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教育綜合體的概念在 2015 年首次被提出，指在規(guī)劃區(qū)域內(nèi)，以教育為核心服務內(nèi)容，由多業(yè)態(tài)的教育、文化、藝術(shù)、體育科技等優(yōu)質(zhì)資源聚合的教育復合體，具有資源整合、協(xié)同共作、深度融合的功能。同年，新東方旗下“一站式素質(zhì)教育平臺”百學匯在北京正式開業(yè)。隨后，這一新業(yè)態(tài)迅速向全國多座城市蔓延。除教育巨頭之外，萬科、綠地等傳統(tǒng)地產(chǎn)商以及育想家、七巧國等專門的教育綜合體運營商也陸續(xù)入局。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國已有超過 3000 家教育綜合體。

今年 1 月，育想家獲山東松鶴實業(yè)新一輪千萬級融資，這是 2021 年全國線下教育綜合體領域第一筆投資。同月，趣店旗下萬里目少兒成長中心也正式開業(yè)。教育綜合體再次成為教育培訓行業(yè)焦點。

多方利益訴求下的應運而生

教育綜合體可以說是多方利益訴求下的產(chǎn)物。在線上零售沖擊和消費升級的趨勢下，地產(chǎn)行業(yè)紛紛通過布局“地產(chǎn) + 教育”謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，入駐教育綜合體的教培機構(gòu)可以有效盤活商業(yè)地產(chǎn)存量，帶來可觀的租金和分成，教育的人氣和屬性價值也有利于提升地產(chǎn)價值。

隨著教育行業(yè)政策陸續(xù)出臺，教培行業(yè)開啟了新一輪監(jiān)督“洗牌”，資金監(jiān)管、防疫設備、辦學許可、消防設備、教師資質(zhì)等都成為整頓焦點，伴隨而來的是線下教培機構(gòu)增速放緩、市場不確定性提高、投資信心下降，而教育綜合體可以為教育機構(gòu)提供標準化場地，實施一體化招生、運營、管理，為教培機構(gòu)省下租金、物業(yè)、營銷等方面開支，有助于教培機構(gòu)提升核心競爭力和經(jīng)營效益。

與分散式發(fā)展的傳統(tǒng)教培機構(gòu)相比，教育綜合體業(yè)態(tài)更為集中，既可以滿足消費升級下家長和孩子的多樣化教育需求，同時也減少了家長因培訓機構(gòu)分散帶來的時間成本和精力消耗。部分教育綜合體可以通過管理者的協(xié)調(diào)在不同教育品牌之間切換課程，這又為家長和學生降低了試錯成本。

此外，伴隨城市化進程不斷加快，人們對城市公共空間品質(zhì)有著更高要求，教育綜合體順應了教育培訓市場與消費者對品質(zhì)生活的需求，可以為教育消費和與之配套的文娛消費增長帶來動力，有助于區(qū)域經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。因此也可認為教育綜合體是未來實體經(jīng)濟的新亮點。

典型案例，模式不同

教育綜合體動輒上千平米的規(guī)模、成熟的配套設施、優(yōu)質(zhì)的資源，意味著入局者需要具備雄厚的資金和優(yōu)秀的運營能力。

部分知名國內(nèi)教育綜合體

且談幾個典型案例。一是好未來旗下的同學都薈。相比新東方，好未來在教育綜合體上的布局來得更晚。2018 年 1 月，好未來完成對深圳教育綜合體品牌“同學都薈”的投資，持股比例達到 30%。自此，同學都薈成為好未來教育綜合體品牌，與學科教育、素質(zhì)教育、留學教育和語言培訓等教育服務一起，形成了一套完整的教育產(chǎn)業(yè)體系布局。

同學都薈以綜合性教育服務為入口，定位“社區(qū) + 教育 + 商業(yè)”的文教主題商業(yè)運營商，致力構(gòu)建“家長的文化客廳，孩子的學習樂園”。目前同學都薈旗下已有接近 20 個分薈，項目覆蓋珠三角地區(qū)、北京、上海、成都等地。從深圳開始，同學都薈每在新的城市布局之前，都會對城市的人口比例、區(qū)域功能定位、公共設施等展開深度調(diào)研，突出場地優(yōu)勢。

