每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人 CEO 徐正

對話者：騰訊科技總監(jiān) 龍兵華 VS  每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人 CEO 徐正

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以下為大家精選了11大看點文字版：

15歲考上中科大的“數學天才少年”如何用數學思維解構CEO

龍兵華：你是科大少年班出身?？萍既τ泻枚嘀耸慷际菑纳倌臧喑鰜淼?，都很優(yōu)秀。讓你上少年班的核心原因是什么？

徐正：我是15歲上大學，其實保送原因很簡單，就是因為數學拿了全國奧林匹克競賽一等獎。

龍兵華：這是天賦。所以后來學數學，還學了雙學位。你后來學的另外一個專業(yè)是什么？

徐正：工商管理。

龍兵華：為什么選工商管理？

徐正：我覺得我長大了就要做商人。

龍兵華：那你當時還選數學系。是有夢想要做數學家嗎？

徐正：我覺得數學挺好的，數學它不像物理，不像化學，不像其他這種應用型學科，數學是一個研究模型和方法論的學科。如果把一個CEO的能力分成3個要素，一個叫硬件，硬件就像CPU、內存一樣，比如說人的智商、情商、體力、精力等；第二叫思維模型，就是操作系統(tǒng)；第三是那些軟件，它上面裝的各種應用，今天怎么融資，明天怎么帶隊伍等等。  

其實我們底層的CPU已經足夠跑我們上面的應用了。所有人的硬件都是足夠做商業(yè)的，而軟件是可以隨時卸載和更新的，今天這個知識點不會，明天我可以再去裝一個。真正是操作系統(tǒng)要強。操作系統(tǒng)是什么？是你將一個事物抽離出來，抽象化思考的底層能力。數學其實就是一個把任何事物抽象化的能力。它能幫助你想背后的問題，這是我覺得學數學對我?guī)椭畲?，讓我覺得受益一生的地方。

從應屆小白一路打怪升級為中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經理，僅需十年，秘訣是什么？

龍兵華：你在聯(lián)想事業(yè)發(fā)展得很順利。你在職場上成功的核心經驗是什么？

徐正：有時候我也跟公司員工說，向上溝通要有膽子，但光有膽還不行，向上要聽一層，再往上面多想一層，你要想你老板的老板在想什么。第二就是向下的時候，要有心。你對你的團隊要管一層，然后還要往下再看一層。所以我們說向下管一層看兩層，向上聽一層想兩層。除此之外，橫向的溝通，我覺得要有。就是掏心掏肺，不要有太多的設計在里頭。時間長了，你會發(fā)現(xiàn)這是你建立最好的伙伴關系的方法。剛開始可能容易有一些考慮不周，但時間長了，就會看到效果。因為越簡單直接的人，越容易和別人連接?？偨Y起來就是向上溝通要有膽子，向下溝通要用心，橫向溝通要有肺，在職場上我覺得這很重要。

電腦賣得好好的，卻主動要求去賣菜，是有多想不通？

龍兵華：你在聯(lián)想的職位已經做得很高了，后來選擇去聯(lián)想的農業(yè)領域——佳沃，你當時是主動要去還是？ 

徐正：選擇去佳沃的時候，我已經在聯(lián)想做了幾年的事業(yè)部總經理了，自己也剛過30。所謂三十而立，過三十之后就開始思考，人生這一輩子，后面怎么做。我認為20到30歲應該打工，在一個好的企業(yè)，去學習，去積累。但30到40歲應該去創(chuàng)業(yè)，你總是要和這個時代的主旋律共振，才不枉你在這個時代經歷一遭。我可能在45歲以后做一些投資，甚至再往后做一些公益的事情。

有了這樣的人生規(guī)劃，你就要思考去什么行業(yè)，做一個什么樣的事情。當時給自己的定義是要找一個足夠大的行業(yè)，因為水大魚才能大；第二是賽道要足夠長的行業(yè)，賽道足夠長，雖然建立起來難，但它壁壘也好，這個企業(yè)能更長久。正好那時候做農業(yè)，從全產業(yè)看，農業(yè)上游的農資、農種、農技的研發(fā)，再到農業(yè)環(huán)節(jié)，養(yǎng)殖、種植的生產，再到流通，整個大的鏈條，有太大的空間需要升級。這是我一直在尋找的一個行業(yè)。

從賣電腦到賣菜，零售業(yè)的底層規(guī)律不變

龍兵華：零售的經驗對創(chuàng)業(yè)幫助很大，你從中看到的規(guī)律或者是學到的經驗是什么？

徐正：第一，同一個用戶在不同的場景，他會發(fā)生零售的購買行為，所以零售行業(yè)的規(guī)律是多業(yè)態(tài)并存的。第二，零售業(yè)態(tài)是有主次之分的。有一些業(yè)態(tài)它天然會成為這個品類的主要渠道，有一些業(yè)態(tài)是這個品類的補充性渠道。

