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芥末堆 大衛(wèi) 2月5日

從2017年成立到2021年宣布獲得B+輪融資，鯨魚外教培優(yōu)的CEO吳昊稱，公司3年營收增長接近百倍，在近些年資本青睞在線少兒語培大班課和一對一模式的背景下，取得這樣的成績并不容易。但吳昊并不滿足于現(xiàn)階段的成績，他表示，公司有信心在未來三四年內(nèi)，占領(lǐng)在線少兒語培小班高端市場的第一，盡管目前還跟第一名有點差距。

鯨魚外教培優(yōu)從原先“柔持英語”改名“鯨魚小班”再到形成培優(yōu)的差異化定位品牌，一直延續(xù)小班教學風格。據(jù)吳昊透露，過去幾年，他們一直在持續(xù)優(yōu)化經(jīng)濟模型，并在合理的模型之上去追求盡可能快速的發(fā)展。

自2017年底正式商業(yè)化運營以來，鯨魚外教培優(yōu)僅10個月就實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，2019全年實現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流凈流入。到目前，鯨魚單月營收達1.5億元，累計服務(wù)學員超100萬，三年學員規(guī)模增長30倍。在進入規(guī)?；鲩L階段的同時，如何保障去對教學質(zhì)量和效果的管控，除了不斷優(yōu)化“三固定”模式，吳昊稱，鯨魚外教培優(yōu)正在探索更優(yōu)更有效的教學閉環(huán)，比如原版教材做本地化的開發(fā)，英語教學方法的改革等。

而基于市場需求和經(jīng)濟貢獻，鯨魚外教培優(yōu)也找到新的處于中端價位的用戶群。在吳昊分析，處于中端價位的用戶一般有兩種訴求，愿意花五六千上直播課的，又想要歐美外教，至少要1對4或1對6班型；如果想要1對1，但對老師要求不高的，可能會選擇東南亞外教。而這部分細分市場的用戶單個購買力比高端市場用戶低一些，但理論上人群比高端市場要更多。且小班課高端市場的競爭格局已基本定型，中端市場反而并未跑出爆款產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

不過，更大班型產(chǎn)品的研發(fā)也意味著更多的挑戰(zhàn)?！叭绾翁岣咂ヅ湫省⑦M一步降低同伴之間無論在水平還是紀律上的干擾等”，吳昊說，更多同伴的情況下，雖然還會堅持三固定模式，但同伴之間的選擇就不會像之前那么精細。目前更大班型的產(chǎn)品還未最終成型，“我們可能在比如說在線教室，組班邏輯，然后在售賣上可能都會做一定的調(diào)整”。

無論是對中端市場的搶灘，還是對高端市場產(chǎn)品的持續(xù)優(yōu)化，吳昊說，鯨魚外教培優(yōu)很清楚現(xiàn)階段的任務(wù)，他們不會跟隨其他競爭對手進行擴科。近年來，在線少兒語培進入整合階段，機構(gòu)之間或并購或合作，不少少兒語培機構(gòu)開啟低年齡段產(chǎn)品縱深并橫向擴科。

但在吳昊看來，對于中小型創(chuàng)業(yè)公司而言，擴科意味著你要分擔精力在第二件事上，除了對團隊能力復(fù)用的考驗，也會對用戶在品牌的心智遷移上帶來一定難度。況且，英語賽道的市場足夠大，完全有機會在3-5年內(nèi)長出不止一家估值過百億美金的公司，“所以我們肯定是想清楚了再去考慮擴科，至少在今年這不是我們的重心”。

至于別人的擴科舉動，吳昊表示，“我們的戰(zhàn)略不是去盯著對手，核心還是盯著用戶，長期不變的是什么，想要的是什么？”。

他認為，現(xiàn)階段尋求學習效果依然是最重要的，同時也不會為成為在線青少兒英語行業(yè)里第一家盈利上市的公司設(shè)定時間表?！澳壳皝砜瓷賰河⒄Z內(nèi)部的競爭，我們覺得是在減弱的。越來越多的機構(gòu)可能因為發(fā)展不夠好，拿不到融資。雖然各家有各家的打法，但我們還是堅定地認為學習效果是最重要的，效果也要靠優(yōu)質(zhì)的模式設(shè)計和直播的形式去交付”，吳昊說，他們也將圍繞直播體系在交付的場景、練習的場景等方面去布局更多的產(chǎn)品形態(tài)。