二是萬科集團旗下的芝士公園。萬科地產(chǎn)涉足教育行業(yè) 20 余年，從做社區(qū)配套到去地產(chǎn)化建立教育平臺，未來或單獨資本化教育業(yè)務。2018 年 3 月，萬科首個教育綜合體項目芝士公園開始試運營，該項目由原寧波日報報業(yè)集團大廈改造而來，打造了以素質(zhì)教育為核心，大眾學習、消費相融合的 ALL-TIME 教育綜合體。相較于其他教育綜合體，芝士公園特點更為鮮明，設計初衷就是以教育聯(lián)動商業(yè)、文化、辦公和長租公寓。

芝士公園用地面積達 3.5 萬平米，業(yè)態(tài)占比最大為商業(yè) 1.9 萬平米，其次為學習中心 1.3 萬平米。學習中心采用分時租賃模式，統(tǒng)一配置教學設備，統(tǒng)一管理智能平臺，包含早教、體育、舞蹈、音樂、美術(shù)、STEM、優(yōu)能、啟蒙中心等 8 大教育中心。入駐教培機構(gòu)是從 21 座城市 200 多家機構(gòu)中考察篩選而來。

三是深圳本土兒童教育綜合體七巧國。其前身是一家主營傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)項目的企業(yè)，2011 年項目升級轉(zhuǎn)型后由傳統(tǒng)購物中心轉(zhuǎn)型為兒童主題一站式購物體驗中心，如今七巧國專注布局兒童服務業(yè)態(tài)。2020 年，七巧國在全國有 12 個超過 30 萬平米的教育綜合體。

深圳七巧國控股總裁蘭強此前曾公開表示， 一家教育綜合體能否形成連鎖，其架構(gòu)并非決定性因素，關鍵還是要看盈利能力。與單純?nèi)腭v教育機構(gòu)的商場不同，七巧國的兒童教育業(yè)態(tài)占兒童中心 50% 以上，零售、餐飲、娛樂等其他兒童業(yè)態(tài)的加入帶來相對不錯的客流量，從而有效降低了物業(yè)空置率。此外，七巧國將線下教育機構(gòu)課程資源進行優(yōu)化，并通過七巧國 APP 線上教育平臺個性化自主組合，實現(xiàn)了家長與教育機構(gòu)“點對面”個性化消費選擇。

四是趣店集團旗下的萬里目少兒成長中心。靠校園貸產(chǎn)品“趣分期”起家的趣店在 2020 年上線跨境奢侈品購買平臺萬里目后，又宣布將場景拓展到少兒教育。今年 1 月，萬里目少兒成長中心在廈門正式開園，中心共 3 層近 5000 平米，趣店對其的定位是“次世代素質(zhì)教育智能綜合體”。

萬里目少兒成長中心采用精品小班制教學，每節(jié)課有 2 到 3 名老師。中心還設置了線下線上結(jié)合的模式，家長可以通過“萬里目少兒” APP 在線購課、選擇上課時間。開設課程有籃球、足球、網(wǎng)球、芭蕾、樂高、鋼琴、游泳、英語、美術(shù)等 9 項科目，年齡段覆蓋 2 - 8 歲。

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教育綜合體運營過程包括前端選址、設計、籌建、招商等，中端實現(xiàn)項目落地和標準化運作，后端則是評估效果、建立篩選機制和管理標準。不同的運營主體其運營邏輯也各有千秋。

第一類是“包租模式”。這種模式多由地產(chǎn)商主導，通過引進和招租外來教育培訓機構(gòu)，建成一體化培訓場所，其與入駐教育機構(gòu)之間主要采取租賃模式或是相對靈活的「租金 + 分成」模式，邏輯還是為了引流帶動消費或是給物業(yè)增值。此類模式代表有萬科成長中心、華岡教育 MALL 等。

第二類是“二房東模式”。有些培訓機構(gòu)會將整塊區(qū)域租下來，除去自身需要的場地外，再將剩下的區(qū)域租賃給其他培訓機構(gòu)，通常也是以租金的方式進行合作。

