周賢前言：這幾天剛剛和一位申請(qǐng)今年群島的教育創(chuàng)業(yè)者聊天：談到精益創(chuàng)業(yè)中提倡的 “ Pivot ” 這個(gè)詞。在精益創(chuàng)業(yè)中，有個(gè)詞被人們常常提到：“迭代” ； 但還有一個(gè)重要的詞，卻很少被提及， “Pivot ” 。這位申請(qǐng)者說(shuō)，她覺(jué)得人生的關(guān)鍵字，也就是創(chuàng)業(yè)的精髓，就是 Pivot。那么什么是 Pivot 呢？

有些書上將之簡(jiǎn)單的翻譯為“轉(zhuǎn)型” 。但是，Pivot 并不是簡(jiǎn)單的改變或者轉(zhuǎn)變，我對(duì)此的翻譯是 “轉(zhuǎn)向” ；她的翻譯是“軸轉(zhuǎn)” ?！?也就是說(shuō)，無(wú)論如何改變動(dòng)作或者姿勢(shì)，但永遠(yuǎn)都在圍繞一個(gè)真正的軸心而轉(zhuǎn)動(dòng)。

今天還在做教育，明天就賣奶茶，什么賺錢做什么，或者什么在風(fēng)口上就做什么— 有些人還給自己美其名曰“變換賽道” —這樣的 “轉(zhuǎn)型” 行為并不是真正的創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)、尤其是初創(chuàng)階段，當(dāng)然有可能會(huì)發(fā)生很多變化和調(diào)整，Pivot 是很正常的。但是，Pivot不是溜西瓜皮，滑到哪里是哪里；Pivot 也不是無(wú)頭蒼蠅，看起來(lái)每天很忙很辛苦，但是對(duì)自己所在的方向到底對(duì)不對(duì)，即沒(méi)有能力也沒(méi)有時(shí)間去思考。

讓我們來(lái)看一位真正 Pivot的教育創(chuàng)業(yè)者吧，聽(tīng)聽(tīng)他們是怎么“Pivot” 的，又是如何思考的。 Enjoy Reading !

我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型社會(huì)企業(yè)？

1. 不是突變，而是累積到一定階段的質(zhì)變

最近不少朋友在問(wèn)，童萌不是定位做2B支持嗎？怎么突然轉(zhuǎn)型做2C自營(yíng)了？這畫風(fēng)變化有點(diǎn)大?。?/p>

其實(shí)不然，這只是童萌在踐行愿景（每一位兒童都接受到優(yōu)質(zhì)的早期教育）和使命（致力于社區(qū)普惠早教服務(wù)方案提供）過(guò)程中，延續(xù)過(guò)往實(shí)踐和反思的一個(gè)大版本迭代而已。當(dāng)然，在內(nèi)心我愿意把此次迭代視為二次創(chuàng)業(yè)，再次倒逼自己走出舒適區(qū)。

過(guò)去的2017年，初創(chuàng)的童萌社工通過(guò)工作坊+落地支持的二級(jí)體系服務(wù)了17省200余家社會(huì)組織，在業(yè)內(nèi)算小有了名氣。但從內(nèi)部的數(shù)據(jù)來(lái)看，第三方社會(huì)組織在訓(xùn)后轉(zhuǎn)化率及持續(xù)運(yùn)營(yíng)周期兩個(gè)指標(biāo)均在一個(gè)較低的水平，難有大的提升。

對(duì)此團(tuán)隊(duì)做了深刻的復(fù)盤。如下圖，我把社會(huì)服務(wù)產(chǎn)品按類型和場(chǎng)景分成了一個(gè)2*2矩陣，從復(fù)制推廣的難易程度而言，活動(dòng)型產(chǎn)品（按照一定周期間隔性開(kāi)展）易于運(yùn)營(yíng)型產(chǎn)品（須有專屬固定空間，較長(zhǎng)固定服務(wù)時(shí)間），在學(xué)校場(chǎng)景的（高效的行政動(dòng)員系統(tǒng)，天然封閉的流量池）易于在社區(qū)場(chǎng)景（相對(duì)松散的動(dòng)員系統(tǒng)，分散的流量）的。用這個(gè)模型，能大致解釋好公益平臺(tái)上各項(xiàng)目推廣的情況。

童萌親子園恰恰在最難的右下象限（社區(qū)運(yùn)營(yíng)型，上圖中D區(qū)）。在此品類下，童萌工坊之前的一個(gè)核心假設(shè)（利用社區(qū)服務(wù)類社會(huì)組織冗余的場(chǎng)地和人員即可低成本啟動(dòng)此業(yè)務(wù)）要成立，背后還需要更多的限制條件-如產(chǎn)品引入組織須具備一定的運(yùn)營(yíng)管理水平。就目前而言，部分引入童萌產(chǎn)品的組織綜合能力偏弱，符合條件的組織又因?yàn)橛凶约旱闹骱降缹?duì)其痛點(diǎn)不足。

以上，解釋了童萌在規(guī)?；^(guò)程中遇到的困境。解決該問(wèn)題有兩個(gè)大的策略：一是用戶畫像不變，重新調(diào)整產(chǎn)品（D區(qū)移至B區(qū)）；二是產(chǎn)品不變，調(diào)整目標(biāo)用戶，改變規(guī)模化策略（從以往松散的技術(shù)支持調(diào)整為自營(yíng)+加盟連鎖）。這也是童萌當(dāng)下工作的兩個(gè)方向。

