圖源：視覺(jué)中國(guó)

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，降本增效是永恒話題。在養(yǎng)老領(lǐng)域，荷蘭的一家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)用“無(wú)為而治”的方式解決了這個(gè)難題。

在這家名為博組客（Buurtzorg）的機(jī)構(gòu)，10-12名護(hù)士組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，管理任務(wù)由所有護(hù)士承擔(dān)，進(jìn)行內(nèi)部自我管理。整個(gè)機(jī)構(gòu)由成百上千個(gè)這樣的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，而管理和后勤人員只有45名，這種扁平化的管理模式極大降低了成本。公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，其管理成本只占總支出的8%，而其他機(jī)構(gòu)平均為25%。

如今，養(yǎng)老成為世界多國(guó)面臨的一大難題，博組客的這種模式也獲得了國(guó)際認(rèn)可。自2013年左右，博組客開(kāi)始在多個(gè)國(guó)家落地、開(kāi)展試點(diǎn)項(xiàng)目，其中也包括中國(guó)。

然而，面對(duì)與荷蘭截然不同的社會(huì)、政治和文化環(huán)境，博組客在中國(guó)落地初期并不是那么順利，遇到了諸多挑戰(zhàn)，為此其相應(yīng)地調(diào)整了模式。截至目前，博組客已在中國(guó)多所城市開(kāi)展業(yè)務(wù)。

辭去高薪工作，尋找新出路

20世紀(jì)90年代，由于擔(dān)心醫(yī)療系統(tǒng)的支出水平不斷上升且效率低下這一問(wèn)題，荷蘭政府開(kāi)放醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，允許私營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)入。但隨著大量的機(jī)構(gòu)涌入，養(yǎng)老行業(yè)也變得以營(yíng)利為導(dǎo)向，缺乏專業(yè)性。

之后，小機(jī)構(gòu)合并成大機(jī)構(gòu)，數(shù)據(jù)顯示，從1990年到1995年，機(jī)構(gòu)數(shù)量從295家減少至86家。為了管理護(hù)士，這些公司增加了層級(jí)結(jié)構(gòu)。例如，護(hù)士必須遵守更具體的計(jì)劃，違背計(jì)劃還必須向管理者解釋。

在荷蘭，家庭護(hù)理主要提供給出院后需要臨時(shí)服務(wù)的患者、需要醫(yī)療服務(wù)的慢性病患者、癡呆癥患者以及需要臨終關(guān)懷的人。這些機(jī)構(gòu)通常與保險(xiǎn)公司簽訂合同，提供不同的服務(wù)。一些服務(wù)需要專業(yè)知識(shí)，但協(xié)助日常起居活動(dòng)（如穿衣、洗澡或上廁所）等服務(wù)則不需要。

家庭護(hù)理機(jī)構(gòu)通常會(huì)把知識(shí)和技能要求高的服務(wù)交給護(hù)士，其他低技能服務(wù)則由成本較低的人員提供。這就導(dǎo)致不同的護(hù)理人員會(huì)在不同的時(shí)間、不同的日子提供服務(wù)，這大大影響了護(hù)理過(guò)程的連續(xù)性。

在這種環(huán)境下，護(hù)士們的工作職責(zé)變得非常分散，而且要應(yīng)付許多護(hù)理之外的工作，這大大降低了護(hù)士們的決策自主權(quán)。此外，由于行政人員的增加，機(jī)構(gòu)的管理成本也隨之升高。患者和護(hù)士都對(duì)這種傳統(tǒng)的家庭護(hù)理模式感到不滿。

一個(gè)名叫喬斯·德·勃洛克（Jos de Blok）的荷蘭人決定改變這種狀況。他曾當(dāng)過(guò)25年的專業(yè)護(hù)士和董事總經(jīng)理。“20世紀(jì)80年代（荷蘭）還沒(méi)有層級(jí)制度，無(wú)論在農(nóng)村還是城市都有能自我管理的團(tuán)隊(duì)。在90年代末，在一家家庭護(hù)理機(jī)構(gòu)當(dāng)經(jīng)理時(shí)，我看到的是家庭護(hù)理的組織方式讓護(hù)士們?cè)絹?lái)越難以完成他們的本職工作?！彼f(shuō)，“管理結(jié)構(gòu)帶來(lái)了大量的官僚主義現(xiàn)象，使護(hù)理服務(wù)變得更差，護(hù)士們的工作變得更加分散?！?/strong>