龍兵華：哪些是主的，哪些是次的？

徐正：評估一個主要的購買渠道，是看用戶在這個品類中的購買頻次。如果是在三分之一到三分之二之間的時候，它可能是新興的主流渠道的一個區(qū)間。放到每日優(yōu)鮮，我們去看用戶的購買頻次。如果一個家庭購買生鮮的頻次，一年平均是60次左右的話，三分之一就意味著20次。第一年驗證我們產品的時候，如果用戶一年在我這沒有買到20次，說明我不是他的主要購買渠道，甚至我未來也不可能長成主要購買渠道。這是我們評估產品的一個重要指標。

第三，就是用戶的長期留存。如果低于20%，這個業(yè)態(tài)是不會持續(xù)發(fā)展的?；谶^去零售業(yè)態(tài)的底層變遷，我們看過很多品類在很多國家地區(qū)的零售業(yè)態(tài)的變遷史，它背后其實是用戶購買行為的遷移。這是我們去判斷每日優(yōu)鮮產品好與不好，哪些事情該做，哪些事情不該做的一些維度。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人 CEO 徐正（圖片源自網絡）

做好哪些準備，創(chuàng)業(yè)才可以上路？

龍兵華：什么樣的機緣之下你要創(chuàng)業(yè)？

徐正：在佳沃做了三年的時候，我們想要沉淀下來。作為一個好產品的供應商，我們的品牌已經有一定基礎了，開始想做C端的布局。要去建立一個更好的C端的流通渠道，幫助品牌成長的更快。就開始考慮如何做一個互聯(lián)網的平臺，去讓好產品得以流通，就逐漸有了每日優(yōu)鮮這個雛形和想法。 

龍兵華：如果大家去創(chuàng)業(yè)，哪些條件是必須具備的？

徐正：我覺得必須具備的，應該是你對終局的那份激情。創(chuàng)業(yè)的過程一定會有順利的時候，也有不順利的時候。永遠有一口真氣，這個是最重要的。為什么有那口真氣？是因為你對那個未來有一份激情，有一份向往，這是最最重要的。如果那件事情你沒有感覺到你被點燃了，不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。如果你被一件事情真的點燃了，你最好是毫不猶豫地去創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)要走很長的路，就像西游記要走很長的路一樣，不要管當時具備了哪些東西。唐僧剛剛上路的時候，你拿多少饅頭也是一路不夠吃的，不要去在意你當時雙手擁有什么。當你看清楚了那件事情是你想干的就上路，剩下的事情是在路上去找食物和同伴，甚至在路上去建立找食物和找同伴的能力，只要你被那個目的地所吸引，你就可以改變自己，去讓自己進化。我覺得最重要的還是叫初心或者叫使命，或者叫激情，或者叫企業(yè)家精神，最底層的那個東西。

創(chuàng)業(yè)之初如何找到和運營好第一批用戶？

龍兵華：親朋好友里面，哪些是你的用戶？

徐正：每日優(yōu)鮮在三年前的第一批用戶就是我們自己的親朋。我們成立了天使會員群，大概有300個人不到，我們希望讓美好的食物能夠很方便的給到大家。剛開始一定有很多事情是做的不盡如人意的，這些朋友們幫助我們的關鍵不是下單買東西，而是買完了給我們提意見。每天我們會收到很多建議，很多問題的反饋，寫到滿滿一黑板。然后我們給自己定了一個小規(guī)則，每天至少挑出一個問題，拉出來思考當期這個問題的原因是什么，從產業(yè)的解決方案來看，最好的解決路徑是什么。頭100天我們解決了100個這樣的問題，給我們在業(yè)務模式的塑造上和用戶最直接的體驗積累上提供了很多幫助。

龍兵華：所以這300個是你的核心種子用戶？

徐正：對，這300個會員，其實就是我和我的搭檔，打開手機通訊錄找到的好友，我們選的全是女性，分到不同的行業(yè)，有互聯(lián)網、金融、科技領域等等。每個行業(yè)我們選了媽媽5個人，年輕的還沒有做媽媽的5個。

重倉年輕人：15年看85后，16年看86后，17年看87后，今年我們看88后

龍兵華：有沒有團隊成員說，這個公司是這樣做的，那個公司又怎么樣了？會經常去比較其他公司？

徐正：還好，我們是一個以用戶為導向，去思考事情的公司。競爭對手是我們要關注的因子，但不是我們的指南針，不是我們的羅盤。我的團隊都是一些成熟的操盤手。

龍兵華：你講的成熟操盤手，是不是和你在聯(lián)想、佳沃的經歷有關系？

徐正：一開始搭建這個團隊的時候，就希望大家對于生意的終局是有獨立思考的，這一點是我們特別強調的。因為你越有終局思考，才能成為最后的贏家。不管你上半場打的多好，第三節(jié)比賽打得多好，其實決定事情的結果是終局。

