太原第二十七中學(xué)校對面，教培“林立” 

芥末堆 子航 10月8日

2020年必定是教育行業(yè)的一個轉(zhuǎn)折點，這是毋容置疑的。

更進一步的問題在于，這一轉(zhuǎn)折點究竟意味著什么？關(guān)于疫情影響教育行業(yè)的討論有很多，疫情究竟改變了什么？倘若沒有疫情，2020年是否還會是一個轉(zhuǎn)折點？又或者，有沒有哪些東西是沒有被改變的？

我的觀察是，這個轉(zhuǎn)折點意味著整個教育行業(yè)數(shù)字化升級的序幕拉開；無論是整個教育行業(yè)，還是各個細(xì)分領(lǐng)域，寡頭都開始顯現(xiàn)；全國性機構(gòu)得到機遇進一步擴張，行業(yè)洗牌加劇，留給創(chuàng)業(yè)者的機會并不多了；互聯(lián)網(wǎng)巨頭真正意義上扎入教育領(lǐng)域，并且開始走向臺前；行業(yè)結(jié)構(gòu)正在從金字塔型朝向啞鈴型開始轉(zhuǎn)變。

而即使沒有疫情，這個趨勢也并不會改變，只是或許這個時間段會稍稍拉長，留給各個賽道的玩家們做出反應(yīng)的時間會更多一些。疫情則好像是一粒催化劑，極大地加速了整個行業(yè)即將要發(fā)生的化學(xué)反應(yīng)。

正因如此，有更多的原來并沒有關(guān)注到教育業(yè)務(wù)的，和此前已經(jīng)跟教育業(yè)務(wù)“眉來眼去”很久的互聯(lián)網(wǎng)公司們，在今年都額外在教育業(yè)務(wù)上傾注了更多的精力。

例如，金山文檔在疫情之初月活用戶為6000多萬，而在今年2月到3月期間金山文檔便成為金山發(fā)展史上成長速度最快的產(chǎn)品，月活達(dá)到2.39億，并且其中40%以上的用戶是教育用戶。因此，在去年并無意進入教育行業(yè)的金山發(fā)布了金山文檔教育版。

當(dāng)然，這也并非一句簡單地“疫情期間促進在線教育發(fā)展”，或者“巨頭收割”，可以概括解釋的。事實上，整個教育行業(yè)數(shù)字化升級是一種必然，這其中既包括B端也包括C端的變化。

在此前的很多觀點中，教育行業(yè)都是一個慢行業(yè)，是難以被互聯(lián)網(wǎng)或者在線化快速改變。而百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭在前一階段進入教育行業(yè)中的曲折或許也正是證明了這一觀點。

另一個不容置疑的事實是，相較許多其他行業(yè)，教育是一個相對“落后”的行業(yè)。其原始的運營模式，是既可以通過某種方式提高效率，也可以被更高效的運營模式所替代的。

正如，曾鳴在《智能商業(yè)》中提到，“要想實現(xiàn)智能商業(yè)的第一步，就是讓你的產(chǎn)品服務(wù)核心流程在線化，不管是線上還是線下，不管你的場景在哪。但請記住這只是萬里長征的第一步，成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是在實現(xiàn)了在線化的基礎(chǔ)之上，在智能化和網(wǎng)絡(luò)化方面取得了重大突破?！?/p>

和所有領(lǐng)域一樣，領(lǐng)域的大變革中即包括內(nèi)部革新，也包括外部壓力，還包括偶發(fā)因素。在今年來看，便是疫情，其讓全國所有的學(xué)生“被迫”選擇在線教育。

近些年的在線教育、多年的教育信息化建設(shè)，便都是教育行業(yè)在提升其模式效率中所做出的的內(nèi)部革新。在這其中，自然是產(chǎn)生了一定效果，而近兩年頻頻被關(guān)注的網(wǎng)課大戰(zhàn)便是其中之一。

但領(lǐng)域真正變革的開始，往往是受到外部壓力與更多新鮮力量的介入。一個絕不能忽視的因素是，一個擁有更強組織與運營能力，且擁有多領(lǐng)域作戰(zhàn)經(jīng)驗的對手，雖然會在進入新領(lǐng)域時走彎路，但其也會獲得更快的學(xué)習(xí)成長速度。同時，當(dāng)其錨定市場開始反擊時，或許都不會留給“原住民”們窗口期。

在To B方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在試錯后選擇切入教育領(lǐng)域的數(shù)字化環(huán)節(jié)。一方面，他們既然選擇了從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，切入各個細(xì)分領(lǐng)域便是必然，有的只是時間問題。另一方面，相較其他領(lǐng)域，教育信息化的PC時代到移動端時代改造還并未完成。

疫情自然帶來了機遇，但這個機遇或許僅屬于巨頭。據(jù)了解，一個行業(yè)頭部SaaS平臺，在“停課不停學(xué)”期間云服務(wù)費用高達(dá)10億元，但其同樣換回了1億多的用戶，平均每個用戶成本為10塊錢。而這曾經(jīng)是其三年的目標(biāo)。

從產(chǎn)品端來看，無論是基于微信還是釘釘?shù)姆桨福及藦墨@客、轉(zhuǎn)化、教學(xué)、付費、續(xù)費等全鏈條環(huán)節(jié)。對于其他玩家們來說，這就跟大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)改造過的領(lǐng)域一樣，終局便只能是要么淘汰出局，或者成為其生態(tài)一部分，為其打工。

類似的競爭同樣會出現(xiàn)在全國性K12機構(gòu)，與地域性K12機構(gòu)之間的競爭；在線機構(gòu)與線下機構(gòu)的競爭。事實上，下沉與OMO也是今年被頻頻提起的關(guān)鍵詞之一。

在這里，我不去討論有關(guān)OMO模式。畢竟，每個機構(gòu)都有其對模式的理解。但一個不變的觀察是，面對全國型K12機構(gòu)，尤其是大家如數(shù)家珍的在線網(wǎng)校巨頭們的下沉，許多地方機構(gòu)的勝算或許并不大。

正如上海某教育機構(gòu)在芥末堆的問卷留言中提到，面對“只能轉(zhuǎn)線上，但線上的競爭是頭部競爭，小機構(gòu)一般注定沒希望。市場實在不行只能轉(zhuǎn)行，不要糾結(jié)沉沒成本。”

雖然我們許多人都不愿意看到寡頭的出現(xiàn)，不可避免他們正在形成。

但是否還有哪些因素是不變的？

我相信，在教育領(lǐng)域中，學(xué)習(xí)者對教育效果的追尋一定是不變的。