根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，他知道怎樣才能做得更好，最終，他決定辭掉高薪工作，尋找解決問(wèn)題的答案。

上萬(wàn)名員工，管理人員僅45名

2006年，勃洛克在荷蘭重新推出了社區(qū)護(hù)理的概念，他的想法非常簡(jiǎn)單實(shí)用，即取消高薪的管理人員，不設(shè)置豪華的辦公室，也不要很多層級(jí)，同時(shí)還要為護(hù)士團(tuán)隊(duì)賦予為社區(qū)的患者提供護(hù)理的權(quán)力和責(zé)任，從而達(dá)到既提升護(hù)理質(zhì)量又降低成本的雙重目標(biāo)。

一家名為博組客（Buurtzorg）的非營(yíng)利護(hù)理機(jī)構(gòu)在荷蘭小城市阿爾默洛（Almelo）成立，初始團(tuán)隊(duì)成員是四名專業(yè)的護(hù)士。而且“Buurtzorg”一詞在荷蘭語(yǔ)中是“鄰里護(hù)理”（neighbourhood care）的意思，公司秉持的理念是“人性勝于官僚主義”（humanity over bureaucracy）。創(chuàng)辦初期還獲得了荷蘭政府部門的支持。

“在80年代，我還是一名區(qū)域護(hù)士時(shí)，體驗(yàn)了如何開(kāi)展社區(qū)健康護(hù)理工作，這實(shí)際上與我們?cè)诓┙M客所做的非常相似?！彼f(shuō)。這也是為什么上文用“重新推出”一詞。

在博組客，10-12名護(hù)士組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)自我管理，照顧50-60名患者。該模式強(qiáng)調(diào)以患者為中心，與患者及其家人、初級(jí)護(hù)理提供者和社區(qū)資源一起合作，滿足患者的需求，幫助他們保持或恢復(fù)獨(dú)立性。

與傳統(tǒng)的護(hù)理模式不同的是，博組客的護(hù)士需提供各種服務(wù)，包括評(píng)估患者需求、制定和實(shí)施護(hù)理計(jì)劃、根據(jù)需要提供服務(wù)或安排醫(yī)療就診，以及生成促進(jìn)持續(xù)護(hù)理和計(jì)費(fèi)所需的文件，也就是說(shuō)，他們是全能型選手。

然而，雖然實(shí)行自我管理，但團(tuán)隊(duì)依舊會(huì)遇到種種問(wèn)題，博組客設(shè)置了區(qū)域指導(dǎo)老師一職來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)難題。博組客強(qiáng)調(diào)，這是指導(dǎo)老師（coach），而非經(jīng)理（manager）。其中一名指導(dǎo)老師說(shuō)，他的工作更多的是幫團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，而不是提供具體的護(hù)理建議，也不決定團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么。據(jù)了解，一名指導(dǎo)老師會(huì)負(fù)責(zé)幾十支團(tuán)隊(duì)，2015年初，博組客有700支團(tuán)隊(duì)和15名指導(dǎo)老師。

但是，僅這樣還不夠，博組客還使用另外一招來(lái)簡(jiǎn)化管理流程。其采用基于奧馬哈（Omaha）系統(tǒng)的軟件，使團(tuán)隊(duì)成員可以在移動(dòng)設(shè)備上規(guī)劃、記錄和評(píng)估患者的護(hù)理情況。據(jù)了解，奧馬哈系統(tǒng)注重服務(wù)對(duì)象和周圍環(huán)境的關(guān)系，以及這些關(guān)系對(duì)服務(wù)對(duì)象健康狀況的影響，適用于居家和社區(qū)照護(hù)場(chǎng)景。通過(guò)該軟件，后勤部門還能捕捉質(zhì)量治理、財(cái)務(wù)計(jì)費(fèi)和服務(wù)模式衡量所需的管理數(shù)據(jù)。