龍兵華：那您如何選高管呢？

徐正：可能因為我們生意的不同，或者因為公司的一些特點，我們選高管有著和別的公司不太一樣的要求。我們選高管要求重倉年輕人，因為我相信這個生意是要五年的時間才能夠做到足夠規(guī)模的，然后還要可持續(xù)發(fā)展15、20年，所以從第一天開始，就在培養(yǎng)第二梯隊的人，當時重倉年輕人，15年我們看85后，16年看86后，17年看87后，今年我們看88后。而我們特別喜歡找25歲到30歲的年輕人，大學畢業(yè)或者研究生畢業(yè)，有三到五年左右工作經驗，經過足夠好的訓練，能夠去專注做all in事情的人。他能夠隨著業(yè)務的成長，獲得培養(yǎng)和積累。這樣他對生意的理解、對模式的理解是由內而外長出來的。

每日優(yōu)鮮團建活動（圖片源自網絡）

人有兩條腿，錢有四條腿，你跑不過錢，但錢追得上你

龍兵華：你們融資是特別快的。融資上有什么經驗嗎？

徐正：資本能對一家公司做什么？其實它是一個放大器，也是一個加速器。但資本改變不了一個好公司或者壞公司的本質，改變不了一個成功的產品還是不成功產品的本質。作為一個創(chuàng)業(yè)者，要很清楚的知道，你是不是一個好的產品，如果它是，資本會讓你成長的更快，變得更大。如果不是，資本只會讓你失敗的更快。所以，要正確看待資本。

人有兩條腿，錢有四條腿。你如果天天找錢，追不上的，四條腿跑得比你快，你只要把事情做好了，那些投資人天天找你。因為他想找好公司、好團隊、好項目。他要找到你，你也躲不掉。想清楚這件事情之后，還是把自己練好。不要去擰巴，你不好的時候，你想找一個好媳婦也是很難的。

三年變身生鮮電商獨角獸，做對了什么？

龍兵華：你覺得哪幾個是能做成生鮮電商的關鍵邏輯？

徐正：我們做的核心關鍵邏輯其實就一條，就是用戶導向。首先我們確定了我的用戶是誰，就是那些80、90、00后，在未來十年會成為生鮮購物的主力軍。我的客戶就是80、90、00后及受他們影響，同化的泛80、90人群。明確了這些人群之后，就去設想他的生活場景和他的生活需求，然后往回倒。

他需要什么樣的商品，我們確定的是一個全品類精選的商品策略。對于一個零售商來講，管理好品類商品的寬度是很重要的，太泛了，loss掉了專業(yè)性。但是太窄了，會loss掉用戶一站式購物的功能性。有很多生鮮電商只做水果，但其實買水果就會買菜，你沒有賣菜的，他甚至不會來你這買水果。

第二件事情，要決定好你商品的深度。你是做大而全的，還是做少而精的，有很多東西，用戶是需要去自己挑選的，你給我不斷的選，選的過程我就快樂。但我們不覺得80、90、00后的女性，有足夠的經驗和能力，不像奶奶可能是做過農產品生產的，種過地的，媽媽可能是擇過菜的。80、90不僅是互聯(lián)網一代，且是獨生子女，沒干過家務活，她哪分得清楚這種土豆和那種土豆的區(qū)別。

所以我們認為精選對用戶就有意義，我們的產品線很像優(yōu)衣庫，你家里要穿的東西我全都有，每一塊給你做到最好的性價比，然后去直接連接生產者。第二個我們就要急速達，我們叫冷鏈物流，是中心倉做分選，然后把貨存日配到全置倉，到那以后，用戶下單可以一小時送達。

第三個就是一個會員制的、社交化的傳播。我們鼓勵這些人成為我們的忠誠客戶，甚至變成超級用戶，再幫我去推廣。我們認為在移動互聯(lián)網時代，最主要的紅利是社交紅利。沒有借助社交力量成長的，都不是和這個時代的最大紅利共振的，這就確定了我們商業(yè)邏輯上這三件事情，商品、物流和用戶端的營銷，這就是每日優(yōu)鮮的模型。