對話：

芥末堆：你心中對小班課盈利模型的理想預(yù)期是什么？

吳昊：小班的話，從經(jīng)濟模型的角度講，肯定是班型越大，經(jīng)濟模型可能會越好。但同時它的適用人群可能也會有變化。比如說2個人4個人6個人，班型價位上會有區(qū)別，不同班型的用戶家長對老師的預(yù)期也不一樣。1V2用戶出的錢更多，他對老師的預(yù)期會更高一些，1V6用戶出的錢更少，可能預(yù)期也會相對低一些。對于企業(yè)來講，2個人和6個人去分1個老師的成本，存在很大的盈利差別，但就看是否適合不同的人群以及是否能交付出不同的效果。

芥末堆：目前小班課運營的難點給你們帶來的啟發(fā)是什么？

吳昊：以小班課“三固定”模式為例，“三固定”指的是學生成班后有三次調(diào)班機會，之后固定老師、固定課表、固定同伴。雖然該模式在早期運營時比“不固定”模式要困難，但只要進入運行軌道，機構(gòu)后續(xù)的運營難度將逐漸降低。

1V2的經(jīng)營運營難度跟“三固定”模式有關(guān)。比如你要固定老師，你就把老師時段都占??；你要固定同伴，你就得匹配合適的同伴，不管是年齡水平還是學力水平；你也要固定課表，要讓老師規(guī)律地給班級上課；同伴學員其實也要遵循一個規(guī)律，上課的承諾等等。

如果說學生對于老師有不滿意的地方，或?qū)τ谕橛胁粷M意的地兒，你首先怎么組班，然后怎么調(diào)班等，這些規(guī)則其實沒有辦法讓每個用戶都滿意，但要盡一切可能讓絕大多數(shù)用戶是滿意的。要努力營造一個相對穩(wěn)定的班級環(huán)境，不會給孩子造成太大的壓力，甚至說他都在并不一定覺得在學語言本身，而可能是在討論和學知識。

這是我們可能在運營上需要去克服的，這里面有特別多的細節(jié)，比三不固定，以及比一對一的運營難度確實要大不少。比如如何去智能推薦老師、同伴，如何更高效地組班，如何讓班級運行。匹配不好就容易拆單，拆完以后兩邊的體驗都不好。

芥末堆：你覺得目前小班運營的盈利模型達到了你之前的預(yù)期嗎？

吳昊：我覺得我們還是不錯的，因為我們做到了首單UE盈利15%，理論上就是你按照這個模型做到足夠大，你可能就盈利了。但我們要做更大，也考慮了兩點，第一個是現(xiàn)在的課程價格還是偏高一些，如果說在中端市場我們也有拳頭產(chǎn)品的話，其實可以打開新的人群，給整個公司的增長和給行業(yè)帶來的價值可能也會更大。

第二個就是說，更大班型它的經(jīng)營模型肯定也會比相對小班型更好，所以就是說我們一方面更好地滿足用戶，一方面更好地滿足我們自己的發(fā)展訴求。

芥末堆：中端市場覆蓋的人群市場規(guī)模大概有多大，怎么看中端市場的競爭現(xiàn)狀？

吳昊：在少兒語培高端市場可能競爭有一些塵埃落定的感覺?？赡芫瓦@么幾家，發(fā)展好一些的也許后面排名還會變化。但在中端市場其實相對來講格局還沒有那么明朗。

處于中端價位的用戶一般有兩種訴求，愿意花五六千上直播課又想要歐美外教，至少要1對4或1對6班型；如果想要1對1，但對老師要求不高的，可能會選擇東南亞外教。至于說有多少用戶選擇前者或后者，確實還得看公司的定位和產(chǎn)品，但整體來講應(yīng)該有這么兩大類的訴求。

目前來看這兩塊其實都有比較大的機會，因為在中端價位市場，理論上人群可能比高端市場要更多，他的單個購買力可能比高端市場低一些，但如果說人群數(shù)量大了幾倍的話，那么這個市場的空間甚至比高端市場要更大。那就看哪家企業(yè)在這中間能夠發(fā)展的更快，能夠更好地去做好產(chǎn)品滿足用戶的需求。