這一模式成功達(dá)到了降本增效的目標(biāo)。與其他大型家庭護(hù)理機(jī)構(gòu)相比，博組客的管理和后勤部門的規(guī)模較小，管理費(fèi)用僅占總支出的8%，而其他機(jī)構(gòu)的平均為25%。此外，數(shù)據(jù)也證明，博組客用更少的時(shí)間就能滿足患者的需求，而且客戶滿意度也比較高。

博組客因此得以在荷蘭迅速鋪開(kāi)。到2010年，博組客在荷蘭有250多支團(tuán)隊(duì)，到2013年底增加到630個(gè)，共7188名護(hù)士，為約5.5萬(wàn)名客戶提供護(hù)理服務(wù)。目前官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，其共有950個(gè)團(tuán)隊(duì)，15000名護(hù)士。

然而，也有人質(zhì)疑，博組客之所以能成功，部分原因是它會(huì)挑選更能使自己賺錢的患者。為此，荷蘭衛(wèi)生、福利及體育部委托畢馬威進(jìn)行了一項(xiàng)研究，控制患者特征的差異，將博組客與其他家庭護(hù)理機(jī)構(gòu)作比較。

2015年1月公布的結(jié)果證明，博組客的確是一家以低成本運(yùn)營(yíng)的家庭護(hù)理服務(wù)提供商，這并不是因?yàn)榛颊叩姆N類構(gòu)成。然而，將患者的養(yǎng)老院、醫(yī)生和醫(yī)院成本加到分析中后，博組客每位患者的總成本約為荷蘭的平均水平。

克服水土不服
在荷蘭驗(yàn)證模式成功后，博組客便開(kāi)啟了全球化進(jìn)程。由于老齡化和養(yǎng)老是全球普遍問(wèn)題，很多國(guó)家都敞開(kāi)大門歡迎博組客這種低成本的社區(qū)居家養(yǎng)老模式，以減輕養(yǎng)老壓力。

博組客中國(guó)官網(wǎng)顯示，除了荷蘭之外，博組客已經(jīng)在中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、瑞典、日本、臺(tái)灣和印度等地區(qū)或國(guó)家開(kāi)展居家護(hù)理業(yè)務(wù)。

然而，模式雖然好，但土壤不同，照搬勢(shì)必會(huì)引起水土不服。

2014年，博組客中國(guó)公司正式成立，試點(diǎn)的第一站是上海。上海在中國(guó)是較發(fā)達(dá)的城市，也是實(shí)施新政的排頭兵，而且上海老齡化程度相對(duì)嚴(yán)重，相關(guān)部門的衛(wèi)生支出壓力較大。

為了探討博組客模式在上海落地初期遇到的挑戰(zhàn)，荷蘭特文特大學(xué)（University of Twente）學(xué)生曾與上海和荷蘭多名不同職位的博組客專業(yè)人士及其他受訪者進(jìn)行訪談，并于2017年發(fā)表論文。

受訪者表示，在中國(guó)，護(hù)士的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)是實(shí)施博組客自我管理方法的一個(gè)主要難題。護(hù)士接受的培訓(xùn)實(shí)踐不多，有很多理論教學(xué)。也有受訪者認(rèn)為，這是亞洲文化中普遍存在的問(wèn)題。她說(shuō)，不僅在中國(guó)，在日本實(shí)施時(shí)也相當(dāng)有挑戰(zhàn)性。

博組客的一位管理層員工提到，上海政府實(shí)施了許多形式化措施，比如政府會(huì)大致描述需要的護(hù)理類型。他認(rèn)為，這可能是因?yàn)檫@個(gè)模式對(duì)政府來(lái)說(shuō)比較陌生。一位荷蘭的護(hù)士長(zhǎng)表示，相比于荷蘭當(dāng)?shù)卣?，中?guó)當(dāng)?shù)卣畷?huì)更多地參與其中。而且，博組客需要為當(dāng)?shù)卣峁┐罅课募?/p>

