過去一年，盡管宏觀經濟環(huán)境充滿了各種不穩(wěn)定、不確定，但一個有意思的現象發(fā)生了：中國上市互聯網公司的股價都出現不同程度的反彈和增長。不僅騰訊、阿里兩大巨頭一掃2018年以來的陰霾，眾多新巨頭更是高歌猛進。

美團股價從去年10月份的80港幣，已經漲到110港幣+，增幅近40%；拼多多從去年年中跌破發(fā)行價，目前反彈至40美金上下；京東同樣如此，股價從最低點的19美金，同樣來到40美金的區(qū)間；還有著名的“妖股”唯品會以及58同城，都在2020年來臨之際再次破百億美金市值大關。

上述公司有三個共同特點：一、都是交易型平臺；二、都曾接受騰訊的投資；三、都與騰訊的核心業(yè)務產生了協同效應。

當然，股價上揚跟是否拿了騰訊的錢沒有必然關系，但對于騰訊來說，過去十年通過戰(zhàn)略投資產生的巨大回報是顯而易見的。

截止到2019年底，騰訊投資了超過800家公司，其中包括70多家上市公司，160+家獨角獸公司。根據Crunchbase統(tǒng)計，2019年雖然宏觀環(huán)境對創(chuàng)投市場產生了一定程度的影響，但騰訊投資的領投數量仍然位居全球第二。

過去十年騰訊已經投出近千億人民幣，回報率驚人。以美團、京東、拼多多三家交易平臺為例：

2017年，騰訊領投了美團點評的F輪投資，當時后者的估值是200億美金，騰訊持股比例約為20%；僅僅兩年多時間，美團的市值已經漲至850億美金；

2014年，京東在上市之前獲得騰訊戰(zhàn)略入股，當時外界對京東的估值是200億美金左右，騰訊占股18%；如今京東市值接近600億美金；

拼多多則是在2016年和2018年先后兩次獲得騰訊投資，其中在騰訊和紅杉領投Pre-IPO之后，拼多多估值150億美金，騰訊持股比例為18.5%；如今，拼多多的市值已經增長了3倍。

從這三家公司上市至今，騰訊沒有減持過一分錢；簡單換算一下就知道，目前騰訊僅僅在美團、京東、拼多多三家公司獲得的賬面回報，就已經接近2000億人民幣，是過去十年對外投資總支出的兩倍。

在投出的70多家上市公司之中，到目前為止騰訊很少有套現離場的，也就是選擇繼續(xù)持有股票、相信公司的長期價值。

正因為過去十年投資業(yè)務表現極為搶眼，騰訊也被外界認為有“投行化”的趨勢。其實，“投行”本質上是中介，并不是金主，更不是VC，這個標簽放在任何一家戰(zhàn)投身上都不合適。

更重要的是，騰訊投資與普通VC還有一個根本的區(qū)別：前者與被投企業(yè)在業(yè)務上能夠產生協同效應，創(chuàng)造新的價值，并能夠以更長的時間持有一家公司的股份，而后者則很難。

所以，當一期基金到期的時候，VC必須對基金出資人作出交待。前段時間，晨興資本向LP分配5億小米股權，就是因為當初投資小米的那期基金到期了。但因為小米股票最近還在漲，所以直接把股票轉交給LP要比套現分紅更有價值。

但騰訊投資所需的資本，主要是來自每年產生的利潤，所以一旦長期看好一家公司，就會一直持有其股票，而不必考慮短期得失。

某種程度上，騰訊的投資風格更像自己的最大股東——MIH，這家在2001年發(fā)現并投資了騰訊的南非媒體集團，以其靈敏的嗅覺押中了中國最大的互聯網公司之一，但直到近20年后的今天，依然持有騰訊30%以上的股份。

如果現在MIH把這些股份全部套現，將是一筆約為1500億美金的巨大收益，但問題是，即使MIH再把這1500億美金全部投出去，也不一定能再投中一家騰訊。這就是Timing的偉大之處。

所以，企業(yè)戰(zhàn)略投資不同于VC的一個地方，就是更愿意、也有能力為長期價值付出時間。

騰訊投資管理合伙人李朝暉說：“目前我們在電商領域斬獲頗豐。但大部分人沒有意識到的是，為了獲得現在的結果，我們花費了十年左右的時間?！?/p>

很多人把2014年騰訊入股京東視為對電商賽道的重大布局。但在此之前，其實騰訊通過投資控股易迅以及其它垂直電商已經與京東展開了兩年的貼身肉搏，最終認識到這并不是一個十分奏效的競爭策略。隨即在京東上市前成為其第一大股東，但把公司的決策權留給創(chuàng)業(yè)者。