所以，童萌策略調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)始終是在如何更好的實(shí)現(xiàn)組織愿景使命，而絕非懼怕培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。恰恰相反，童萌希望為社區(qū)早教生態(tài)的建設(shè)做得更多。

除了現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式遇到的挑戰(zhàn)，另一個(gè)推動(dòng)童萌加速轉(zhuǎn)型的因素是可持續(xù)的財(cái)務(wù)。2017年童萌整體收入過(guò)于依賴基金會(huì)（占比75%+），有較大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)營(yíng)收僅占比12%，其中2B和2C又各占一半，但B端的付費(fèi)意愿和續(xù)費(fèi)率遠(yuǎn)低于C端。當(dāng)前童萌的目標(biāo)C端（中等收入家庭）是有足夠大數(shù)量，以及持續(xù)付費(fèi)的意愿和能力。因此除了以公益方式服務(wù)現(xiàn)有B端外，加大面向C段的服務(wù)供給，以及開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品服務(wù)更有價(jià)值的B端，也是童萌的必然選擇。

2. 到底什么是童萌理解的社區(qū)早教？

還有個(gè)高頻被問(wèn)到的問(wèn)題：你們和商業(yè)早教有什么不同？此處需要澄清相關(guān)概念，嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系應(yīng)該是社區(qū)普惠早教V.S.傳統(tǒng)（多數(shù)位于商圈/商業(yè)綜合體）商業(yè)早教，在早教前加了兩個(gè)定語(yǔ)，所以不同也主要體現(xiàn)在兩個(gè)緯度：

• 1）普惠V.S.商業(yè)：核心目標(biāo)人群不同

如果把家庭按消費(fèi)能力比作一個(gè)金字塔的話，傳統(tǒng)的商業(yè)早教（課單價(jià)在150-300元/節(jié)）主要關(guān)注的人群為塔尖的15-20%，而普惠早教（課單價(jià)在40-80元/節(jié)，價(jià)格約為前者的1/4）主要關(guān)注的人群集中在塔中間的50%，即有一定付費(fèi)能力和意愿而又無(wú)法從容負(fù)擔(dān)商業(yè)收費(fèi)的家庭。

也正是因?yàn)槟繕?biāo)群體不同，對(duì)應(yīng)到運(yùn)營(yíng)模式也有不同的邏輯，童萌會(huì)與政府、社區(qū)更緊密的合作；也會(huì)通過(guò)招募和培訓(xùn)全職媽媽、社區(qū)阿姨參與到服務(wù)提供等。越是為偏中下層的人群（BOP）服務(wù)，越需要更多社會(huì)動(dòng)員的方法和策略，來(lái)降低傳統(tǒng)商業(yè)中過(guò)于倚重的利益動(dòng)機(jī)，名著《窮人的商機(jī)》一書中，對(duì)此也有非常精辟的闡述。

• 2）社區(qū)V.S.商圈：流量邏輯不同

商圈店的覆蓋半徑可達(dá)5-10公里，社區(qū)店的覆蓋面很難超過(guò)3公里，一個(gè)商圈店潛在的用戶數(shù)量是社區(qū)店的10倍以上。為了觸達(dá)目標(biāo)用戶，商圈型的流量邏輯是靠商圈自身流量、異業(yè)聯(lián)盟、大型活動(dòng)等獲取，而社區(qū)店更多的是對(duì)社區(qū)內(nèi)自然流量的整合和深挖。因?yàn)橛脩袈┒返拈_(kāi)口小，轉(zhuǎn)化和留存是社區(qū)店的核心，這也決定了社區(qū)早教注定應(yīng)該選擇小空間、普惠性的業(yè)務(wù)模式。

綜上，社區(qū)普惠早教作為早教的一個(gè)品類，在尊重教育基本規(guī)律的同時(shí)，在模式上與傳統(tǒng)商業(yè)早教有非常大的差異。

3. 童萌希望成為一家具有怎樣價(jià)值觀的社企？

此外，在最近的新員工招募中，不少應(yīng)聘者都關(guān)心童萌未來(lái)的發(fā)展，也借此機(jī)會(huì)做一個(gè)回答。

童萌是一個(gè)因使命而生的組織，童萌會(huì)：堅(jiān)持把組織的愿景使命作為戰(zhàn)略選擇的底層依據(jù)；會(huì)持續(xù)踐行多元·共創(chuàng)·專業(yè)·高效的價(jià)值觀；會(huì)把員工看成組織最寶貴的財(cái)富，努力達(dá)成人與組織相互成就的雙贏結(jié)果；會(huì)把自己當(dāng)作最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，對(duì)教育更深刻的理解、對(duì)用戶更敏銳的洞察、更快速的跨界學(xué)習(xí)能力及產(chǎn)品迭代才能力才是童萌最大的挑戰(zhàn)和最深的護(hù)城河。

當(dāng)我們把以上內(nèi)化為組織的基因，并體現(xiàn)的每一個(gè)工作的細(xì)節(jié)上，利潤(rùn)和榮譽(yù)便會(huì)迎我們而來(lái)。

本文轉(zhuǎn)自Aha社會(huì)創(chuàng)新學(xué)院，作者毛磊。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)。