徐正做客騰訊大學CEO來了

創(chuàng)業(yè)最難的時候，把房子抵押了也要干下去

龍兵華：創(chuàng)業(yè)過程中有遇到什么挫折嗎？ 

徐正：肯定會有那種把所有一言難盡都一干而盡的時候。比如在15年底16年初的時候，前置倉模型跑通了，但當時市場是希望你更快的做GMV，做增長。當你的想法與商業(yè)和資本的主流想法有偏差，你是迎合他還是堅持自己？后來我們團隊想了想，資本市場和消費者市場是不一樣的。消費者市場一百個人你做了八十個，你的得分就是80。資本市場是一百個人中有一個投你，你就是一百分。我們當時選擇堅持了這個非共識。一個正確的少數派才是一個偉大格局的基本標準之一。用這樣的信念告訴自己，下一個人可能就對了。有那么一段，我們叫黑暗的隧道。

龍兵華：大家都有點彷徨。

徐正：還好，我演技還好。我團隊的人都不知道。我因為之前打工很多年，還有點積累，我把房子都辦了抵押，沒人投我，就自己把家當干進去。但好像可能老天爺就是考驗你的誠意，這邊抵押都辦完了，錢快到賬了，那邊投資人有一個就簽了。

龍兵華：所以你們也有經歷過不被投資人理解的過程。

徐正：一個公司的成長過程要穿越很多周期，它要穿越資本市場的周期、產品生命周期，甚至要穿越一些組織，一代一代人的生命周期，不斷的傳承，變成百年的公司。在這么多周期穿越的過程中，你和周期錯配是很正常的現(xiàn)象。當你和市場共振的時候，如何好日子未雨綢繆，晴天修瓦，不好的時候如何懂得堅持，這其實是一個基本功。

龍兵華：那個過程你彷徨嗎？

徐正：還好，我不太容易焦慮。每一天忙到那么晚，倒床就睡，也沒時間焦慮。為什么我要選擇創(chuàng)業(yè)，而沒有繼續(xù)去走職業(yè)經理人的路？其實我想追求一種不確定性，如果你覺得創(chuàng)業(yè)想追求的是不確定性，那你就應該很快樂、很滿足，為什么還要因為不確定性而焦慮呢?如果不能享受那種不確定性，做一個創(chuàng)業(yè)者就很擰巴。有一些朋友也在創(chuàng)業(yè)，我把他們分一分。有一些創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)是忍受型，有一些是接受型，有一些是享受型。我可能是那種享受型，越不確定性，越覺得明天還有更大的可能。

無人貨架的信任基礎源自何方？

龍兵華：每日優(yōu)鮮的無人貨架是全開放的，對嗎？

徐正：對，我認為最后一定會有一個公司，把整個無人零售最大化的做掉，只不過它會有序進入到不同的場景。每日優(yōu)鮮的選擇是，最快地進入辦公室場景，因為它最容易規(guī)模化。其次當我們走出辦公室，進入到非熟人的生活場景里，我們就用智能柜的方式。比如在寫字樓的大堂、社區(qū)的門口，甚至可能富士康的廠區(qū)、軍區(qū)、校區(qū)，都需要無人零售的基礎設施。我們是有幾步走的安排。

每日優(yōu)鮮無人貨架（圖片源自網絡）

龍兵華：無人貨架是全敞開式的，來了就可以拿走，你付不付錢都可以。

徐正：對，我覺得它其實挺像尤努斯的模式，那個拿了諾貝爾和平獎的孟加拉鄉(xiāng)村銀行創(chuàng)建者。他在孟加拉鄉(xiāng)村做小額的金融信貸，他相信這些貸款的農村婦女，能夠很快還錢，因為他有洞察。一是這些婦女是有宗族聯(lián)系的；二是她有宗教信仰；三是她拿到錢是做小規(guī)模的農產品生產，七天之后就能夠到市場上賣，變回現(xiàn)金；四是她沒有額外的現(xiàn)金支出，沒有額外的惡劣生活習慣。所以現(xiàn)金是容易回攏的，一旦不回攏她在那個村子幾乎無法生活。

當尤努斯看到了這個現(xiàn)象之后，他發(fā)現(xiàn)其實不需要大數據就可以去做。所有的商業(yè)模式創(chuàng)新，技術的創(chuàng)新，都是創(chuàng)新的一種形態(tài)。我可以用技術去做一個智能的柜子，去約束、防范你，但我也可以用商業(yè)模式的洞察去做。在熟人貨架，辦公室這種熟人工作場景下，我們發(fā)現(xiàn)人的誠信度是足夠高的。到現(xiàn)在為止，我們規(guī)?；倪\營中，沒付錢的比例沒有超過5%。

本文轉自微信公眾號“騰訊大學”，作者CEO來了，原標題為《CEO來了第3集重磅開播 | 萬千女人背后的男人，徐正自曝為每日優(yōu)鮮曾險些抵押房產》。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。