隨著威創(chuàng)股份的定增、紅黃藍(lán)的美股上市等，上市公司快速擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)激烈的幼教市場(chǎng)一直在跑馬圈地。

10月27日，威創(chuàng)股份發(fā)布公告稱，已募集到9.18億元資金，其中扣除發(fā)行費(fèi)用后的募集資金凈額9.06億元，將全部投入到兒童藝體培訓(xùn)中心建設(shè)項(xiàng)目，占總投資額的比例為75.43%。

威創(chuàng)股份的前三季度報(bào)顯示，威創(chuàng)的幼教利潤占其總利潤的份額超過70%。招商證券、華創(chuàng)證券、中泰證券、天風(fēng)證券等均給予推薦，或者買入的評(píng)級(jí)，這是在A股教育上市公司的評(píng)級(jí)中不多見的。

不過，“園所數(shù)量增長不及預(yù)期”“ 外延收購不及預(yù)期”等風(fēng)險(xiǎn)不容忽視，那么，威創(chuàng)積極并購幼教的后遺癥是什么？對(duì)于跨界幼教的上市公司有哪些啟示？

券商唱好背后，加盟模式是否健康

自2015年開始，威創(chuàng)股份從大屏幕數(shù)字顯示系統(tǒng)專業(yè)供應(yīng)商，通過收購紅纓教育和金色搖籃切入幼教，僅收購幼兒園就已累計(jì)投入達(dá)18.68億元。

通過快速并購，威創(chuàng)股份實(shí)現(xiàn)了凈利潤快速增長；線下并購當(dāng)?shù)赜刑?hào)召力的幼教品牌，投資線上企業(yè)幼師口袋，布局和培養(yǎng)幼教師資，為威創(chuàng)旗下其他品牌輸出師資和管理人才。從收購類型來看，威創(chuàng)股份收購標(biāo)的企業(yè)均偏資源型，旗下都有很多實(shí)體。

威創(chuàng)股份的四起并購均設(shè)置了業(yè)績(jī)承諾。2015年和2016年，金色搖籃和紅纓教育的實(shí)際業(yè)績(jī)完成情況均高于業(yè)績(jī)承諾。紅纓教育表現(xiàn)最好，2015年實(shí)際完成5648萬元，2016年實(shí)際完成1.02億元。

一旦超額完成業(yè)績(jī)達(dá)到一定水平，威創(chuàng)股份需要對(duì)核心管理層進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。不過，一位紅纓教育的中層員工向藍(lán)鯨教育透露，威創(chuàng)通過相關(guān)的資本力量促成了對(duì)紅纓的收購，部分核心員工因利益分布不均，以及并購后分紅減少而離開了紅纓教育。缺乏核心人才直指幼教的要害，尤其對(duì)于加盟園來說，核心的經(jīng)營管理人才很重要。但是，加盟模式本身才是癥灶。

加盟模式及其良性擴(kuò)張是資本市場(chǎng)關(guān)注的。瑞金基金Z姓高管向藍(lán)鯨教育指出，加盟園所不需要獲得幼兒園的所有權(quán)，只需要交加盟費(fèi)，不涉及運(yùn)營。雖然實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)的擴(kuò)張并且擴(kuò)張速度極快，但是很多加盟園沒有進(jìn)一步消化加盟品牌和管理方式。

無獨(dú)有偶，一位和君系合伙人認(rèn)為，幼兒園是資本市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)資源，但是威創(chuàng)的園所大多采取加盟模式，如何提高加盟品牌的黏性以實(shí)現(xiàn)良好擴(kuò)張，這是威創(chuàng)在并購后亟待考量的。

同時(shí)，絕大多數(shù)的幼兒園資源原有的經(jīng)營模式較弱，主要有兩大風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)是并購后提高了幼兒園的管理成本；第二個(gè)在于幼兒園需要增強(qiáng)經(jīng)營成本和收益，來反哺自身的管理成本。

面對(duì)業(yè)績(jī)承諾大考，并購后的幼兒園要“自負(fù)盈虧”，這對(duì)幼兒園的經(jīng)營來說是個(gè)不小的考驗(yàn)。此外，上市公司也要考慮募資的成本、加盟園的投資回報(bào)率以及長期投資價(jià)值。

“加盟模式基本進(jìn)入尾聲階段。雖然短期內(nèi)死不了，但是加盟模式是危險(xiǎn)的?！标柟庥曷兜亩麻L徐玲表示，“加盟模式有共性。首先，目前的連鎖式園所規(guī)模大，單體園所數(shù)量少，加盟的市場(chǎng)空間變少；第二，品牌在加盟后的支持力度有待提高；另外，加盟還面臨續(xù)費(fèi)的問題?！?br/>