以上兩種模式的優(yōu)點在于場地資源優(yōu)渥、租戶明確、租金透明、風險較小。但由于商鋪相對分散、各租戶彼此獨立，教育資源無法共享；加上教育綜合體對教育機構(gòu)運營的經(jīng)驗不足、沒有一體化策略，競爭力相對較差，曾有入駐商戶反映，芝士廣場開業(yè)僅 3 個月，主廣場內(nèi)就有大批商戶因為運營混亂、基礎設施管理慢作為、客流量少而退租。

第三類是“拎包入駐”模式。這種模式的核心邏輯是招生，教育綜合體不僅為進駐的加盟或自有品牌提供教學場地和設施，內(nèi)容輸出、教務招生等運營管理內(nèi)容也一并包辦。代表性的項目有新東方“百學匯”、創(chuàng)世紀最 IN 菲克城、天津華夏未來。

此種模式下，教育綜合體與教育培訓機構(gòu)之間的聯(lián)系更為緊密，對團隊的精細化管理能力要求也更高，但研發(fā)和運營成本也更重。且由于很多合作的素質(zhì)教育機構(gòu)并不具備規(guī)?；l(fā)展的實力，在實際運營中，依然是依靠學費收入達到盈利目標，難以實現(xiàn)平臺的增值效應。

第四類是“原創(chuàng)為主”模式。這類模式主要突出自有品牌，如課程品牌均為自主研發(fā)的藝朝藝夕和打造親子一站式體驗的新通樂學城。后者合作品類只進駐課程不進駐品牌。這種模式的優(yōu)點在于規(guī)避引進第三方教育品牌帶來的產(chǎn)品不統(tǒng)一、運營不可控等潛在風險，但也面臨著高昂的研發(fā)成本和人力成本、較高的教研壓力、品牌形象一損俱損的風險，項目之間的流轉(zhuǎn)、學員的續(xù)費留存、學習周期長短等指標也是對主體品牌經(jīng)營能力的考驗。

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困難重重或未來可期？ 

當下，不論采用哪種運營模式，教育綜合體的整體發(fā)展尚面臨著一系列挑戰(zhàn)。

首先是教育綜合體的體量大、開發(fā)周期長，導致成本高、盈利難。數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)辦一座 1 萬平米以內(nèi)的租賃型教育綜合體，啟動資金 500 萬起，而第一年的投入至少需要 1500 萬。加上教育品牌培育和發(fā)展存在諸多不確定性，極易發(fā)生資金鏈斷裂現(xiàn)象。

其次，教育綜合體的定位不夠清晰。單純把教育機構(gòu)在物理空間上組合在一起，并不能實現(xiàn)用教育資源拉動流量的作用，多數(shù)流量還是來自于機構(gòu)自身的存量，而很難帶來增量；而入駐機構(gòu)與綜合體運營方在招生過程中也存在博弈；業(yè)態(tài)種類也不好把控，種類少了不能吸引各年齡段的用戶，不具備匹配高利潤附加值產(chǎn)品的能力，而種類過于豐富、貪多貪全又會帶來超高的管理難度。

人才匱乏也是教育綜合體的大問題。目前整個教育綜合體在規(guī)劃、籌建、招商、品類管理、客戶管理方面都還有不少缺陷，而這正是因為缺少既懂商業(yè)運營又懂教育產(chǎn)品的復合型人才。

盡管教育綜合體這一賽道上還沒有獨角獸，運營模式也還處于試水階段，但大多數(shù)從業(yè)者都對其抱有積極態(tài)度。教育服務具有高度非標、高度體驗化、高度情感鏈接的特點，短期內(nèi)素質(zhì)教育對社交需求、交流互動、實感體驗的需要還無法被線上教育取代，理想的教育綜合體既可以滿足孩子全方位成長的需求，又能為家長提供安全便利的環(huán)境，以消費粘性和社群效應促使品牌提升和地產(chǎn)增值。

要做好教育綜合體，實現(xiàn)延伸“教育 + X”價值，首先要明確清晰的定位，提供的產(chǎn)品要立足于家長和孩子的多層次學習和消費需求；其次要進行系統(tǒng)思考，打通資源壁壘，實現(xiàn)一體化運營、一體化管理、一體化推廣，保障業(yè)態(tài)高效組合、合理布局、相互引流、互利互贏，最后應積極探索共享機制，維護多方互信協(xié)作。如此，教育綜合體，未來可期。

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