此外，居家養(yǎng)老模式對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)還比較陌生，人們需要醫(yī)療時(shí)會(huì)去醫(yī)院，因此中國(guó)客戶對(duì)上門護(hù)理的人缺乏信任，這也被認(rèn)為是中國(guó)社會(huì)接受家庭護(hù)理的基本問(wèn)題之一。

為此，博組客相應(yīng)調(diào)整了模式。有受訪者表示，對(duì)于博組客模式來(lái)說(shuō)，自我管理并不是必不可少的。這是在荷蘭博組客運(yùn)作良好的工具，但其本身并不是目標(biāo)。因此，在上海的每個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)中，一開(kāi)始會(huì)設(shè)置團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或護(hù)士長(zhǎng)。從分級(jí)護(hù)士模式開(kāi)始，之后會(huì)逐漸將更多職責(zé)分配給護(hù)士。

盡管負(fù)面因素重重，但受訪者依舊強(qiáng)調(diào)了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)遇。

中國(guó)有大量的潛在客戶，而且政府非?？释诶夏曜o(hù)理和IT系統(tǒng)方面向博組客學(xué)習(xí)。此外，有一位受訪者表示，博組客被認(rèn)為是一個(gè)值得信賴的品牌，知名度在中國(guó)文化中很重要。此外，博組客也為中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了大量專業(yè)知識(shí)，這使其成為政府機(jī)構(gòu)和其他醫(yī)療服務(wù)提供商的重要參與者。

談及在上海落地的具體表現(xiàn)，受訪者表示，通常博組客會(huì)使用奧馬哈系統(tǒng)監(jiān)控醫(yī)療保健結(jié)果。然而，奧馬哈系統(tǒng)當(dāng)時(shí)尚未在上海實(shí)施，而且在上海落地也才幾個(gè)月，所以衡量護(hù)理質(zhì)量為時(shí)尚早。

這些相關(guān)人士還認(rèn)識(shí)到與政府維護(hù)關(guān)系至關(guān)重要。在中國(guó)，政府可以推動(dòng)外國(guó)機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。因此，他們嘗試著通過(guò)建立聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)的方式與政府建立聯(lián)系。

除了在中國(guó)遇到的種種障礙，博組客在美國(guó)也遇到了問(wèn)題，比如要與多個(gè)付款人打交道，但每個(gè)付款人都有自己的支付規(guī)則和程序，這使得護(hù)士很難像在荷蘭那樣自己開(kāi)賬單。

在幾年運(yùn)營(yíng)后，博組客在中國(guó)的業(yè)務(wù)已初具規(guī)模。博組客亞洲官網(wǎng)2018年的信息顯示，2017年其服務(wù)了超過(guò)1000家客戶，在多地建立了團(tuán)隊(duì)，而且基于奧馬哈系統(tǒng)的軟件也已在中國(guó)應(yīng)用。

參考資料：

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[2]Home Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands' Buurtzorg Model, The Commonwealth Fund.
[3]JOS DE BLOK, THE FOUNDER OF BUURTZORG, SPEAKS OF HIS JOURNEY, Enlivening Edge.
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[7]Engaged people deliver value, KPMG.
[8]How Buurtzorg Works - Video Animation, YouTube.
[9]Buurtzorg - Coaches not managers, YouTube.
[10]從4名護(hù)士發(fā)展到10000名護(hù)士 歐洲居家護(hù)理企業(yè)博組客的生意經(jīng), 60加.
[11]博組客的組織創(chuàng)新之路｜2020組織進(jìn)化年會(huì)（中國(guó)）
[12]轟動(dòng)歐洲的“奧馬哈”究竟如何在照護(hù)需求評(píng)估和服務(wù)流程管理中大展拳腳？上海養(yǎng)老網(wǎng).