值得注意的是，曾被威創(chuàng)列入投資目標(biāo)的幼教公司創(chuàng)始人告訴藍(lán)鯨教育，“之所以沒有接受威創(chuàng)主要在于，雖然威創(chuàng)表示發(fā)力成為文化教育平臺(tái)，但是威創(chuàng)未來的主營業(yè)務(wù)并不清晰。另外，威創(chuàng)現(xiàn)在是雙主業(yè)，原主業(yè)營收有所增長，一旦原主營業(yè)務(wù)增長快，會(huì)不會(huì)造成教育業(yè)務(wù)的邊緣化。”

剝離警示：跨界幼教不容易

縱觀整個(gè)A股，藍(lán)鯨教育發(fā)現(xiàn)，涉及教育業(yè)務(wù)的公司對(duì)教育的態(tài)度不一。僅從剝離業(yè)務(wù)的角度來看，上市公司有三種主要行為：一類是剝離原有業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而發(fā)力教育；第二類是剝離教育業(yè)務(wù)，發(fā)力原有業(yè)務(wù)；第三類是一直從事教育業(yè)務(wù)，但會(huì)隨市場(chǎng)需求對(duì)業(yè)務(wù)線進(jìn)行調(diào)整。

整體來看，威創(chuàng)的幼教行業(yè)盈利能力優(yōu)于電子視像業(yè)務(wù)，幼教行業(yè)的收入增長成為帶動(dòng)公司營收增長的主要?jiǎng)恿Α?br/>

除了威創(chuàng)股份，LED行業(yè)還有勤上股份、長方集團(tuán)等跨界進(jìn)入幼教。長方集團(tuán)在2016年并購線下幼兒園、開設(shè)教育子公司，尋求“LED+教育”雙主業(yè)發(fā)展。而勤上股份邁步最大，主業(yè)涉及幼教、K12課外輔導(dǎo)、國際教育以及民辦學(xué)校等領(lǐng)域。2016年，勤上股份前董秘胡紹安曾向媒體表示，未來不排除剝離LED資產(chǎn)的可能性。 

“透過與威創(chuàng)股份董事長何正宇溝通，可以感受到他對(duì)原主業(yè)的熱愛，我個(gè)人認(rèn)為他不會(huì)剝離原主業(yè)，這也是對(duì)并入之后的一個(gè)擔(dān)心”，曾參與并購談判的幼教公司創(chuàng)始人如是說。

 也有資深基金人士預(yù)測(cè)，引入招商局和擅長“PE+上市公司”模式的華泰瑞聯(lián)，是威創(chuàng)利用資本深耕幼教的信號(hào)；同時(shí)，原主營雖然沒有大幅度提升，但其業(yè)務(wù)能力仍表現(xiàn)良好，剝離原有主業(yè)的意義不大。

威創(chuàng)股份董秘李亦爭(zhēng)曾對(duì)藍(lán)鯨教育表示，上市公司跨界或者轉(zhuǎn)型需要投資并購、投后管理、運(yùn)營管理、戰(zhàn)略提升四項(xiàng)能力，目前威創(chuàng)在沿著這四個(gè)方面發(fā)力，但很多公司在投資并購能力這方面不過關(guān)。威創(chuàng)股份投資并購非常重視兩點(diǎn)，首先，不僅僅著眼于一個(gè)并購，而是著力于并購背后的投融資體系的整體規(guī)劃；其次，更重視通過戰(zhàn)略梳理、激勵(lì)制度設(shè)計(jì)等手段激發(fā)并購標(biāo)的的發(fā)展?jié)摿ΑＴ谪?cái)務(wù)報(bào)表利潤外，更重視現(xiàn)金流的管理，由此建立投融資的良性循環(huán)。

近年來教育行業(yè)呈現(xiàn)了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，有望成為中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域重要的增長點(diǎn)。幼兒教育行業(yè)普遍存在連鎖幼兒園集中度低，優(yōu)質(zhì)教育內(nèi)容較少，缺乏高效、系統(tǒng)和先進(jìn)的管理理念和體系等問題，上市公司垂青教育資產(chǎn)，需要提高優(yōu)質(zhì)教育資源整合和教育服務(wù)供給的能力。

快速擴(kuò)張的后遺癥便是當(dāng)資本涌入后，如果沒有看到所期望的收益，一旦資本撤出，可能會(huì)造成行業(yè)的大片傷亡，所以跨界教育，必須做好長期經(jīng)營的打算。

此外，上市公司在并購教育標(biāo)的、進(jìn)入教育領(lǐng)域前，應(yīng)做好前期調(diào)研并時(shí)時(shí)關(guān)注新主業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)，學(xué)習(xí)教育行業(yè)運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)以及人才的引進(jìn)。 .
有證券分析師對(duì)藍(lán)鯨教育表示，收購其實(shí)只是第一步，最難的是收購標(biāo)的如何與主業(yè)相協(xié)同匹配。收購也讓很多企業(yè)陷入泥潭、放棄主業(yè)，因?yàn)槿硕际秦澙返?，都想去做輕松的生意。所以，在收購的同時(shí)，一定還要做透主業(yè)。

（本文轉(zhuǎn)自藍(lán)鯨edu,作者李弘）