(yè)觀察”，作者小師妹、菜花哥。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。