芥末堆：為什么現(xiàn)在還存在這樣的機會？

吳昊：要么做的人還不夠多，要么做的還不夠好，但中端價位市場是有價值的，遲早會有1-2家或更多企業(yè)能夠把這個市場服務(wù)好。

芥末堆：更大班型會不會導致課程及服務(wù)質(zhì)量的下降？

吳昊：不覺得，教2個人和教4個人教學方法和內(nèi)容都是一樣的，最多比如在課中的時候，4個人每個人輪到的練習時間會少一些，但畢竟你還有課前課后，也不是說練習時間更多，效果就一定更好，還是和你的模式設(shè)計和教學方法有關(guān)。

芥末堆：選擇更大班型會面臨什么挑戰(zhàn)？

吳昊：我們更大班型可能還是會堅持三固定，但因為同伴更多的情況下，可能就不會讓同伴之間互相挑得那么精細了，我們可能更多的就是屬于網(wǎng)校大班課的邏輯。就是說選好老師和時段，然后我們進一步提高匹配效率，進一步降低同伴之間可能的干擾，不管是水平上還是紀律上的干擾。同伴之間的體驗比如1V4或1V6，其實還是有可能做到不錯的，還是能堅持三固定模式的。

芥末堆：根據(jù)1V2小班的多年經(jīng)營探索，有哪些環(huán)節(jié)已經(jīng)克服，哪些環(huán)節(jié)需要進一步調(diào)整，尤其在面對中端價位尋求更大班型的情況下。

吳昊：我們可能在課中的互動需要繼續(xù)優(yōu)化。因為兩個人和4個人6個人相比的話，可能它的互動形式，包括課程環(huán)節(jié)設(shè)計、交易環(huán)節(jié)設(shè)計等可能都會有一些區(qū)別。比如說你兩個人的時候可以每個人都回答另外一個人聽。

但6個人或8個人的時候就沒有辦法，每個人都說整個環(huán)節(jié)時間會拖得很長。我們可能就會考慮比如說分組，或者說是用一些人機交互等方式去強化互動。

線上的小班相比線下的小班，比較重要的優(yōu)化是在同伴之間的這種互動和粘性。我們是持續(xù)地會去打磨課中和課前課后的學習和練習的場景，讓同伴進行有意義的交互。

一個是他可以參考另外的同伴輸出的內(nèi)容和質(zhì)量，第二不管是從合作還是競爭角度也可以更好地去激發(fā)他的學習興趣和動力、粘性。

芥末堆：更大班型的價格跟主營的1V2（1年學費1萬左右）有多大差別？

吳昊：你比如說1V4和1V2比，價格可能差百分二三十，但是因為每個級別每種班型可能都不一樣。

芥末堆：你們對更大班型做了多大范圍的實驗，因此做了哪些準備？

吳昊：更大班型產(chǎn)品還在0~1的階段，好多東西還沒有定型，我們可能更多的在比如說在線教室，在這個組班邏輯，然后在售賣上可能會因為更大的班型做一定的調(diào)整，但是確實因為我們還沒跑通，所以我們也沒特別詳細地去說。

芥末堆：在線少兒語培的高價位市場還有沒有空間？

吳昊：我們認為我們自己的模式是有非常巨大的機會。我們現(xiàn)在高端市場肯定是第一梯隊了，雖然可能跟第一名體量有一些差距，但是這個趨勢過去三年已經(jīng)非常明顯，未來三年我們完全有信心把高端市場的第一名拿下來。還有沒有其他的機會在高端市場里面？沒有明確看到機會，如果有的話我們早就做了。

芥末堆：怎么看待資本市場對在線小班模式趨于平淡？

吳昊：小班課如果從行業(yè)終局角度來講，肯定是占比越來越高的主流形態(tài)。因為它能夠更好地平衡企業(yè)的盈利模型和用戶的個性化學習。1對1其實只能說是兼顧用戶的學習效果，但是很難去保證經(jīng)濟模型，所以1對1可能會出現(xiàn)提價和降增速，再去爭取盈利。

大班課其實在少兒英語能力培養(yǎng)上還是一個非主流形態(tài)，它不是一個主課形態(tài)，最多也就是交付或者專項課的形態(tài)，很難保證學習效果，更多的還是機構(gòu)的經(jīng)濟模型比較健康。 AI課跟大班課類似。

芥末堆：今年不少語培機構(gòu)都在擴科，你們有擴科計劃嗎？

吳昊：我們目前沒有明確的擴科計劃。對于賽道和企業(yè)來講，一是英語賽道其實足夠大，完全有機會在3~5年長出不止一家，流水過百億，然后估值或者市值過百億美金的公司，其實完全有機會。