騰訊投資的邏輯是，按照離核心業(yè)務（社交、內容）的遠近來衡量戰(zhàn)略價值，而非公司大小。過去十年，騰訊所做的戰(zhàn)略投資基本可分為三類：

• 第一類是通過并購形成具有主控地位的平臺公司，典型是騰訊音樂、閱文集團；

• 第二類是幫助騰訊在某一個垂直產業(yè)鏈獲取更大的生態(tài)價值，典型如游戲、內容；

• 第三類是在垂直市場與騰訊有聯動作用，典型如京東、美團、拼多多、猿輔導、貝殼找房等，它要滿足幾個前提，1、市場很重要；2、公司是頭部前三位，即處于核心結點位置。

從數量上看，第三類公司占據了騰訊投資的半壁江山。除了財務回報，投資它們的另一個目的是協同效應，即被投公司如何與巨頭的核心業(yè)務產生化學反應。

據說2013年騰訊內部曾對微信做過一個戰(zhàn)略思考，當時有兩個選擇：1、把微信變成一個更簡單的產品去國際化；2、疊加垂直服務，把它做深，變成服務國內10億人口不同需求的超級APP。

最后得出的結論是：用支付作底層，用九宮格等作管理平臺，用合作而非主控的方式去疊加多個垂直業(yè)務，才讓投資有的放矢。

2013年10月24日，程序員節(jié)，微信在這一天宣布日活用戶突破1億。這是一個里程碑事件，它意味著這個聊天工具率先成了移動互聯網時代的國民級應用。

如果僅僅是IM+社交的功能，微信只是一款to C的產品，真正讓它具備to B屬性的功能，是微信支付。2014年除夕，微信紅包收發(fā)總量達到10億次，極大地推廣了微信支付。

但讓微信支付從C端走向B端的，是騰訊在2013年之后的一系列投資布局：先是2013年4月領投滴滴，隨后在網約車大戰(zhàn)中快速在平臺和用戶之間推廣了微信支付；然后2014年初入股京東，把微信支付接入中國第二大電商平臺；再接下來就是對美團點評、拼多多等新興交易平臺的投資……

這一些列操作讓微信支付在C端用戶之外，成了平臺、商家都離不開的支付工具。

反過來，正是因為微信支付的存在，才讓眾多平臺在支付寶之外多了一個選擇。美團之所以選擇接受騰訊的投資而沒有站隊阿里，就是王興對兩個支付工具權衡的結果。某種程度上，騰訊戰(zhàn)投的存在實際上給中國創(chuàng)業(yè)者提供了一個“二選一”的機會，而不必有且只有一個選擇。

1月16日，在2020騰訊投資IF大會上，騰訊總裁劉熾平提到了幾個歷史細節(jié)：“在京東打造移動端體驗的時候，滴滴進行技術架構提升的時候，美團點評合并之后面臨嚴峻的補貼大戰(zhàn)的時候，騰訊無不是提供了關鍵性的幫助?！?/p>

以網約車補貼大戰(zhàn)為例：2014年初，剛剛收購大黃蜂打車并獲得阿里上億美元投資的快的升級補貼方案，宣布打車獎勵金額永遠會比同行高出一元錢。這首先帶給了滴滴資金壓力，每天光補貼費用就多達2000萬人民幣。

程維找到股東騰訊，沒想到后者爽快地借給了滴滴一筆緩解燃眉之急的款項。在補貼大戰(zhàn)達到高潮的時候，滴滴的服務器扛不住了，多次出現宕機，最后騰訊干脆把北京的機房借給滴滴使用，這也讓程維看到了騰訊的技術能力。幾年之后，滴滴成為騰訊云的第一個互聯網大客戶。

劉熾平把這種投后管理稱之為增值服務體系：

一方面，我們讓被投企業(yè)和騰訊內部業(yè)務線產生更多有機的商業(yè)合作，可能是上下游協同，可能是橫向合作，也有可能是開放騰訊的平臺能力；另一方面，我們希望進行更多的科技賦能，并且把長時間積累下來的技術能力更好地提供給被投企業(yè)。

這正是戰(zhàn)略投資的價值：在錢和流量之外，更重要的其實是由協同效應產生的賦能能力。

2011年，騰訊產業(yè)共贏基金成立的時候，騰訊市值還不到500億美金。8年過去，騰訊市值漲了10倍。水大魚大。

本文轉載自微信公眾號“接招”，作者方浩。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯系原作者。