第二，對于企業(yè)來講，尤其是中小型創(chuàng)業(yè)公司，擴科就意味著你要做第二件事，你要看協(xié)同效應(yīng)到底有多大？比如做英語的去做數(shù)學，很多時候其實對于團隊的基因、公司的能力能復(fù)用的是一部分，但還有一大部分可能是你要從零去趟的，你始終要回答的問題是，相比那些做數(shù)學起家的公司，我為什么能贏？

因為你的擴科肯定是希望成功擴科而不是，擴了一科然后倒一點擴科的用戶的流量，看上去好像很美，但實際上沒什么實質(zhì)價值。

還有是在用戶心智上，你做英語起家的，或者你做數(shù)學起家的，你去擴其他的學科，如果你不換品牌名，就涉及心智遷移的難度。因為他可能會覺得你擴的那科不專業(yè)。如果你改名的話，其實相當于另起一個品牌，這種擴科從把這件事做成的難度上到導流的效率上都會遇到更大的挑戰(zhàn)。所以我們肯定是想清楚了再去考慮擴科，至少在今年我們沒有這個事，不是我們的重心，我們可能不會去做這個事。

芥末堆：別人擴科不會給你們帶來壓力嗎？擠占你們的空間？

吳昊：它不是那么容易做成的，如果說有企業(yè)選擇這種打法，是不是會對我們的用戶產(chǎn)生分流，肯定會有這種可能性。但是同樣也可能會幫我們一起把賽道做的更大。核心其實你首先阻止不了這件事，第二你不是靠擴科就能解決這個問題的。

我們的戰(zhàn)略不是去盯著對手，核心還是盯著用戶，長期不變的是什么，想要的是什么？我們怎么能把這事做得更更好？如果你這事做得足夠好，可能這種其他行業(yè)過來的擴科對我們影響也會很小，甚至可能會助推我們領(lǐng)先優(yōu)勢更明顯。有一天我們覺得或者說對我們來講是到了這個階段，然后有資源也想清楚了我們的優(yōu)勢是什么，為什么能把擴的科做成，我們自然會去做，我們不太會去考慮對手是做了還是沒做，怎么做的。

芥末堆：預(yù)測一下今年在線少兒語培的競爭狀態(tài)？

吳昊：在線少兒語培至少有一兩年都沒有所謂風光燒錢，大班課的仗一打，其實語培的獲客成本也會受影響的。所以如果本身續(xù)費不夠好，轉(zhuǎn)介紹不夠高的企業(yè)他的路就有點被堵了。以前可能是搶流量搶老師，然后包括搶員工，但實際上在今年2020年我們明顯感覺行業(yè)內(nèi)的這種現(xiàn)象是在減弱的，因為大家也沒有拿到什么錢了。事實上各種商業(yè)形態(tài)多少已經(jīng)被驗證過了打法，更多的還是誰能把效果和經(jīng)濟模型這兩點都做好，就能在長期競爭中勝出。

芥末堆：怎么評價鯨魚這幾年的成績？

吳昊：幾個關(guān)鍵詞，第一個還是相對比較堅持長期去做對的事。我們可能比較少去考慮競爭或者是說追求快速的規(guī)模和融資，我們可能還是更多的是扎扎實實的把教育產(chǎn)品做好，把效果做好，追求的是長期的這種長期的這種競爭力和長期的發(fā)展。

第二我們還是比較追求發(fā)展和經(jīng)濟模型平衡這件事。就是說我們不是一味的追求發(fā)展，我們還是在一個合理的模型之上去追求盡可能快速的發(fā)展。其實過去3年我們的增速也挺快的， 3年增長差不多接近100倍。

第三個可能我們還是比較長期堅持對人才和對組織力的重視。因為如果你的企業(yè)的人不夠優(yōu)秀的話，其實你很難把事做好，從長期看，如果人夠優(yōu)秀，但是你的組織力有問題，文化有問題，天天這些優(yōu)秀的人打來打去的，內(nèi)斗1+1小于2甚至小于1，這種內(nèi)耗其實可能就會把很多企業(yè)效率拖低，甚至把企業(yè)拖得不行。要想著怎么能把老人新人，互聯(lián)網(wǎng)人和教育人，業(yè)務(wù)的人和產(chǎn)品的人，各方面的訴求和利益能夠更好地平衡好，然后能組織好，讓大家都能發(fā)揮出來。